部门准备出一份内刊，主要是关注宏观环境、涉及产业信息以及关注竞争对手的情况，希望各位大虾能够提供一些建议，或者提供一些公司的内参...

虽然从公司IT部门成立至今已有三年时间,但一直以来忙忙碌碌,却无法改变我们是修电脑的部门的观念.IT部门的核心业务是什么,岗位和职责如何定位,我想在很多高层领导的意识上都是比较模糊的.所以从今年开始,下决心加强内部的建设.首先,当然从岗位的定位及职责开始入手.学习了IT服务管理的有关书籍,结合自己对工作的认识,看了一些文章,结合部门目前现有的人员,对岗位进行了重新的规划,分为运行维护(网管,桌面维护),软件开发及实施,网站建设、电子商务,电子信息收集，内勤管理，及部门经理的岗位。当然不是每人一岗或者几人一岗，而是一人多岗了。可惜，参照的东西实在太少，特别是在我们这样的中级城市中，也只能是瞎子过河，摸着走了。...

信息部门是想成金身正果的部门。信息部门的人员不仅想将业务运作、部门连接、生产管理、人力资源管理、财务管理等统一在一个系统里，还想着梳理流程、提升管理、拟合战略、规划发展、预测市场等管理变革上的事情。然而，业务部门想的只是斩妖除魔，拿下订单，取得实际的利益，解决企业当下的难题。在这种情况下，信息部门在进行IT规划、IT建设时，不断要求业务部门配合，甚至变革其工作方式与岗位安排，经常出现的情况就是“业务部门徘徊在IT建设之外”。 “一把手工程”成了业务部门的紧箍咒。而IT部门呢，虽然有通关文帖，也有许多神佛的口头支持，但信息化征途多灾多难，一个IT建设项目竟成了信息部门“IT释厄传”。   情景篇：信息部门VS 业务部门，项目中的暗战 分析篇：信息部门VS 业务部门，成就幸福联姻 全部正文，已经申请获得AMT ID的企业会员请用ID登陆，直接查询文档号码0...

请教各位,跨部门流程梳理如何入手?1、因集团（销售额已达20亿）业务发展迅速、规模不断扩大；管理难度增大，协调事物增多；2、想按BPM，J即企业流程管理思路。...

嘉宾：联合汽车电子IT总监  仲强先生AMT 咨询顾问 葛星先生主持人：AMT公共知识库 主编 苏丹 苏丹：2005年10月，权威研究及分析机构Gartner发表报告称，企业的IT部门与团队正在经历一场翻天覆地的变革。 到2011年，有四分之三的IT部门将要扮演与现在截然不同的角色，至少有10% 的IT机构将被解散，另有10% 以上的IT部门将转向企业内的其他日常职能部门。两位认为IT部门在将来可能会有哪几条路要走？ 仲强：我觉得IT部门可能会有几个发展方向：“T”(Technology)的这部分可能会发展成为一个独立的技术公司；“I”(Information)会融入到各个业务部门当中去，成为他们的一部分；另外，一部分“T”的人员可能会做开发。走入到业务部门中的“I”的那部分人员不会去做技术开发，所以还会有“Develop”这部分职能的存在。目前我们部门的...

图片： =600) window.open('http://blog.wise111.com/attachment/Mon_0708/39_2171_e76fa607d14d724.jpg');" onload="if(this.width>'600')this.width='600';if(this.height>'800')this.height='800';"> 课程设计背景：      企业部门设置越来越多，越来越周全，于是，各部门之间由于诸多原因引发的工作效率低下，互相推委，甚至影响企业正常运营的事件会经常发生：在公司面临的客观环境无法改变，企业目前的客观机构设置和制度无法做出调整的状况下，如何让各部门之间能顺畅的配合齐心共力呢？ 跨部门沟通课程目标：?    &n...

　　 　　公司现在发展的规模已经成为了当然的行业翘楚，从销售额的维度已经远远地将竞争对手甩在了后面。不过，10多年的发展，与其说是公司的成功，不如说是销售策略的成功。公司在这持续数年的快速增长过程中，生产、品管、采购、物流基本上是被增长的业务拖着走，而现在越来越明显的趋势彰显出生产、物流系统已经成为制约甚至摧毁公司进一步发展的桎梏。 　　所以我从去年接手企管部，就一直试图在公司层面推动筹建PMC部门。公司现存的一些管理体制几乎可以用“匪夷所思”来形容，例如，将生产和品管捆绑在一起，导致的结果出现全面的质量失控，质量索赔成为鲸吞公司利润的主要因素；再例如，各制造分厂被赋予很多不应该具有的职能，使一个单纯的制造执行单位兼具了从品管、采购、物流一直到技术的职能。而这些还只是一些“肤浅”的问题，更关键的是，公司复杂的产品和生产、供应系统竟然没有专门的计划控制环节。换言之，公司的生产、制造、物...

