库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。    呆滞物料该怎么管？笔者根据自己工作经历，谈谈如何有效地管理呆滞物料，与同行做以探讨。    一、什么物料是呆滞物料    呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的认为物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件...

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我的好朋友愤愤不平地向我讲述一件事。他是仨部门领导，公司最近财务盘点发现一批呆料（呆滞物料），市场价值17000元，因呆滞已无价值。此物料直属计划部物料员监管，又属业务员查核，所以罚款结果为物料员罚6%，业务员罚50%，部门领导（我朋友）罚9%。如果做错事情要处罚，还算合理，但不合法啊，特别是罚款，即使罚十元钱也是不合劳动法的。员工做错事情，可以用记过、记大过等处分，甚至开除，但不能由公司罚钱。这件事情，直接责任确实在物料员，她应该在每月出的报表里体现这批呆滞物料，业务员也应该随时跟进物料、成品情况，部门领导在员工犯错时都应该负领导连带责任。这批呆滞物料既然能呆滞一年半载，找责任也不止这三个人员的。公司里，人和物，都需要两个其他人或两个部门监管，所谓一环卡一环嘛，这批物料至少还有一个责任部门，财务部，因为公司每月都应该有盘点，财务部对全体仓储、固定物资的盘点，怎会也没发现这批呆料，如果财务...

目前的盘点流程大致如下：盘点计划-->打印盘点凭证、冻结帐面库存【此项可选，一般情况下会选上】-->盘点-->录入盘点结果-->差异分析及过帐。这应该算是一个比较标准的流程。但是在实际SAP系统操作过程中发现一些问题：1、有些盘点凭证该盘的没盘；2、漏录一些实际盘点结果；3、某些盘点凭证没有过帐；所有这些情况都会导致盘点凭证是活动的。此时由于帐面库存冻结，导致该盘点凭证上所涉及的物料均无法使用，常此以往，会导致呆滞物料的出现。解决办法：调整业务流程、修改操作手册。在录入盘点结果和过帐后，均由专人用MI22事务码，通过【状态选择】字段的勾选来查找是否有漏盘、漏录、或者没有过帐的。这样保证每次的盘点是正确的。盘点过程中，还需要注意批次或者序列号管理的物料，批次号和序列号不能弄错。特别是序列号弄错处理起来有时候是一件很麻烦的事情。...

     库龄分析是仓库管理核心的分析方法，目的是找出库存中的呆滞物料有哪些？有多少？放了多久了？存放在哪些仓库？为什么会滞留？     在手工处理的状态下，要精确地得到以上信息，几乎是不可能的？通常都是到了一年一度的大盘点时，才知道，原来仓库的某个角落存放着一批值钱的物料，买回来就没有动过。    用了ERP后，事情要变得简单地多，只要通过一个报表，就可以得到呆滞料的清单与库龄时间，但是，当想知道这些物料存放在哪些仓库，为什么会滞留时，就需要分别针对某个物料去单独查询，当物料不是很多或者呆滞物料不是很多的情况下，这个工作量是可以接受的，但是，当物料很多时，一切又变得非常繁琐。    在实务管理中，当要对呆滞物料进行有针对性的处理时，又是必须了解物料的存放仓库以...

...简单的案例分析，不仅让到场嘉宾感受到ERP的效用，还能深切的感受到成功应用就发生在身边。而此次会议的重头部分，则是由正航软件邀请的，来自台湾知名的的制造业信息化专家，台湾东海大学工业工程系彭泉教授，为大家讲授台商制造业的成功经验。彭泉教授将台商制造成功经验简单明了第归纳为四点：同等品质比价格：有效的执行提高采购效率，缩减采购成本；精准领料少损耗，余料、不良品回收不浪费；精准掌握成本结构、分析；减少呆滞物料，控制库存成本。实现有效成本控制。同等价格比质量：稳定、有保障的原料供应商；全面细致的质量管理。实现严格的品质管理。同质同价比交货速度：准确估算销售、采购、物料数据，生产计划协同一致。通过数据流反馈，分析产线生产状况，持续改善；“最佳生产方法”，提高生产效率。利用ERP管理工具，有效实现和巩固上述三个竞争优势。会议给到场的嘉宾留下了深刻的印象，借鉴台商制造业的成功经...

