...
提起精益生产管理，人们或许有些陌生，何为精益生产管理？精益生产管理就是对品质追求零PPM（百万分之一）的缺陷率，追求客户100%的满意。以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业等方面的内容，但是实施精益生产的一个基本前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升绩效。因此要在整个企业中，特别是告戒现场生产人员，如果出现百万分之一的不良，意味着送到客户手中就会带来100%的不良。 精益生产管理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，如果出现任何不良品，势必造成生产计划和生产管理的混乱。因此没有品质零缺陷的保证，精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。 实现品质零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、...
一个企业走向死亡一般有三个致命因素：应收款、不良品和库存。这里抛出，欢迎各路神仙讨论：1、危害2、预警信号3、对策期待ing……...
问题1 ABC 产品由 A,B,C 各一个组成， 现在BOM要变, C 不用了，改为用一个D. (注意产品名称没变， 客户采购ABC的订单还一直有), 可是这个D现在只有图纸，还没有找到合适的供应商制造，可能这个寻找供应商的过程要2个月。 但这时工程部门已经将ABC产品的BOM 改了，这时为了给客户出货， 工程部门确认原来的C还是继续用。 这给生产和采购造成了很多问题， MRP 也不正确了. 请问各位的公司是怎么处理这个问题。 问题2 我们生产安排一般以工单(manufacturing order）的形式。 在完工时良品以良品形式入库，不良品入不良品库。 本来是没什么问题， 可就...
索尼公司率先提出单元生产方式:
1,应对多品种,小批量,多批次,短交期,Lean生产方式.
2, 减少浪费,缩短交货期,降低库存及不良品
3,按需而变地满足个性化需求的柔性生产系统.
4, 被誉为双E生产方式(环保-Ecology, 经济-Economy)
...
...p; 考核项目完成总产量/检查总产量质量考核/客户投诉考勤设备日常维护工作态度：服从性、配合度分值3535101010 具体考核评分标准：1、产量：达到标准工时的标准产量 90分超过标准工时的标准产量 每超过1％加1分未达到标准工时标准产量 每未达到1％减1分2、质量：当月第一次生产不良品扣10分；第二次生产不良品扣20分，第三次...
...程： 1、 采购部根据生产需求通知供应商送货。2、 货物送到后由仓库做代管处理。3、 生产车间根据生产需要进行领用。4、 月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。5、 财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。6、 物料管理明细到供应商，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)7、 按照供应商的供货比例进行料品领用。8、 针对配件销售出库的时候，会涉及到供应商提供的料品出库。3 应用场景四：宁波某个灯具有限公司：业务特征：供应商代管业务说明：a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价...
...运输
•主副线中的搬运
•出入库次数多的搬运
4.加工本身的浪费
因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费
•在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费
•冲床作业上重复的试模
•成型后去毛头，加工的浪费
•钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费
5.库存的浪费
不良所造成的库存，
半成品所造成的库存
•不良品存在库房内待修
•设备能力不足所造成的安全库存
•换线时...
...，控制产量和品质等方面的信息。产品可以被快速鉴别的意义不只是提高工作效率，更大的意义是可以通过MES对产品位置的跟踪记录，避免在维修站或生产线等处积压大量在制品，减少不必要的浪费。
物料被装配到产品上以后，亦成为被追溯的对象。在MES中，不仅可以知道使用了哪种物料，而且还能知道该物料是哪家供应商生产的，什么时候生产，生产批次是什么等信息。在品质管理方面，MES可以采集生产过程中实时的良品与不良品数据，使品质分析与生产之间的时差缩短，及时发现品质问题，缩短解决时间，防止更多的不良品产生。而且，MES还在一些关键工序及设备提供了上料防错机制，避免更大范围的品质灾难发生。
除此以外，工程部门关心的维修信息也在MES系统中被有效地管理起来。当生产线上发现不良品之后，按照MES的指引不良品将被送往维修站，维修人员采集在制品条码，根据网络传输过来的不良信息，扫描错误代码，并记录解决方案...