Christopher Koch 能提供安全、稳定的IT设施只是IT部门被企业接受的底线，要想生存，你必须转型。         如果有什么比预测未来还要困难的事情，那就是就未来达成一致意见。影响今日IT 的那些趋势非常易于圈点——外部采购、全球化、管理加强、复杂性增加以及对业务增长和回报的无止境追求，但是接下来若干年当中，这些趋势将集中到一个问题上来——它们将如何决定IT 部门的规模、构成和战略。显然，回答这一问题要困难得多。         为了解答这些问题，我们求助其他研究成果——不只是来自《cio》英文版的“CIO 状况调查&rdq...

后现代IT 部门 Christopher Koch    IT 将会承担更多业务创新的责任     IT把过去40年大部分时光都花在了业务流程的自动化改造上。IT 能做的更多，但那不是业务所要求的东西。“公司业务到底想要什么，今天这样话题讨论的关键在于——为了在市场上一起成为赢家，IT 打算如何与我结成伙伴关系？业务部门明白这个世界充斥着顾客永远都不想要的产品和IT创新。你只要知道：顾客究竟会在何时要求得到iPod和Google搜索服务？一旦他们得到这些东西，那么他们离开它们就活不下去。”美国电信巨擎Verizon的cio Shaygan Kheradpir 这样说。 在未来3最希望IT员工具备的技能     项目管理、协作、实用知识、行业知识、业务流程再造、用户关系管理、谈判、变革管理、沟通和管...

...独特的产品系列，包括管理汇报和商业智能软件，提供跨应用的报告、分析处理、报告时间表安排和警报。Vision利用强大的内置分析功能，让用户进行实时或预先处理的突发查询、汇报和分析，以及轻松地进行应用的全面检查。 SunSystems exfm财务及绩效管理系统 全新的SunSystems exfm是市场上唯一的由单一供应商提供，全面整合财务管...

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采购部门KPI...

部门考核制度...

部门职责范本...

各位大侠，我目前在弄集团各部门的部门职责，有几个疑点，请大家多多出建议：1、是先弄部门职责还是先弄部门内个人职责？2、部门职责有没有很好的工具或方法啊？3、部门职责划分时，跟分公司总经理是什么样的一种关系？请大家多提宝贵意见，多谢！...

一个部门研发，从谈需求开发培训等等，没有明确分工；另外部门做实施。两个产品有交叉。...

最近在整部门规划，一些概念有些迷糊——部门使命和部门定位，目标与目的，如何定义和区分，请哪为高人指点一二，谢谢！...

上传一篇文章，希望能打开大家的思路，更好的理解IT战略的重要性，以及IT部门的改革...

为了加强员工的团队意识，我想把部门考核作为个人考核的一部门，也就是说无论个人表现再怎么出色，如果团队不出色也会受到影响。我们企业的特点为：1.是做稀有能源的，不愁卖，愁的是怎么让销售人员卖出高价来。（因为是垄断，没有市场指导价。）　　　　　　　　　2.员工的个人竞争意识很强，但根本没有团队的意识，包括中层管理人员也是。 如下是我想的部门考核指标，请大家帮看看。　　　　　　　　1.销售费用率2.销售计划完成率3.客户满意度4.团队建设：员工的工作效率、员工自我提升、授权与工作指导、考核的公正性。。。。。。5.管理：部门制度、流程的完整性、实用性。6.合作满意度：部门和内部协作能力、服务质量、工作态度...

最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。这次感受到的主要有三种形式：1、表面上积极，实际上得过且过在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益出发。2、能推就推，能拖就拖很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规...