...不利。比如，计划员排计划过于理想化，对产能及瓶颈资源计算不足，计划管理不严格，不能平衡各生产部门的进度，计划的调整过于频繁，这些因素都会严重影响到生产计划的执行。3、物料供应问题。这是个老生常谈的问题，需要加强供应商管理，包括对供应商建立一套评估考核的体系和对供应商灌输先进的管理思想，筛选高素质供应商，淘汰跟不上公司节奏和要求的山寨厂，保证物料供应顺畅。4、BOM不完整不准确。BOM错误导致大量的呆滞物料的产生，BOM没有及时更新造成缺料，这样造成生产部门的物料需求经常得不到及时的满足，为了避免产销存脱节，仓库增加库存，车间增加领料，干扰了生产计划的执行。5、人员及内部管理的问题。执行者的意识、素质和操作熟练程度，包括部门主义，推诿扯皮，不按流程做，责任心不强，轻视交货期，违规操作等，都会最终导致计划和执行两张皮。现场管理不到位，生产现场混乱，工作中心和工艺路线设置不合理，都会导致产品质量...

　　采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。　　一、规避采购风险的手段　　任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。　　著名电子企业全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网...

...的产品就不是客户所需要的；如果仓储管理员对仓库物料数据统计发生错误，就会造成物料呆滞或者生产缺料。     物料管理影响采购计划     采购部门如何制定物料申请计划?随着经济不断发展，市场更加开放。采购部门应该考虑在什么时间、用什么样的方式制定物料申请计划?首先要根据业务订单来确定所需物料及交货期。这样不会造成较多的呆滞物料，但不足之处是，因为物料供应不及时会影响生产进度，影响营销计划，这就需要采购人员在做好业务订单申请计划的同时，还要制定一个常用物料备料申请计划。在确定常用备料申请时，采购部门应当要求市场业务人员对市场需求进行预测。     在做物料需求计划之前要了解库存信息。对现有库存量、应该到货量、已定生产的用量、采购提前期、订购数量、安全库存量等信息进行收集，做...

...库部门的网络数据交互已经逐步建立，生产提交的原材料需求日益完整、准确，需要库房实时做出响应。 项目目标 生产配送显示系统就是按现代化物流管理方式运作，通过设置在仓库的大屏幕将生产与物料供应紧密结合起来，用看板拉动物料配送，实时动态的显示各生产车间工段提交的物料需求，库房人员根据大屏显示信息定时、定量将生产所需物料送到车间指定地点，以缩短送货周期，减少生产备料区占用面积，使现场更加明亮整洁，减少呆滞物料，加快库存资金周转速度，实现柔性化配送。 实现方式 生产配送与ERP的紧密结合生产部门根据ERP生产系统计算出的当天物料需求通过生产配送显示系统传递给仓库部门，仓库管理员对所能提供的物料数量进行确认，并确定出库批号，反馈给生产车间，车间则根据生产进度将此物料需求细化，拆分出几时需要多少数量，并将此信息发送到仓库的配送大屏上，配送人员则根据大屏显示物料需求数量、需求时间、需求地点及时配送...

采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。 一、规避采购风险的手段 任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。 著名电子企业全球采购及营销总经理徐成指出，充分利用专业化的信息网...

...的产品就不是客户所需要的；如果仓储管理员对仓库物料数据统计发生错误，就会造成物料呆滞或者生产缺料。     物料管理影响采购计划     采购部门如何制定物料申请计划?随着经济不断发展，市场更加开放。采购部门应该考虑在什么时间、用什么样的方式制定物料申请计划?首先要根据业务订单来确定所需物料及交货期。这样不会造成较多的呆滞物料，但不足之处是，因为物料供应不及时会影响生产进度，影响营销计划，这就需要采购人员在做好业务订单申请计划的同时，还要制定一个常用物料备料申请计划。在确定常用备料申请时，采购部门应当要求市场业务人员对市场需求进行预测。     在做物料需求计划之前要了解库存信息。对现有库存量、应该到货量、已定生产的用量、采购提前期、订购数量、安全库存量等信息进行收集，做...

采购风险的避免指南     采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。针对这些风险，我们需要采取一定措施予以规避来减少损失。      一、规避采购风险的手段 　　任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过...