...装信息、产能分析、业务销售统计分析等。这些相对简单的、完全根据自身情况进行定制的软件，在相当程度上减轻了人员的工作量，提高了生产效率。但是，随着企业的规模化发展，庞大的物资流量、资金流量、海量的数据信息流、复杂的生产管理流程和多维度生产与销售的立体经营结构，吉顺汽车发现:单凭企业自身的信息化，始终难以解决“企业物流、资金流、信息流不能集成共享”的问题。
吉顺汽车在冲压过程中有时会产生出部分不良品，在以前都是用最原始的手工操作方式:由生产组手填一张不良品维修单，单子随不良品一同转到维修组进行维修，修好后再由维修组手填一张成品入库单，单子随成品入库。因为维修时间经常会很短，很多时候无法从厚厚的单据中正确统计不良品的数量和原因，维修单和入库单常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，实在是一项异常繁琐的工作，既耗人力也耗时间。
为了根本解决上述问题，吉顺汽车选择购买了一整套的ERP软...
也许您在给别人提供配件，您知道别人是怎么挑选配件厂家的吗？ 也许别人给您提供配件，您知道您应该怎么挑选配件厂家吗？ 选择协配件厂家所需考虑的因素：1、质量：全面质量管理情况、质量体系认证情况、不良品率、样品鉴定情况、质量的可靠性、对质量问题的处理2、开发：当前的制造设备和能力、潜在的能力、研究和开发的能力及速度、提供产品设计的能力、对新技术的应变能力3、成本：供应商提供价格的竞争力（包括自身财务情况、营业额及利润率）、对价格变化的应变能力、降低成本能力4、交货：保证交货期的能力、扩大交货的能力、对变化的应变力、JIT交货的应用情况5、服务：稳定性、服务标准（包括运输、包装）、服务改善能力、交流反馈能力6、生产规模7、领导情况 ...
控制不良库存的点滴体会 此CDC库存不良品分为客户退货坏机REBL和包装坏机BLCK，也就是质量有隐患的机器和仅外包装破损的机器。解决渠道无外乎：把REBL进行机器检测，维修和重新入CDC待销；BLCK则让我方仓库负责更换纸箱转成好机。 现在仓库有一笔滞销机器，具体为30多台2004年和2005年上半年入库的机器，当时入库为好机，在仓库储存过程中发生包装破损后没有即使更换，现在再申请包材比较困难了；而REBL库存也持续几个月在3500台以上了。这个数字本身看不出多少问题，整个CDC平均库存大约7万台，高峰会有12万台。可见，这些不良库存占据了很大的比例。 坏机处理不及时属于相干人员的责任心问题，再深入挖掘，属...
我为公司设计了几种单据，但需要对这几种单据起一个贴切的英文名称不知谁能提供帮助？
1。外协加工发料单；[用于外协加工的零星领料]
2。外协加工入库单；[用于外协加工单位在将外协加工半成品交货时开据的单据]
3。形态转换单；[用于一种物料由于某种情况变成另一种物料时所开据的单据一般用于料号变更和生产改制]
4。仓存更正单；[用于仓库日常发现的仓库实物与账面数量不时进行调整时开据的单据]
5。领料单（非工单领料）；[用于一些非工单领料的主要类型有：工程更改、超领、生产退补、制作工装等]
6。退货单；[用于不良品退货时]
7。返修板（RMA）验收入库单；[产成品领发到客户处发现有不良退回给公司并且要求进行维修时办理入库]
8。返修板（RMA）领修单；[生产部从仓库将返修板领走用于维修时使用]
9。返修板（RMA）完工入库单。[生产部的返修组在维修完成时办理入库时使用]
10。...