对IT部门的改造 传统意义上的IT部门就是负责企业局域网络的维护,公司IT设备的日常维护以及企业应用系统软件的维护等等.他们不熟悉企业的业务流程，以前总是用户需要什么，我们的IT部门就开发什么样的系统来满足用户的需求,没有考虑过需求的合理性以及如何更好的为用户服务.但是在信息时代，企业管理的信息化已经成为了企业管理中极为重要的一部分，如何更好的发挥IT部门的作用成为了企业信息化成败的一个关键因素. 这里笔者推荐一个对IT部门进行BPR的成功案例: 长城国际公司在ERP项目实施之前的IT部门和绝大多数公司的IT部门一样是纯技术部门，大家都没有业务背景，以前一直存在着业务部门和IT的沟通不善，造成新的业务需求不能从根本上最好的满足要求的问题。在ERP实施过程中该公司由来自业务部门的熟悉相关业务流程，富创新意识的人员以及IT部门人员共同组成项目团队，和顾问一道从业务和技术两个角度并结合企业...

嘉宾：联合汽车电子IT总监  仲强先生AMT 咨询顾问 葛星先生主持人：AMT公共知识库 主编 苏丹苏丹：2005年10月，权威研究及分析机构Gartner发表报告称，企业的IT部门与团队正在经历一场翻天覆地的变革。 到2011年，有四分之三的IT部门将要扮演与现在截然不同的角色，至少有10% 的IT机构将被解散，另有10% 以上的IT部门将转向企业内的其他日常职能部门。两位认为IT部门在将来可能会有哪几条路要走？仲强：我觉得IT部门可能会有几个发展方向："T"(Technology)的这部分可能会发展成为一个独立的技术公司；"I"(Information)会融入到各个业务部门当中去，成为他们的一部分；另外，一部分"T"的人员可能会做开发。走入到业务部门中的"I"的那部分人员不会去做技术开发，所以还会...

部门级会计软件主要是指从会计部门单方面需求的角度开发形成的会计软件。属于传统会计软件的范畴，主要目标是在满足用户单位会计核算要求,提高会计核算的效率和质量。核心模块——账务处理模块和报表处理模块，各类专项核算模块（工资、固定资产、成本、应付、应收、存货等模块）完成各类专项核算工作。...

我现在在一家私企，以前也在私企做过，但这次特别感觉到在这里部门之间的沟通不顺畅的问题，很多消息都没有及时知会可能需要知道的人～都不知道到底问题在哪里？...

SAP重组开发部门 AMTeam.org消息：德国软件制造商SAP计划重组其开发人员，以流程化其工程和客户服务行为。 SAP将重新分配开发人员进入三个新的团队，其中每个由一个SAP董事会成员监督，并且每个团队有独立的收入和客户满意目标。三个团队是：制造业、服务业和金融公共服务业。 另外，SAP计划创建第四个开发部门，称为应用平台和架构Application Platform and Architecture，该单元，该部门集中于SAP的下一代架构。公司说新的架构在今年早期曾经介绍过，是SAP本年度最重要的战略意图。新的架构可以使SAP最复杂的业务管理应用通过使用流行的IBM和Microsoft开发工具，更容易维护和定制。SAP为19000多个客户提供软件，并且于Oracle、Siebel Systems和Peoplesoft在商业应用市场上激烈竞争。 ...

SAP重组开发部门 AMTeam.org消息：德国软件制造商SAP计划重组其开发人员，以流程化其工程和客户服务行为。 SAP将重新分配开发人员进入三个新的团队，其中每个由一个SAP董事会成员监督，并且每个团队有独立的收入和客户满意目标。三个团队是：制造业、服务业和金融公共服务业。 另外，SAP计划创建第四个开发部门，称为应用平台和架构Application Platform and Architecture，该单元，该部门集中于SAP的下一代架构。公司说新的架构在今年早期曾经介绍过，是SAP本年度最重要的战略意图。新的架构可以使SAP最复杂的业务管理应用通过使用流行的IBM和Microsoft开发工具，更容易维护和定制。SAP为19000多个客户提供软件，并且于Oracle、Siebel Systems和Peoplesoft在商业应用市场上激烈竞争。 ...

对于任何一家金融机构来说，技术永远是为业务服务的。因此，IT不是万能的，但没有IT又是万万不能的。同样，中国金融业今天虽然已经拥有世界上最先进的IT技术和掌握技术的人才，但是，这些先进的技术和人才似乎还没有完全放射出他们所应具有的光芒…… 陈静是一位业界公认的学者型的政府官员，作为中国人民银行科技司司长，他在中国金融信息化领域具有良好的口碑和极高的声望。出于特殊身份的考虑，陈司长对媒体一向出言谨慎。在本报2003年中国cio年会金融分论坛召开前夕，本报记者再次以独家专访的形式，就中国金融企业里的IT部门未来向何处去、IT技术对金融业务创新的影响以及在中国金融业建立CIO机制的重要性等热点话题，同陈司长进行了深入的交流与探讨。 “业务”换位主导创新 陈静观点: 今天在中国金融信息化领域所发生的第一个深刻变化就是，真正主导IT推动业务创新的部门，已经从原来的IT部门...