...;倒冲”库存的管理方式，因为是车间库倒冲，一些物料损耗的细节根本无法把握，从而造成物料损耗的成本较高；第五就是关键数据的处理能够批量自动导入系统。因为是“小批量多批次”生产订单，BOM表的结构变化也非常快，BOM表更新的工作量也非常大，如果ERP系统有类似的功能，BOM工程师的工作量会少很多。还有，一些关键数据系统能够自动批量导出，如生产日报表、库存余额日报表、呆滞物料报表等，这样才有利于工作效率的提高。二、应用ERP系统后管理层角色的转变当我们走上了ERP之路后，回头再看看企业的当初，我们不难发现，利用ERP系统其实是在帮助规范企业的管理。ERP系统的实施，对企业的管理也是一个挑战，特别是基础的管理，可以说对企业的发展是一种促进和提高。谈到这里，一些基层的管理人员深有体会，因为没有规范的物料编码，几百种通用小五金件管理起来比较麻烦，登记管理很不规范，同...

...管理的各个层面，取代了大量的手工操作。公司单据的流转更合理，实现了经营管理数据在指定范围内授权共享，企业中高层管理者可以随时动态掌握企业各方面的情况，合理调配资源，做出更科学合理的决策。 进销存和成本控制的改善最为突出。在整个ERP实施的过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制定了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确；并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度。另外，经常通过ERP查看呆滞物料情况并及时进行清理。 到目前为止，库存数据准确率高达95%，并有望在近期内达到98%，库存物资实现了账、卡、物三相符。库存资金占用有了明显降低。通过ERP系统对供应商的信息（如价格、质量、诚信度等历史资料）实行动态管理，为比价采购，降低采购成本创造了条件。 ERP的实施，不仅使追日电气建立了一套信息化管理系统，更重要的是使企业学到了现代管理思想和方法，员工素质得到全面提升。...

　    采购风险的范畴　　采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。这些情况都会影响采购预期目标的实现。　　规避采购风险的手段　    任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以减低采购风险。　　汉明电子全球采购及营销总经理徐...

...理、追溯管理、SMT管理、预警管理等业务领域，将现代精益生产技术成功地融入传统的制造信息系统。实施三部曲实施划分了3个阶段：1. 生产透明化 2. 物料透明化 3. SPC 和预警。第1阶段实现生产过程和品质的透明化，规范生产流程，确立第一次就做对的能力，提升产品一次通过率，并通过追溯管理，实现产品追溯过程和物料追查所影响到产品的功能。第2阶段实现对车间物料的透明化，减少在制品的库存，降低原料仓的呆滞物料，控制维修对高价值物料的耗用，按工单清晰核算成本。第3阶段通过SPC进一步提升制程和品质的稳定度，通过预警管理将关键指标固化在系统中，通过系统不知疲倦地监控异常，并及时通知，实现现场现物的精益化管理。  图1 明基逐鹿MES解决方案截至本项目信息化成功，夏新将已量产的Sonama平台产品和正在试产的Napa平台产品都全部纳入到MES管控体系，实现多平台，试产量产不同生产...

...成本/成品在库平均库存　　当我们问:为什么要这样分段考核库存周转率呢? 他们的回答很简单 – 为了考核各个部门的运作效率，以区分责任。　　看起来很有道理！实则不然！　　原因很简单：　　 一，我们知道库存周转率的准确定义是：销售的物料成本比上各期平均库存。在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。而以上分段考核，从根本上否定了库存周转率考核的原始意义－库存周转率从一个纯粹的财务指标变成了一种孤立的相关部门运作效率指标，看似创新，实际是在胡乱引用。　　 二，正因为库存周转率是用来考核整个公司的需求与供应链运作水平，所以认为地对该指标进行拆分考核，就不可避免地带来...

...盗、防潮、防漏、防虫工作，注意清洁卫生，定期实施安全检查。九、建筑队、维护仓库装卸、计量、传送、消防、监测和其他设备、器械，保持良好使用状态，须更换维修的应及时上报。十、仓库严禁吸烟，非仓库人员，未经同意，不准入内。十一、仓库建立库存物资台帐、总帐、明细帐、库存卡系统。应做到帐实相符、帐帐相符。及时做好日常帐簿登记、整理、保管工作。十二、定期结仓库盘存。 小盘点，每月底一次。主要查核是否帐实相符及呆滞物料增减情况。 中盘点，每半年一次。各灯仓库查核是否帐实相符，并矫正成本。 大盘点，每年一次。公司资产全面盘存。 每年年终，仓管部门会同帐务、营销部门总盘存。对盘点情况，填写库存物资统计表，各方在清册上签名。对盘点出的过期、变质不能使用物品及时处理。对盘盈、盘亏情况，报主管批准后调整帐目；涉及仓管员责任短缺的，由其赔偿。十三、仓管员岗位调动的，由交接双方及监交人员办理清册移交及必要的产物清点工...