...年来没有出错货的记录，他们有MES系统在把关。
场景二
张先生在陪一家国际级的大客户在产线上检查。稽核员很少说话，但是张先生看稽核员的长相心里就开始紧张：耳朵很大，而且竖得很高，似乎很小的声音也会被他听到；走路很慢，哪怕一个简单的岗位也会被他盯着看很久，张先生怀疑是不是这个工位有什么问题？
终于，稽核员手按下巴，慢吞吞地开始提问了：
“怎么可以证明每件产品都被这个操作员检查过？”“如何保证不良品不会被流到下一站？”“怎么可以保证不良品维修后回到第一个检测站？”。。。。。。
张先生想拍胸脯保证，但是他知道没有用。从车间回到会议室，稽核员建议他们实施一套MES系统。
张先生开始了解MES系统，MES有时也被称为SFCS（Shop Floor Control
System），国外电子组装行业的很多工厂都在使用，国内也在普及阶段。从一些朋友处了解到，有了这套系统，对提...
众所周知，经销商管理有三大棘手难题：1、货款难收2、退货难处理3、串货难控制。其中退货问题为什么难处理？为什么成为制约企业发展的一个关键因素？为什么会成为企业经营管理、客户服务重要的研究课题？这些问题都要从退货的产生的根源和处理的过程去思考解决的办法。经销商产生退货表现形式主要有：经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种；经销商市场行为缺乏理性，特别是在厂家有包退承诺时，盲目进货造成产品不能及时销售出去产生的过期或积压；经销商主观认为不好销品种；经销商没有主动推广而造成的过期或积压品；合作之前，企业对经销商评估失误，由于资源或网络有限造成的过期或积压品；品质问题、运输破损等造成无法销售的，需要退换的不良品。在这类破损里还应包含部分商超在产品上架、搬倒、存储过程中的破损等特殊情况，这类破损目前很多商超也会将损失转嫁给经销商或厂家；厂商合同终止时，经销商仓库的压货，以及下线可能产生的退换货货品...
...。
2.采购单价管理，严格的请购审批制度，支持多次打回以及请购单的多次转入功能。
3.生产计划要求能灵活地进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。
4.生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常会在规定的工序间进行来回移转的操作。
5.边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。
6.不良品要能区分采购不良品和生产不良品。
7.成本方面要求按照定单分别进行核算。
实际调研后被实施方的实际管理状况：
1.典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐的作业流程，导致管理费用的大幅度上升。
2.采购的价格严格管控，对于超过规定单价的订单，要...
...。
2.采购单价管理，严格的请购审批制度，支持多次打回以及请购单的多次转入功能。
3.生产计划要求能灵活地进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。
4.生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常会在规定的工序间进行来回移转的操作。
5.边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。
6.不良品要能区分采购不良品和生产不良品。
7.成本方面要求按照定单分别进行核算。
实际调研后被实施方的实际管理状况：
1.典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐的作业流程，导致管理费用的大幅度上升。
2.采购的价格严格管控，对于超过规定单价的订单，要...
...p;3.生产计划要求能灵活地进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。 4.生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常会在规定的工序间进行来回移转的操作。 5.边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。 6.不良品要能区分采购不良品和生产不良品。 7.成本方面要求按照定单分别进行核算。 实际调研后被实施方的实际管理状况： 1.典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐...
...，称之为“制令归批”，其目的是为了便于查询和管理整张销售定单的流转过程。2.采购单价管理，严格的请购审批制度，支持多次打回以及请购单的多次转入功能。3.生产计划要求能灵活地进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。4.生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常会在规定的工序间进行来回移转的操作。5.边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。6.不良品要能区分采购不良品和生产不良品。7.成本方面要求按照定单分别进行核算。实际调研后被实施方的实际管理状况：1.典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐的作业流程，导致管理费用的大幅度上升。2.采购的价格严格管控，对于超过规定单价的订单，要求能够提供订单审批的功能。3.库存管理中的废料管理要求能...