在IT基础设施和系统到位后，IT负责人如果不思部门转型，被边缘化的可能性会逐渐增大。cio和企业IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后，如何为企业创造新的更大的价值? CIO和企业IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变?随着企业规模的发展、业务和组织复杂性的增加、市场竞争的加剧和“世界变平了”，企业如何利用CIO和IT部门的能力优势，建立新的组织能力和核心能力?在企业追求卓越绩效的过程中，信息化应该扮演什么角色?变化趋势Gartner公司在“2006年CIO状况”中指出，如今的IT部门引领着组织信息与流程的转变。IT部门的这种新职能虽然仍以IT为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程等战略性资源上。据Gartner预测，到2011年，IT部门的人员与2005年相比，会减少20%，内部技术工作量将减少40%，但信息、...

我刚刚碰到一件事情： 系统里有一种订单类型，原来在项目快结束的时候，经过项目组、销售管理中心、物流部的讨论，决定在2004年7月1日终止这种订单类型。 后来项目组撤了，顾问们没有完成这件工作就走了，留下一群刚刚入门的关键用户。由于系统还存在其他问题，这个问题就被慢慢的遗忘了。 今年8月份，我们的内部ERP顾问发现这种当时决定终止的订单类型又开始有订单上来了。他感到很震惊！马上问另外的一位顾问，是怎么回事。他说这是业务部门的事，他也不知道怎么回事。马上和业务部门联系，由于原来参加会议的领导人已经调往其他岗位，业务部门说他们不知道有这个决定，他们上这个订单是根据业务需要来定的。 事情就这样僵持了，谁都说自己没有责任。 我分析了一下，产生这个问题原因： 1、首要的原因是当时的外部顾问公司没有解决这个问题就撤了； 2、外部顾问公司撤了以后，没有交待专人处理这件事情； 3、项目管理上...

IT部门的利润化 朱琼   想办法让IT部门盈利，是否会缓解IT经理们的压力？当信息技术逐渐渗透到业务层面时，一个稳定、高效的信息技术支持队伍已经成为企业比拼的重要筹码。银行业可以证明，那些“跑得快”（新业务推出得多）的银行，必定是信息技术应用得比较先进的银行。早在1982年，日本的银行界就有一个约定俗成的规矩：前五号人物中至少有一位来自信息部门。而英国更甚之，银行的前三把手中必有一位曾主管电脑中心。据招商银行技术总监徐连峰介绍，拥有170人的招商银行电脑部的任务之一就是业务研发，为业务部门提供用信息技术武装起来的新业务。 要拥有这样的队伍，企业就必须增加对信息技术的认同感。而在我国企业信息化发展历史不长、IT价值没有被充分认可的背景下，国内企业的信息部门只是被视为一个服务部门，一个只花钱不赢利的成本中心。由于没有直接创造利润，大部分IT经理在企业中受重视程度没有业务...

其实你说的也有道理:我们公司有的是QAD公司的MRP2软件:财务软件无非要适合我们的会计核算组织程序:我们客户化以后的软件也能满足会计部门的需求. 在成本方面主要是和eyes讲的那样一个差异分摊的问题:这个问题一直在困扰着我们:我们系统提供的报表会列出列出相应的差异:但是会计部门没有实际的去分摊. 还有一点是期间的观念:会计还在强调一个期间的观念:我们系统对这一点可能比较差 一些:(如:期末的库存=期初库存+本期的进料-本期的发料)....

IBM 重组软件部门 AMTeam.org消息：IBM将在明年一月份重组其软件部门，以便提供垂直集中的特制软件包。IBM还计划与其他独立的软件开发商联合开发IBM的软件产品。 同时，在2004年1月份，IBM将对现有的13，000名销售人员和售后支持人员以及20，000名软件工程师进行精简。 IBM发表声明，其软件产品，包括知名品牌产品，如Tivoli, Websphere, DB2, Lotus和Rational，将会被集成，并主要面向制造业、金融服务和零售业。 这个变化目的是为了推动IBM软件产品持续发展，也是对过去四年里合并的多家企业资源的整合。IBM把这个重组看作是IBM从1998年推出软件应用市场以后的一个重要的举措。 Big Blue也希望在去年兼并PricewaterhouseCoopers公司以后可以在咨询市场内得到更好的应用。 ...