珠海格力电器股份有限公司计算机中心主任  张俊杰 目录1．格力企业简介2．信息化建设的目标及软件选择3．工程实施现状3.1数据库、网络系统3.2工程设计子系统实施进展情况3.3国际互联网及办公自动化系统3.4BAANERP系统的实施 4、格力电器ERP系统应用效果评析4.1 建立格力电器企业模型4.2、缩短产品研制周期，产品质量提高4.3、优化生产管理，提高产量4.4、数据实时反馈，提高决策能力4.5、盘活库存呆滞物料、加快产品周转速度4.6、优化采购流程，提高订货效率4.7、间接经济效益 5、格力电器ERP系统应用经验5.1、基础数据准备5.2、人员系统适应 1、企业简介 珠海格力电器股份有限公司组建于1989年，1991年改制成股份公司，1996年在深交所上市，被誉为中华第一股，是中国目前生产规模最大的空调生产基地。格力技术先进，基础雄厚，规模化生产；具有独...

...了，而生产部门的没有达到。这下这老板发火了，认为长期以来都是生产部门拉后退，要扣生产部门的奖金，生产部门很委屈啊：“这不怪我们啊，我们生产时经常缺少物料啊！该生产的产品生产不出来啊！”“好我们来分析一下”“第一，我们知道库存周转率的准确定义是：销售的物料成本比上各期平均库存。在这里，销售的物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料的总成本，而平均库存则是指所有原材料，在制品，成品以及所有在手的呆滞物料的平均库存。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。而以上分段考核，从根本上否定了库存周转率考核的原始意义－ 库存周转率从一个纯粹的财务指标变成了一种孤立的相关部门运作效率指标，看似创新，实际是在胡乱引用。 第二，正因为库存周转率是用来考核整个公司的需求与供应链运作水平，所以人为地对该指标进行拆分考核，就不可避免地带来需求与供应...

...通知(ASNS，Advance Shipping Notices)、电子转账(EFT，Electronic Fund Transfer)等。     海尔集团自1999年起实施以“集中采购，集中配送，集中储运”为主要内容的供应链再造工程，构筑以“一流三网”(以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络)为主要特色的供应链管理模式，呆滞物料降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金由1999年的1 5亿元下降为2001年3亿元，库存周期从30天缩减为7天，大幅度降低了供应链成本。这一经验非常值得酒店企业借鉴。     现阶段，酒店企业供应链再造至少应做到：    ▲推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节——库存物流...

日月重光　效益乍现 经过紧张而繁忙的项目实施，追日公司主要在以下几个方面取得了一定的成效： 一、优化了存货管理、降低了库存资金。在整个ERP实施的过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制定了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确；并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度；再有就是经常通过ERP查看呆滞物料情况并及时进行清理。到目前为止，库存数据准确率已达95%，近期内可达98%以上，使库存物资实现了帐、卡、物三相符。库存资金占用较实施ERP项目以前有了明显降低。 二、加强了生产过程管理和成本控制，降低了产品成本，提高了市场竞争力。加入WTO后，企业将参与全球供应链的竞争，借助ERP这个信息技术和手段来提高管理水平，变粗放管理为精细管理，降低产品成本，使企业在残酷的市场竞争中有一立足之地。ERP的实施，对供应商的信息（如价格，质量，诚信度等历史资料）实行动态管理，...

... System)、事先出货通知(ASNS，Advance Shipping Notices)、电子转账(EFT，Electronic Fund Transfer)等。  　　海尔集团自1999年起实施以“集中采购，集中配送，集中储运”为主要内容的供应链再造工程，构筑以“一流三网”(以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络)为主要特色的供应链管理模式，呆滞物料降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金由1999年的1 5亿元下降为2001年3亿元，库存周期从30天缩减为7天，大幅度降低了供应链成本。这一经验非常值得酒店企业借鉴。  　　现阶段，酒店企业供应链再造至少应做到：  　　▲推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节——库存物流，按需求定供应，以信息换库存：  ...