一、 人性化管理以尊重、理解、宽容等非强制性手段的管理，充分享用公平、公正、合理的原则而进行的管理活动。二、 柔性管理以沟通为主，说服教育为辅的具亲和力的感化手段以达管理目的。三、 日清法海尔张瑞敏首创“日清法”，原则是事毕日清，推崇事有计划，事必当日处理，以提高管理效率，降低行政管理低效重复的方法。四、 目视管理通常理解为用眼睛看的管理，表现在各种管理活动均一目了然。五、 三现管理三现是指现场、现状、现物的管理方式，现场表示管理者要亲自到现场，要了解现场的状况，要知道现场的何人、何事、为何。六、 脑力激荡法发挥小团体的自主思考，提出主题相关的看法措施，发掘众人智慧潜力的方法，重要原则是不加以干涉。七、 愚巧法即儍瓜都不会上当的方法，理解为充分提供适切的资源方法，设置无法犯错的机会，即最为简单、普通的方法。八、 三不政策三不是指不接收前工序不良品，不制造不良品，不把...
...，零部件专门仓库中则不受此限制。注：大多数先进企业会采用一体式生产方式，既仓库与生产在同一厂房中，中间由缓冲库存连接。在这种情况下存储高度就需要另行考虑了）空箱 必须单独存放，不能到处随意摆放；（空箱单独分类存放最重要的目的是：JIT 生产中与供应商之间需要无缝连接，这样做会将返箱、确认、搬运等过程的时间缩到最短） 线边不合格品展示区需要说明具体问题， ？？？ 线边绝对禁止存放不良品指不合格品展示区的仓库货位必须标识具体存放料品名称规格，必须悬挂标识（人类工效学），（库存标示原则：抬头显示，“零”寻找、“零”引导）货架仓的标准容器也需要先进现出，保证容器均衡的使用寿命；对于料品摆放货架时候，固定位置应当是料品坚固部分（冷凝管就不能平放，防止冷凝片折弯）；（产品包装原则：保护物品不受外部伤害、物品不能因包装自身而损伤、容易搬...
RMA = Return Material Authorization 退货授权是当客人提出产品出现品质问题需要退回时，公司对客人提供的资料进行分析，认为确属本公司责任而同意退货的状况下，授权客人将不良品退回。通常，在最初的合约中，就会将RMA条款明文订立。需要进行授权的重点在于防止客人随意退货或不经同意就退货。
比如：当你的手机出现问题，商家需要确认是否确属产品质量问题，而不是随便就给你换货。
RMA常分为两种:
Return for repair-- 客人不扣款，但退回品必须在一定期限内修好后返回给客人
Return for credit-- 客人直接扣款，退回品不须返回客人。
&...
...。 质检员抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，无致命缺陷的工序产品。 员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检，检验合格后方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量， 不易管理控制，时有突发异常现象。 员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可以不予接收上道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性， 但也会引起包庇、吵执等造成品质异常现象。 多种方式的结合：有机结合各种检验方案，取长补短，杜绝不良品流入下道工序或入库，但检验成本较高。 3工序品质检验...
... 退货或换残产品收货1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。...
...分,如:人工,设备及管理成本,来做为改善的对象.二. 浪费的认识 工厂中的七种浪费 一.等待的浪费. 二.搬运的浪费 三.不良品的浪费 四.动作的浪费 五.加工的浪费 六.库存的浪费 七.制造过多(早)的浪费浪费之一: 等待的浪费 等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的.而...
...件，各个模块与软件之间并没有进行有机地连接，这样一来各部门之间的数据交互成本仍然居高不下。”由于生产部门统计出来的数据跟财务或采购部门无法集成共享，重复录入的现象在不同的环节之间普遍存在，在录入成本上造成了巨大的人力浪费。
而且，这些自行开发的软件都是基于原有的业务流程之上的，它的作用仅仅在于把原有的手工操作流程电子化，无法从流程和管理的根本上去解决现有问题。
例如，吉顺汽车在冲压过程中会产生不良品，用最原始的手工操作时，生产组先手填一张不良品维修单，单子随不良品一起转到维修组进行维修，修好后再由维修组手填一张成品入库单，单子随成品入库。因为维修时间经常会很短，很多时候无法从厚厚的单据中正确统计不良品的数量和原因，维修单和入库单常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，实在是一项异常繁琐的工作。
即使使用软件后，手写的纸单变成了电脑上的表格，单子的流转也从现实中的纸张携带变成了电脑系统上...
