...前敲敲字而已。 很明显，至少，你需要将你的知识劳动力进行分类。因特尔公司（Intel）过去一直在职责和技术方面将其所有的知识员工一视同仁，但它最近采用的方法允许一些变通。（轮流地使用标准工作间的方式使得有可能减少总的空间需要（因为不是在任何的时间里所有的工人都在）并且增加雇员的满意度，提高员工保留率和士气。 一个简单而便宜的让知识工人保持愉快的方法是在他们的工作环境中给予一些自由。产品设计公司Ideo就是这种方法的一个榜样。它们那里的雇员可以带任何东西，从冲浪板到老式的摩托车，去定制他们的空间使之活泼起来。这并不花Ideo公司的任何钱，但是它却使工人很高兴，这使得该公司成为全球最有创造力、最能产的设计公司之一。 类似的，我们发现“在家里工作”的问题应该是很大程度上由个体来决定的事情。让人们在家里延长时间地工作，结果似乎不是很好——看不见，想不到，如此等等。所以公司减...

奥博美是上海一家电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子领域产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业，短短几年内奥博美从三个人的团队迅速发展成200人以上的规模，其中高级专业科研人员占100余人。 公司上信息系统是出于自身的行业特性以及公司迅速扩展的业务的考虑。该公司的手机设计属于典型的技术密集型行业：一个手机若细分到单个电子元件，其零部件数量可达一千多种；产品结构精密且复杂，大量的电子元件、精密的机械构造件加上软件才能构成一个完整的产品，其组合方式有无数种；开发设计是个动态过程，上游的零部件供应商及下游的手机厂商的一个规格参数变动，可能会引起无数相关设计数据的变化；在产品小批量试产阶段暴露出来的质量问题，大部分都需要追溯原设计资料并改进设计，而产品改进导致的多套设计数据版本则使信息管理...

...的办公室，要求总经理允许他跟踪观察一周。他后来又用类似方式观察了四个ＣＥＯ，他据此做出的研究发表于《哈佛商业评论》，获得该刊当年的麦肯锡最佳论文奖，是经典文章之一。当然，他的研究仅仅是针对管理者，而不是现在意义更为广泛的知识工作者。 “泰勒精神的重生”并不只是适用于提高知识工作者生产率的管理研究，实际上，它对知识工作者和他们的公司本身同样非常有启发。ＩＤＥＯ公司可能是世界上最有影响力和创新能力的产品设计公司，在美国《商业周刊》2003年度最佳产品设计评选中，ＩＤＥＯ获得3个金奖、3个银奖和2个铜奖，从1999－2003年合计获得50个此奖项。 这家公司在一次电视...

一味迷信“成功案例”，是企业信息化实施失败的一个重要因素。 奥博美是上海一家电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子领域产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业，短短几年内奥博美从三个人的团队迅速发展成200人以上的规模，其中高级专业科研人员占100余人。 公司上信息系统是出于自身的行业特性以及公司迅速扩展的业务的考虑。该公司的手机设计属于典型的技术密集型行业：一个手机若细分到单个电子元件，其零部靠纱镆磺Ф嘀郑徊方峁咕芮腋丛樱罅康牡缱釉⒕艿幕倒乖旒由先砑拍芄钩梢桓鐾暾牟罚渥楹戏绞接形奘郑豢⑸杓剖歉龆蹋嫌蔚牧悴考┯ι碳跋掠蔚氖只痰囊桓龉娓癫问涠赡芑嵋鹞奘喙厣杓剖莸谋浠辉诓沸∨渴圆锥伪┞冻隼吹闹柿课侍猓蟛糠侄夹枰匪菰杓谱柿喜⒏慕杓疲...

...个顾问，你要注意观察，领导是在那里饶有兴致地听他谈一些很可能是不着边际的想法，还是不断用一些行业术语和数据来和人家讨论，在对方答不上来的时候，用慈祥的笑容环视左右，让对方连鼻子上的那点儿灰都来不及擦，就赶紧走人。拒绝接受新思维是“朽人”们自我保护的自然反应。因为新思维代表着要否定过去，包括过去的辉煌，代表着要费脑子去重新思考，代表着费精力去做过去没做过的事情。最近接触了一家产品设计公司，他们做消费者调研要做到目标消费者的卧室里去，让自己的工程师在目标消费者的卧室里加一张床来体会消费者的思维和行为。这样深入的消费者调研与我们去市场调研公司买数据之间差了几个数量级，想接受都难。如果不去积极地拥抱，听这些就像听故事，过去了就算了。第二征兆：公司资源长期集中在个别部门，而公司的战略总是在假定资源不重新配置的基础上去制定5企业的价值链是一个循环，从产品的构思到原材料采购到销售...

...变到以人为本的这一质的飞跃。现在，我们的重点不在于出好创意，而在于培养员工；我们不在创意上投资，而在员工身上投资。我们努力创造一种学习型文化，把我们的员工培养成终身学习者。” 　　故意制造混乱 　　通常情况下，建立企业就要保证秩序，避免出现混乱的局面。但是，有些创新型企业却是生来就喜欢“捣乱”的。只有这样，创新才能蓬勃发展。在这方面，IDEO这家全世界最大的工业产品设计公司让我们看到了通过“混乱”释放出来的创造力可以何等惊人。在它那些著名的产品之中，就包括了第一只苹果电脑鼠标。 　　那么IDEO是如何“捣乱”的呢？首先，他们把传统的组织结构扔在了一边。公司的总裁兼CEO布朗（Tim Brown）说：“我们的管理结构很松散，既不会把人关在一个个部门里与外界隔绝，也不会让他们卡在职位阶梯之中受制于上...

备战IT咨询服务 单晓春 把咨询服务做成一项直接带来收益的业务，集成商需要脱胎换骨的转变，这也是集成商进入新经济领域的唯一通路。   有人问：何为道？答曰：天地为道。又问：何为佛？ 答曰：佛在心中。 不明白的问明白的，这就是“咨询”吧。 占国内IT企业相当数量的系统集成商，以前一直在做这样的工作。每进行一个新项目，SI必须与客户充分沟通，然后根据自己的经验提出方案，这就是一个咨询服务的过程。但为何到现在，我们要强调咨询业务，最主要还在于价值体现的层面上，以前那些咨询都是免费的，作为销售硬件设备的手段和铺垫，那时硬件利润可以COVER咨询的成本。 现在不一样了，并非所有的IT项目都与硬件相关，咨询独特的价值必须突显出来。而以前免费的服务现在不可能让客户付费，提高咨询服务自身的层次，更深层次的介入用户的业务与管理，是咨询价值实现的有效方法。 ...

...必须在一起工作的领地。 他们还明确了机构的目标--一个将群体的不同成员联合起来的共同的目标或理念。（在这种情况下目标通常是"容易实现而含义丰富的"。日本人习惯于隐喻的或者对于美国人来说隐晦的用语，既指出了共同的方向又不会因为过于明确而抑制了创造性。）     知识的产生其本身显然是有价值的， 但它不是知识活动唯一有价值的成果。IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行"例行工作式的革新"。14 该公司按照规则组织正式的专家讨论----3到10名参加者进行1到2 小时的会晤得出"一系列可能的解决方法"。这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推进成分及其他各种投入。     这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的"溢出"效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播...