很早的时候，创新部领导人就通知我说2月10日有一个部门活动，也请我参加，可以带家属。我说我去的。本周三，我到了系统创新部，看到了活动清单，没有我的名字，没有我的名字，妈妈的，我可知道了！！但我这事早已和女儿说好，没有办法，我就当作不知道的给那个恶心的领导人发了个信息，一会，就有人打电话给我，说活动的事。什么事吗？真是的！！要不是和女儿说好，我才不会去呢。看的出来，我走是对的，不走也许也是对的，现在感觉是说不好！但我已经离开，我就会在新的工作部门认真的工作，做到最好！！...

管理者，在时间管理上往往不能自我掌控，有其时间计划与实践脱节等自身原因，来自上级、同级的临时干扰，下级的不断汇报等是其重要原因，工作环境的不理想也是一个实际的情况。如何做到主动出击，减少干扰，保证时间计划的落实？下面举一个部门经理的一天时间管理安排的案例，与大家探讨分享。 部门经理的一日时间管理计划 8.00----8.30   到主管领导汇报工作；（领导管理）汇报内容：1）昨天重点工作完成情况；2）领导今天有哪些计划外安排；3）汇报今天将做哪些工作，如上午9-----10.30分撰写项目报告；下午14----15.30份召开大客户分析会等。此为“一石三鸟”，即及时汇报了情况，有了解上司今天的动态，调整自己的工作，又告知自己在主要时间段在干什么，上司会在这一时间段无特殊情况不打扰你，达到了“管理上司时间&rdquo...

前几天在与一些物流的朋友在QQ网络群里聊天时，大家聊到了这么一个话题"部门衔接"；"小伙"说这是很多企业的领导都在头痛的事情。确实是这样，因为中国的很多的企业的内部管理都是一个自我认为较完善的管理模式，实际上，这些所谓的完善也仅仅只是在部门本身做的较好，在这里只用了较好，是因为还是有很多的公司不能把部门的职责划分发清晰，所以不能称之为好。大家都很认真，并且也做了充分的交流，得出以下几项主要的影响部门衔接的主要原因：一、员工素质一个成熟的企业，一定要在人力资源上有一个熟练的人才招聘方案；通过招聘方案可以招到素质高、专业知识强、有工作经验等相关能力的人才，只有这样才可以更好的让公司走入正常运作的状况。成熟的、有工作经验的员工可以很快的，很好的融入公司的流程中，并且可以在运作中很好的也相关部门配合工作，并能在运作中找到自己的工作中的不足，可以及时改进，还可...

以机构改革推动“政府职能转变”，一直是历次政府体制改革的核心；而探索实行“大部门体制”，其核心要义不是增加部门而是精简　　“抓紧制定行政管理体制改革总体方案”——在一个月前闭幕的中共十七大的报告中，这个表述赫然在目。中国政府机构改革何去何从，将成为各方关注的焦点，而“探索实行职能有机统一的大部门体制”，更引发国内外诸多猜测。 　　11月13日至15日，第四届“中欧政府管理高层论坛”在北京召开，国务委员兼国务院秘书长华建敏等高层官员出席。这次论坛围绕“行政管理体制改革和提高政府效能”展开，其研讨内容更像是对未来政府改革的思想“预热”。 　　该论坛的六个议题，包括政府职能转变与解决民生问题、政府机构设置与...

IT经理们应该把更多精力放到如何帮助CEO降低企业管理与运营成本，如何把企业的注意力集中到核心业务上来。 很多企业在搞信息化的同时将ERP的实施放到了IT部门，而目前的IT部门主要工作仅仅是维护公司IT系统，进行一些服务性工作。从这个意义上来看，信息化是IT部门变身的机遇。甚至从某种意义上讲，此IT部门已非彼IT部门，只有把过去烦琐的工作交由他人来负责，IT经理或cio才有可能把主要的精力放到如何提高企业的经济效益上来。 变身的方法 在企业中，IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在一个困惑,即无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度永远不会很高，虽然它仅占整个业务成本的1～2%，甚至更小，CEO更多关心的是收益，是销售业绩。 这导致了很多IT经理在职业发展道路上面临选择——是去做业务，还是继续做IT经理。其实IT本身就是企业的一个基础设施，要从IT经理变成CIO，I...