...与软件之间并没有进行有机地连接，这样一来各部门之间的数据交互成本仍然居高不下。”由于生产部门统计出来的数据跟财务或采购部门无法集成共享，重复录入的现象在不同的环节之间普遍存在，在录入成本上造成了巨大的人力浪费。
而且，这些自行开发的软件都是基于原有的业务流程之上的，它的作用仅仅在于把原有的手工操作流程电子化，无法从流程和管理的根本上去解决现有问题。
例如，吉顺汽车在冲压过程中会产生不良品，用最原始的手工操作时，生产组先手填一张不良品维修单，单子随不良品一起转到维修组进行维修，修好后再由维修组手填一张成品入库单，单子随成品入库。因为维修时间经常会很短，很多时候无法从厚厚的单据中正确统计不良品的数量和原因，维修单和入库单常常对不上，核查起来需要跨好几个部门，实在是一项异常繁琐的工作。
即使使用软件后，手写的纸单变成了电脑上的表格，单子的流转也从现实中的纸张携带变成了电脑...
我的前一篇文章《VMI的应用场景实例分析》http://blog.vsharing.com/blackhill/A632944.html提到了VMI采购的一些不同行业企业的应用，后有网友就其实际工厂的运营模式，对文中宁波某灯具厂的VMI运作提出了差异性对比分析。我列在下面，作为实际的案例，分析提出来：a) 供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。---一般来说,VMI供货模式下供应商放在客户处的物料是不由客户代为保管的,如果是由客户代为保管,那就失去了VMI操作的某些意义.这些物料多是由供应商自己或第三方如物流公司管理的.b) 一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进...
...点工作组，制定盘点方案，确定盘点范围、盘点方式、盘点日程表等工作安排。要召开动员会，必要时先对盘点人员进行培训，各盘点小组负责人、仓管员、盘点人员组织各自的碰头会，以明确工作安排，盘点物料位置，人员分工等，确保盘点工作务实高效。盘点前，物料要先整理归类，放置在同一区域，盘点用的报表、表格、卡片、手叉车、堆高机、人字梯也要事先准备好。以年终静态盘点为例，采购通知供应商物料要么提前送到，要么推迟再送，不良品在盘点前需退回供应商。生产线的不良品及未使用完的物料按退料手续退到仓库，若为成品应立即办理入库，同时任何的借料、欠料都必须在盘点日期前作以了断。除了有些不易搬动的大宗物料外，车间库位清零。五、实施盘点 盘点应由盘点总指挥统一部署，下设盘点小组、稽核小组、统计小组、保障小组等。各盘点小组组长及对应仓管员负责分管库位区域的盘点，各部门部长到岗督促、协调盘点过程中的细节，盘点过程中遇到任何异常及时...
...量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！第二步曲：紧跟过程控制在管理中，大家都看中结果。因此，很多朋友跟我在谈管理时，说得最多的一句话就是：不管白猫黑猫，捉...
...成本，影响品质。 4、物品随意摆放。易混料，寻找费时间，易成呆料 5、通道不畅。作业不畅，易生危险，增加搬运。 二、常见的八大浪费 在工厂成本中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多？过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 1.不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2.加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和...
AMT 一图一词：六个标准差 Six Sigma
2004年2月12日
六个标准差（Six
Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor
Quality）、缩短交期（Cycle Time
Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个标准差」行动。基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六个标准差」的公司，能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
「六个标准差」的实施，第一步为成立小組，再由小組负...
...; 生产车间：1）按生产计划和用量表领料生产，物料异常要采用书面形式反映。2）半成品要及时出入库。7． 品管：对来料的检验要严格控制，防止不良物料入库，制程检验应加强，防止不良品流入下道工序。8． &nbs...
--------从减少浪费来提升企业核心竞争力神州数码 沈俊杰 讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器...
...酮，DICY，2MI）的联系，询价/跟催报价/议比价。3.根据各部门需求下备品及工程订购单，及时进行进度跟催并结报入帐。4. ...