...产皮包的，要按成本价卖一个包给他，这个亲戚算来算去，得出成本是1200多元新台币，彭泉付了1400元新台币。可是没过多久，亲戚的公司倒闭了，为什么？因为他不会算成本，只算了产品的生产成本，没把人工成本、厂房成本等算进去，结果是卖一个赔一个，越卖越赔。　　“同等品质比价格”要做到：提高采购效率，缩减采购成本；精准领料少损耗，余料、不良品回收不浪费；精准掌握成本结构、分析；减少呆滞物料，控制库存成本；实现有效成本控制。卖包的亲戚之所以亏本，就是没能精准掌握成本结构，实现有效成本控制。　　而有效控制成本的具体做法是：有系统的产品开发与设计管理、物料管理系统的建立、物料需求计划的分析与计算、仓储管理与盘点制度的建立。比如产品的开发与设计管理，就很重要，“产品设计完成后，其成本结构已经决定了99%，之后再要节省成本，只能在制造方法上寻求改变。”彭泉说。...

...整的管理包含生产职能在内的实业企业的经验，而公司今年来业绩翻升人员增多，也使得管理层需要面对日益纷繁复杂的事务，以前积累的一些管理弊病开始成为企业快速发展的瓶颈。  在物料管理方面，企业缺乏对物料的统一编码，不同部门的员工对同一种物料的叫法各有不同，从而导致采购人员买错物料或买多物料的情况时有发生。而在生产和仓储方面，由于采购人员不能及时提交真实有效的数据表单，造成了库存过大，呆滞物料、重复物料很多的情况。外部件的采购，则完全依靠采购员根据粗略生产计划手工展开采购需求，人为不可控因素很多，造成公司对熟练采购员的依赖性非常强，能力强的采购员在展开采购计划时能够比较准确而全面，能力差的采购员下订单时常常丢三落四，而当公司出现设计变更时，采购员出错率就更高，不同的采购员还常常在同一个地方犯错误，对生产计划造成很大影响。与此同时，采购员下达出去的订单何时能够到位，处于一种无法掌...

...的矛盾就会不断产生，问题的关键是我们必须用敏锐的眼光去发现这些问题，并及时采取应对措施。ERP系统也是一样，它本身反映的只是一组数据，但我们要通过这些现象看到问题的本质，前些时间，在论坛上看到一些帖子，其中给我映像最深的是关于供应商超订单送货的问题，一些同事感到十分困扰，不知道如何控制类似问题。供需平衡是ERP系统最基本的原则，站在控制成本的角度来看，那多送的配件就是造成库存积压的罪魁祸首，是产生呆滞物料的元凶。事实上，这类问题我们应该从两个方面来考虑，其一是一些易损件的产出率、生产安装过程中的损耗率设置是否合理，如果这个实际指标一般是处于平稳的状态，那就可以通过产出率、损耗率的合理宽量来解决。但在实际操作中，有一些易损件的质量是不稳定的，并且波动十分大，这就给正常的操作带来了较大的困难，但为了不影响生产，只有让供应商超订单送货，因此库存积压也就非常多，占用了较多的资金。这就是一个十分尴尬...

...法欠妥，它的效果将会事半功倍。通过盘点来改善仓库基础数据的质量虽然是一种有效的手段，但千万不能盲从，它是有一定前提的，就是仓储管理的基础要好，这主要反映在以下几个方面，首先，物料存放区域的划分必须十分清楚，如合格品区、退货区、待检区等，每类物料都应该有标准的库位，实现了按照库位摆放，这样可以避免因为找不到物料而产生的灰色地带，物料找不到，后患无穷，除了影响到生产外，还会引起重复催料和重复采购，导致呆滞物料的产生，长期下去，形成恶性循环，使仓管员的工作效率非常低下。其次是合理的物料编码体系的建立，使物料的描述状态清清楚楚，明明白白，如果没有这套标准的体系，几百种通用小五金件管理起来非常麻烦，登记管理很不规范，同一种零部件往往在公司的记录本上记录的名字都不一样，管理起来效率比较低下，常常是生产等着上线，各种零部件库存的数量经常无法准确掌握，其他的各种大件、通用件、类似件的管理也是很被动。另外，...

...行状态、突发性事件、变更、进度等方面进行统一的控制。项目分级管理天士力将企业的三个方面的经营管理活动转化为项目：一是企业发展战略所计划的由上而下准备实施的项目。这类项目的公司评级为A级项目。例如：现代物流配送中心项目是2002年公司的重点项目，也是国家信息化863项目，此项目运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。二是将新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的原被视为职能管理活动的任务，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目,按项目管理的专业化技术和方法，由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目...

作者: 刘靓 　　引言 　　采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。这些情况都会影响采购预期目标的实现。 　　采购风险实例： 　　1999年7月7日：安捷伦科技公司在未能获得关键元件导致收入下降后，股票价格下跌26%。 　　1999年10月18日：戴尔计算机公司受DRAM价格的影响，利润损失4.7亿美元，致使股价下跌13%。 　　2001年4月17日：由于需求疲软加之锁定的供应合同，思科系统公司注销库存达25亿美元。 　　1...