成功的部门经理 工作三年了，各个方面都表现不错，但是职位上一直没有什么变化。眼看跟公司的合同 到期了，公司为了留住人才，提拔我作了部门经理，呵呵，真是很高兴。但老板私下里 也跟我说，我各个方面都不错，业务、人缘、能力都可以，但是还缺少管理者的气质， 还要练练。 这管理者的气质怎么练呢？苦恼了很久；作为新提拔的经理，员工们也都不是很佩服。 终于有一天，在酒席上，老板吐了真言，小王，你去买个lenovo的手机用用。 老板就是老板！ 这句点拨，事后证明，绝对可以与当年一位道家达人暗示一位孙姓的猴子三更到后门学 艺之事相媲美！ 正巧，手机刚丢。于是，直奔国美，790元购得一款lenovo的G620C手机。 那么，这个lenovo手机和当管理者有什么联系呢？我深深的陷入了思考，经过清晰的分 析，得出以下论断： 1、从价位和品牌看，老板应该不是想让我买了送他，所...

工作三年了，各个方面都表现不错，但是职位上一直没有什么变化。眼看跟公司的合同 到期了，公司为了留住人才，提拔我作了部门经理，呵呵，真是很高兴。但老板私下里 也跟我说，我各个方面都不错，业务、人缘、能力都可以，但是还缺少管理者的气质， 还要练练。 这管理者的气质怎么练呢？苦恼了很久；作为新提拔的经理，员工们也都不是很佩服。 终于有一天，在酒席上，老板吐了真言，小王，你去买个lenovo的手机用用。 老板就是老板！ 这句点拨，事后证明，绝对可以与当年一位道家达人暗示一位孙姓的猴子三更到后门学 艺之事相媲美！ 正巧，手机刚丢。于是，直奔国美，790元购得一款lenovo的G620C手机。 那么，这个lenovo手机和当管理者有什么联系呢？我深深的陷入了思考，经过清晰的分 析，得出以下论断： 1、从价位和品牌看，老板应该不是想让我买了送他，所以肯定不是索贿...

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家乐福SD的功能?主要职能有那些?如何接触?...

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在前辈的方法中整理出来的，主要目的是想能全面、直观的有些概念。整理的粗糙，希望对我这样刚入门的人有些帮助。...

从什么地方下的，现在给大家共享一下。...

我们大部门是做客户服务的，我负责下面的一个客户培训部门，本来职责比较清晰，就是向客户提供技术培训。但是，部门本身人员的技能也需要提升，我们就从一开始就在承担客户服务部门的内部员工培训。由于和其他客户服务部下的部门是同级的，感觉协作起来比较困难，应该如何定位这种部门？...

信息部门与其它部门之间常常陷入僵局，业务部门总是抱怨自己的IT需求不能得到很好的满足，信息部门却又指责业务部门的IT需求不切实际。IT建设要想获得切实的收益，就必须解决这信息部门与其它部门之间的冲突，否则，每一笔IT投资都可能成为他们相互抱怨的新的导火线。 　 信息部门如何消除与其它部门的矛盾 　 周祖军 王玉荣 问题的提出 在做IT规划咨询项目时，我们几乎都会遇到这样一种现象：其它部门的员工对信息部门抱怨不断，认为每年都投入了大量资金，并对自己的业务操作没有带来多大的改善，想要的数据也仍然查不到。而在信息部门访谈时，却又听到技术人员满腹怨言，认为信息部门整天忙碌，不仅换不来其它部门的一句赞扬或感谢，相反还要...

作者：徐嵩泉 企业在信息化建设中，业务部门有需求，信息部门有技术，他们是两个密不可分的协作者。然而始终困扰企业的问题就是：他们分别作为IT服务的提供者和IT服务的需求者，他们在信息化建设过程中，究竟相互扮演着什么样的角色？应当如何分工合作？谁拥有更多的话语权，而谁又应该最终对项目负责任？ 信息化决定权之争 要理清信息部门和业务部门的关系，首先就绕不开信息化需求的问题。信息化建设是要为业务服务的，这已经成为信息化建设的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就会失去意义。但是信息化需求到底由谁说了算呢？对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识的，而是经过了一个曲折的发展历程。 在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，我们可以根据信息部门和业务部门双方对IT需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：启蒙阶段、IT部门决定阶段、业务部门决定阶段、IT与...