... 6.10.2 IQC凭收貨單依《进料作业管制程序》执行规定之检验.合格后驗收入库,不合格之材料,要开出不良报告單知会採购,经採购部主管确认后传给供货商,要求供货商做出处理对策并回复该不良报告,如属急需物料且无功能之影响,可申请特采出货,依《特采作业程序》.6.10.3不合格之材料全部退回明鑫給予更換处理,扣除合理損耗之不良,因廠商原因造成則要扣款處理.若原訂單数量不足,需採購重新开立領料单.若無不良品退回,採購開出同材質物料損失單請廠商採購還料衝帳結案.6.10.4若有需要时,可派品管人员驻厂,进料产品末经驻厂品管验收不可收料.6.11产品需作变更时,依产品设计变更作业程序,执行重新送样承认,若因产品ECN旧品需报废的时,採购部应立即清查委外厂商旧品库存,并全部回收至本厂由仓库作报废处理或採購通知委外厂商报废处理,委外厂商末接本公司正式发文通知,不得私自修改或变更模具结构,且不得泄漏模具...
...择的方法、技术、实际行动联系在一起。
４）6Sigma 是由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。
５）6Sigma 是用来解决问题和消除偏差的工具。
６）6Sigma是一种企业文化。
为何要推进６Sigma?
现在世界上绝大部分公司的制程保证能力及各种管理水平处于３至４Sigma.。包括联想在内，我们也是大致上处于这个水平，制程保证能力指数好说，我们可以通过计算ＱＣ的不良品率来计算，那其它方面的Sigma水平是如何来的哪？大家知道，说一个公司好与不好，并不是张口一说的问题，它有很多的达标标准，我们这个数据是通过对我们公司的各个重要评估参数进行评估的结果。比如讲：我们的生产不良品率，我们发工资出错率，我们的测试软盘发放出错率等。好比说，我们对发工资出错情况进行统计，发现在两个月共发出工资条１００００张，其中有３个人的工资发错，那我们的ＤＰＰＭ就是300。大家对照...
...3.加强对供应商的评估,对委外加工厂商的督导,来料检验工作严格按AQL标准检验,质量不合格的坚决退货,再不能姑息迁就。4．本公司的原材料、半成品、成品及其他物料都必须标识清楚，防止混淆和误用及提供可追溯依据，要求生产部和品质部检查落实。标识卡用公司统一印制的标识卡，填写内容一定要完整、准确，字迹要清晰工整。5．产品质量是生产出来的，产品制作的过程控制是相当重要的。生产部门的员工加强自检、互检，杜绝不良品流入下工序。各工序品检要加强巡检，按标准抽检，做好记录，发现问题立即上报，并采取纠正措施。对隐瞒不报者记过处分。各生产车间要做好整理整顿工作，不同产品分区整齐堆放，不良品和良品严格区分开，不能混淆，并贴上不同颜色区分的产品检验状态标识（待检、待判定、合格、不合格），以确保只有通过了规定的检验和试验的合格品方能发出，保持生产的有序状态。加强不合格原材料、半成品、成品及可疑物料和产品的控制，发现...
...忙。不过为了后续操作的方便，在价格确认的过程中，还是有些细节的内容要注意。我们知道，企业若把产品委托加工的话，会产生四类费用。一是委托价格本身要发生的支出;二是委托加工过程中发生的运输费用，既然是委托加工，肯定要先把材料运输到对方去，然后，再把成品运回来，这个过程总会有运输费用的支出;三是检验成本，当从委外生产厂商那边收到他们制作完成的成品时，可能需要检验，有检验的话，就有成本的支出;四是对于一些不良品的处理方式，委外生产的不良品也会影响产品最终成本。为了后续成本统计的方便，在价格协商的过程中，对于这四类费用的支出，该在价格中如何体现等，最好能够遵循以下处理的原则。 对于运输费用来说，最好能够包含在委外生产的价格中。因为这个因为委外生产产生的运输费用，根据企业的成本计算制度，是需要计入到委外生产的成本中去的。若不把这个运输费用计入到委外生产价格中去的话，后续处理就会非常的麻烦，还要进行...