...7 engineering change mode flag 工程变更方式标志 208 engineering change notice 工程变更通知 209 equipment distribution 设备分配 210 equipment management 设备管理 211 exception control 例外控制 212 excess material analysis 呆滞物料分析 213 expedite code 急送代码 214 external integration 外部集成 215 fabrication order 加工订单 216 factory order 工厂订单 217 fast path method 快速路径法 218 fill backorder 补足欠交 219 final assembly lead time 总装提...

...票，欠款收不回来，造成企业大量资金流失； * 部分原材料“一手进，一手出”，考核指标难以落实，造成管理漏洞； * 因为行业特点，企业有车间二级库，由于生产需要和库存管理的矛盾，二级库存问题难以解决。另外，二级库长期非专人保管，也没有帐，导致无法弄清楚二级库中有哪些物料、有多少。例如，企业很多二级库中有大量的轴承、螺母等标准件，多年都没有人动过，但是物资供应部门还要经常采购这些标准件。一方面造成呆滞物料增多，另一方面也浪费企业的采购资金； * 采购入库验收手续繁琐，效率低。一方面仓库要找各个部门验收人员验收，难以及时找到；另一方面由于各个部门职责不清，业务流程没有固化； * 企业制定的物料保存期、安全库存、库存高限等库存管理必要的控制参数，由于缺少工具的支撑，没有发挥应用的作用。 针对以上企业需求及业务流程调研与分析的结果，实施小组提出了库存管理解决方案，经过论证和完善，得到批准，...

...一按照原定计划实现了7月1日财务上线，9月1日成本上线。  　　日月重光　效益乍现 　　经过紧张而繁忙的项目实施，追日公司主要在以下几个方面取得了一定的成效： 　　一、优化了存货管理、降低了库存资金。在整个ERP实施的过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制定了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确；并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度；再有就是经常通过ERP查看呆滞物料情况并及时进行清理。到目前为止，库存数据准确率已达95%，近期内可达98%以上，使库存物资实现了帐、卡、物三相符。库存资金占用较实施ERP项目以前有了明显降低。 　　二、加强了生产过程管理和成本控制，降低了产品成本，提高了市场竞争力。加入WTO后，企业将参与全球供应链的竞争，借助ERP这个信息技术和手段来提高管理水平，变粗放管理为精细管理，降低产品成本，使企业在残酷的市场竞争中有一...

...美国库存与生产管理协会（APICS）的词汇表中，库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。从另一个角度看，库存是企业可以交换和销售的流动资产，一般占企业总资产的20—60%，在会计期末时点上库存的静止价值作为“存货”影响资产负债表，而在整个会计期间库存的流动价值作为“成本”影响企业的损益表。有人把库存描述为企业的呆滞物料——积压物资，那是不够准确的。 其次，我们要弄清楚为什么会出现库存。库存是一项代价很高的投资，弄清楚为什么而在企业保持库存，以便对之进行有效的管理是很有必要的。为了更为清楚地表述，我们将库存由于形成的原因与用途不同划分为七种类型，并通过表1进行逐一地介绍。 表1：库存类型 序号 库存类型 ...

...，现在是一个人，而且还很轻松。” 通过K/3 ERP的全面推行，三明重机在库存资金占用及车间变更机会成本上同样取得了应用效果。长期以来，三明重机的采购计划是根据生产计划用手工分解做物资配套，对库存物资的充分利用差强人意。通过K/3ERP系统的MRP模型，彻底解决了物料的配套率问题。应用ABC分析法，三明重机可以对单项储备超过一定数量的库存物资进行专项解决、重点控制，同时可以对呆滞物料进行盘活、优化资产，从而极大降低了库存资金占用成本。此外，由于市场预测或者订单的紧急变化，三明重机存在在线产品需要转产的情况，此时，利用K/3 ERP中的生产改制流程，可直接在线上及时改制，大大降低了传统模式下，半成品报废或继续生产带来的额外成本或机会成本。在三明重机管理层看来，生产效率和生产效益的同步提升需要相应的考核体系予以支撑。2005年10月，三明重机成立综合管理部，由原信息化负责...