...包给其它厂商，如何在整体战线的延长下，将技术的移转、资源的整合及效率的提升做有效个规划？
6.如何作好技术文件之控管，储存过去的经验？
研发管理另一个令人头疼的问题，即是产品及寄数文件的收、发、存管理。研发人员不喜欢文件管理及维护旧产品，他们喜欢创新、挑战自我；而偏偏文件管理是研发管理之基础，经由研发文件的整理，整合过去既有的经验，建立产品研发知识库，使产品研发更为迅速免去试误的过程，并且减少不良品维修的困扰。
7.如何作好零组件模块化，减少呆料之产生？
而另一个头痛的问题便是呆料的产生。呆料的产生与研发管理有极密切的关系，如何将零组件模块化，使得呆料的产生降到最低？
8.如何于产品研发时建立知识库减少不良品维修之困扰？
当企业建构全球运筹，工厂外移了；这时生产线的不良品维修及售后服务的维修该如何呢？生产技术人员不足、未结工单增加、产品版本控制困难、无法快速维修客户退货，必须准...
...費用中的20%,20%為固定指標。 3. 直接部門：產生退貨原因的部門。 客戶退貨，直接部門承擔所有客戶退貨返工費用中的70%，相關的間接部門承擔返工費用的10%，具體要看間接部門有多少。例如：退貨到噴油部，則包裝部要承擔10%，噴油部承擔70%;品管部承擔20%。倉庫如出錯貨要承擔所有運費及其它費用。 4. 間接部門：不良品流通過的部門。 客戶退貨，所有間接部門都要承擔返工費用的10%。 5. 每1分代表1元，成本核算后將金額轉換成為分數。 6. 退貨金額在100元以內的，忽略不計，不追查責任部門。 補充： 一、產品在生產過程中由於工藝不合理或人為疏忽造成的損失。 二、由於樣品或圖紙資料提供不正確，或...
...控制生产过程，提高产品质量。许多企业通过实施 MRPII/ERP 来加强管理。然而，这些顶层的宏观管理系统无法监控具体的生产流程，在对制造业企业来说是最为重要的生产管理环节出现管理空白。因此为了提高企业的综合竞争力，随着精益生产理论的推进，企业还需要一套高度精细化和智能化的制造执行系统（ MES ）来控制整个生产过程，以使企业向生产制造柔性化和管理精细化方向发展，提高市场应对的实时性和灵活性，降低不良品率，改善生产线的运行效率，降低生产成本。
依据 MESA国际组织统计，企业导入制造执行系统（MES）后：
• 制造周期时间减少了 45%
• 数据填写时间节省或免去了 45%
• 在制品量减少 17%
• 延滞时间减少约 32%等， 同时 MES 还可以实现质量追溯、员工绩效管理、供应商评估等功能。
ME...
...及适量运送。
（3）进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
（4）改善的工具
在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一...
...相关所需单据，将有关的收货资料产品名称、数量、生产日期（保质期或批号）、货物状态等交定单处理人员。1.1.6 定单处理人员接单后必须在当天完成将相关资料通知客户并录入系统。1.1.7 破损产品须与正常产品分开单独存放，等候处理办法。并存入相关记录1.2 退货或换残产品收货1.2.1 各种退货及换残产品入库都须有相应单据，如运输公司不能提供相应单据，仓库人员有权拒收货物。1.2.2 退货产品有良品及不良品的区别，如良品退货，货物必须保持完好状态，否则仓库拒绝收货；不良品收货则必须与相应单据相符，并且有配套的纸箱，配件齐全。1.2.3 换残产品则须与通知单上的型号、机号相符，否则仓库拒绝收货。1.2.4 收货人员依据单据验收货物后，将不同状态的货物分开单独存放，将退货或换残单据及收货入库单，记录产品名称、数量、状态等交定单处理人员。1.2.5 定单处理人员依据单据录入系统。2. 发货流程2.1...