...副总经理王伟说，“我们22个关键业务流程的规范就是在ERP实施中诞生的。”现在，维博每个订单、每个产品反映在生产过程中的原始资料，质量追溯一清二楚；产品配套能力查询为合理安排生产能力和及时采购提供依据，销售环节也能及时掌握订单的当前工序情况。以前维博只能每年测算一次库存周转率，现在通过K/3 ERP系统可以做到每月滚动测算一次，以此来指导企业不断改进采购和生产环节运作，降低呆滞物料，杜绝盲目采购造成的库存积压。王伟表示，这些工作所带来的直接效益就是公司新产品的销售收入与系统上线前同比增加了42.4%，总体销售收入与系统上线前同比增加了30%，而产成品库存数量与系统上线前同比下降了50%。阮赐元认为，企业必须在准确数据的基础上建立起一套公平的管理体系，才能最大程度地增强企业的凝聚力。在维博发展的10多年来，没有流失过一名骨干，与这样的管理思路密不可分。在市场经济人才自...

...导管理决策提供数据。2.项目需求  2.1采购供应商管理、供货渠道、价格管理、订单管理，尚未形成一套完整体系，尚未实施系统监控，业务协作相当脆弱；  2.2生产废料、超定额领料、借料、退货给供应商、换拉非常频繁，严重影响生产成本控制，造成生产成本核算困难，客观反映实际的生产成本难度较高；  2.3销售不能按订单交货期准时交货，影响正常销售任务；  2.4仓库呆滞物料、废料、库存不能得到及时、准确的库存数据，影响生产进度安排；  2.5实施系统后，财务由业务处理转向为业务监控，可针对性对系统的各大差异帐户科目进行监控，强化财务管理功能；  2.6总装部生产排产下达后，各部门对订单整体响应迟缓。3.项目组织    本次系统实施项目组织分为：指导委员会、项目小组和项目实施小组三级架构，项目实施小组应该充分听...

...3、为什么出现销售利润的变化？4、如何找到最佳的产品、区域组合？5、应收账款的情况如何？n       资金分析：1、有多少货币资金？2、有多少应收账款？3、有多少库存资金占用？4、有多少应付账款？5、未来的资金情况？n       库存优化：1、库存的结构是怎么样的？2、有多少呆滞物料？3、库存合不合理？n       MRP优化：1、如何优化采购提前期？2、如何优化安全库存？n       客户流失：1、哪些客户的销售持续下降？2、哪些客户连续几个月没有订单？3、这些客户是不是公司的核心客户？n    &nbs...

...平衡就是计划员的事了。        我们到底需要怎样的ERP这种信息化平台呢？至少包括三个方面，第一要有完整的物料清单，也就是我们通常所讲的BOM表。它要求BOM表结构的正确性，更新的及时性，各种数据的准确性。这个工作看似简单，但并不是一件容易的事。在现实中，很多企业就是因为BOM的上述原因造成的影响很大，如因为BOM表的错误导致大量的呆滞物料的产生，因为BOM没有即使更新造成的缺料，干扰了生产计划的执行。第二仓库的管理节奏要跟上，帐物相符率要达到98%以上。仓库一直以来是很多企业都头疼的部门，怎样才能管理好仓库，许多同行都在摸索。依我看，其难点主要有以下几点，其一是单据传递和单据录入系统不及时，其主要责任是仓管员和录单员，是他们的认识有问题，要加强教育和培训，要保证当天的单据当天处理完，这样才能保证系统信息的及时性。其二是物料...

...的不平衡性，系统只能告诉你某一个工序产能不足，某一个工序产能剩余，哪么怎样去平衡就是计划员的事了。我们到底需要怎样的ERP这种信息化平台呢？至少包括三个方面，第一要有完整的物料清单，也就是我们通常所讲的BOM表。它要求BOM表结构的正确性，更新的及时性，各种数据的准确性。这个工作看似简单，但并不是一件容易的事。在现实中，很多企业就是因为BOM的上述原因造成的影响很大，如因为BOM表的错误导致大量的呆滞物料的产生，因为BOM没有即使更新造成的缺料，干扰了生产计划的执行。第二仓库的管理节奏要跟上，帐物相符率要达到98%以上。仓库一直以来是很多企业都头疼的部门，怎样才能管理好仓库，许多同行都在摸索。依我看，其难点主要有以下几点，其一是单据传递和单据录入系统不及时，其主要责任是仓管员和录单员，是他们的认识有问题，要加强教育和培训，要保证当天的单据当天处理完，这样才能保证系统信息的及时性。其二是物料...