...向机械加工线取货。34．看板取货的原则是什么？答：在必要的时候只取必要的品种和必要的数量。35．看板管理的作用是什么？答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业计划和信息反馈的作用。36．不见看板不发料对吗？答：对，后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要数量的必要零件。37．后工序发现不良品怎么办？答：必须停止生产线，找出不良品，不良品决不送往后工序。38．看板的使用数目越多越好吗？答：不对，看板的作用数目，代表着某种零件的最大库存量，库存量的增加，是所有浪费的根源，所以看板使用数目应减至最少。39．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。40．精益生产方式认为成本控制的重点...
...sp; a.6 Sigma六标准差：借用统计手法及寻找真因七手法及防错机制的(Fool Proof)来追求零ppm不良的品质保护，满足顾客之要求。 b.Standard Work标准作业：要以最少的人力配置，达成目标的生产量及沒有不良品的品质保证之生产方法。 c.Quick Changeover快速换模：锁短产品型号更换而停止生产活动的时间，以提升设备可动率，建立多种少量平准化生产的基础。 d.Jidoka人字边自动化...
...的工作中执行下去；2.5 定期检查仓库设施，严格做好仓库防火、防盗、防潮、防水措施；三．仓管人员职责 3.1 根据生产计划做好日常收发料作业，并为生产部门及时做好物料准备及到料的及时通知；3.2 每日收发料作业的料卡填写，手工帐的准确维护，每日表单需及时上交帐务进行系统维护；3.3 仓储按照5S要求进行日常维护，不良品及时区分处理，退料的及时完成，配合IQC及采购的工作；3.4 定期对库存实物进行盘点，做到帐物一致，针对帐物差异及时找出原因，分析并杜绝再次发生；3.5 对於库存产品量与质的的完好保管，物料异常时配合品质及工程等相关部门做好相关工作；四．物料入库管理 4.1 采购员填写“...
...quo;宁波诚意机械有限公司”，星期三去拜访“金华市广博标准件有限公司”，星期四回到公司，追踪相关的的订单工作，星期五去见一个新客户“方程工具有限公司”。 销售经理可以直接点销售员，查看该销售员的工作计划。假设销售经理看后，觉得不是很合理，可以在系统上直接进行调整。如认为必须先去处理“宁波诚意机械有限公司”客户的不良品投诉问题，可以让销售员星期一就去这家客户，然后，星期二再去杭州诚通机械有限公司拜访；或者要求其星期一赶到杭州，早上去拜访杭州诚通机械有限公司，下午直接去“金华市广博标准件有限公司”。 因为这家客户合作的比较好，这次只是去常规拜访，所以，没有必要去一整天，只要在下午下班前一个小时左右，去跟他们沟通一下即可。如此，就可以节省一天的时间。 销售人员的计划改变后，销售人员...
...quo;宁波诚意机械有限公司”，星期三去拜访“金华市广博标准件有限公司”，星期四回到公司，追踪相关的的订单工作，星期五去见一个新客户“方程工具有限公司”。 销售经理可以直接点销售员，查看该销售员的工作计划。假设销售经理看后，觉得不是很合理，可以在系统上直接进行调整。如认为必须先去处理“宁波诚意机械有限公司”客户的不良品投诉问题，可以让销售员星期一就去这家客户，然后，星期二再去杭州诚通机械有限公司拜访；或者要求其星期一赶到杭州，早上去拜访杭州诚通机械有限公司，下午直接去“金华市广博标准件有限公司”。 因为这家客户合作的比较好，这次只是去常规拜访，所以，没有必要去一整天，只要在下午下班前一个小时左右，去跟他们沟通一下即可。如此，就可以节省一天的时间。 销售人员的计划改变后，销售人员...
.................................... 59配置工序内检查............................................................................. 60实行由责任部门纠正错误............................................................. 61杜绝不良品..................................................................................... 62计划变动时的应对措施................................................................. 63设备异常停止情况的排除.......................