...人翁的责任感，培养员工精益求精，不断完善的思维模式和工作作风，形成井井有条、团结合作、文明礼貌的企业文化和工作环境。总之，通过开展5S，形成了井然有序的工作环境，形成了规范精简的现场物流，提高了工作效率，减少了物品的损耗，促进了设备的维护保养，提高了员工素质和职业安全和健康。企业获得了实实在在的收益。我们在浙江一家规模不大的冰箱厂，年产值约5亿左右，推广5S活动，一个月内清查出由于长期堆积而造成的呆滞物料和报废物料损失超过800万元。在广东一家机械设备制造厂，产值3亿多，通过推行5S，材料库存下降近千万元。早在10年前，新飞电器就推行5S管理和看板管理，并已经可以做到1小时内全厂生产现场零部件收尾，1小时内全厂静态盘点准确率大于99.3%，这就是新飞电器连续23年从无亏损，经久不衰的最大秘密之一。5S管理的作用企业在生产过程中实施5S，是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高...

...rdquo;，按照订单的多少来领料，所有因为来料不良的可以退换，是人为损耗的就要补料，这一切都在ERP系统的掌控之中，从而使每个月的物耗清清楚楚、明明白白。有了系统的监控，生产线人为损坏物料的情况减少了，物料的利用率提高了。ERP还有一个更大的好处就是对生产产生的副产品也有较好的管理，副产品是入库还是直接回收利用都有一套严格的流程。ERP系统产生报表的及时性，让你时时刻刻清楚库存物料的状态，特别是呆滞物料，一旦发现，很快就可以分析到它产生的原因，呆滞多长时间，如何去处理利用等。最后就是生产订单成本分析更细化，更真实，有利于增强员工的成本意识，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度。由于采用ERP标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门，乃至各个班组和个人，因此可以促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标有积极的推动作用。ERP系统通过事前制定的成本...

...在严格按照规划执行下来以后，后面一一按照原定计划实现了7月1日财务上线，9月1日成本上线。 日月重光　效益乍现 经过紧张而繁忙的项目实施，追日公司主要在以下几个方面取得了一定的成效： 一、优化了存货管理、降低了库存资金。在整个ERP实施的过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制定了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确；并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度；再有就是经常通过ERP查看呆滞物料情况并及时进行清理。到目前为止，库存数据准确率已达95%，近期内可达98%以上，使库存物资实现了帐、卡、物三相符。库存资金占用较实施ERP项目以前有了明显降低。 二、加强了生产过程管理和成本控制，降低了产品成本，提高了市场竞争力。加入WTO后，企业将参与全球供应链的竞争，借助ERP这个信息技术和手段来提高管理水平，变粗放管理为精细管理，降低产品成本，使企业在残酷的市场竞争中有一立足之地。...

...tem 最终产品207 engineering change mode flag 工程变更方式标志208 engineering change notice 工程变更通知209 equipment distribution 设备分配210 equipment management 设备管理211 exception control 例外控制212 excess material analysis 呆滞物料分析213 expedite code 急送代码214 external integration 外部集成215 fabrication order 加工订单216 factory order 工厂订单217 fast path method 快速路径法218 fill backorder 补足欠交219 final assembly lead time 总装提前期220 final go...

...7 engineering change mode flag 工程变更方式标志 208 engineering change notice 工程变更通知 209 equipment distribution 设备分配 210 equipment management 设备管理 211 exception control 例外控制 212 excess material analysis 呆滞物料分析 213 expedite code 急送代码 214 external integration 外部集成 215 fabrication order 加工订单 216 factory order 工厂订单 217 fast path method 快速路径法 218 fill backorder 补足欠交 219 final assembly lead time 总装提...

...作。² 业务调研² 小型机的安装调试² 解决方案的制订² 测试系统的安装² 系统功能测试² 解决方案的系统实现² SOP流程的编制² 业务操作人员的培训，² 基础数据的整理n 物料编码的建立，对公司的物料编码进行重新的整理，制订了严密的编码规则，严格确定一物一码，一码一物，为了计划的准确性，减少公司容易出现的呆滞物料的问题，对可以相互替代的物料作为相同物料处理。n BOM的准备，建立各机型物料清单。n ROUTING的建立：建立整机/部装/零件的工艺。² 正式系统的建立² 各模块的设置² 基础数据导入² 期初数据的准备² 期初数据的导入² 系统上线并行 说起来过程非常简单，当时完全是全身心的投入，个中滋味只有亲历过才能想象。有过多个...