感谢AMT 叶乃虹发的戴明14条
我最近看了龙东飞先生的《戴明管理与企业实践》DEMING PHILOSOPHY & PRACTICE也从一个侧面了解了一些戴明的思想，现发部分文字如下：
一、戴明式公司管理的特征
1质量可以导致成本下降、效率提高、利润增加2依靠质量检查太晚了3质量是由最高管理层决定的4大多数缺陷是由系统引起的5没有完美的系统和过程，它可以永远被改进6有必要取消工作限额6恐惧导致灾难7应让员工有工作和职业安全感8大多数偏差是由系统引起的，绩效考核破坏团队精神9从有质量承诺的供应商那里采购东西10发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量11利润是由忠诚客户创造的
二、普通公司管理的特征
1质量是昂贵的2检查是质量的关键3质量控制专家和检查人员可以保证质量3缺陷是由工人引起的4生产系统和过程可以靠外面的专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工人的意见5使用工...
让人思考...
戴明的质量管理法
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴...
戴明 six parts...
戴明...
这话题还是由绩效主义毁了索尼的文章引起。回顾这段时间磕磕绊绊的实践，收获很多，与之前的咨询经历相对照，它让我看到了管理这枚硬币的另一面。
以绩效为例。推荐华夏出版社的《戴明领导手册》这本书，当当上缺货，在网络上找到论坛，注册，折腾了半天，总算把电子书给下载下来了。作者是戴明的粉丝，但在反对绩效考评上，他们俩是惺惺相惜。
作者Scolters对戴明的思想崇拜非常，著书推广，而戴明则在被问及如果抛弃绩效考核，有何替代方案时，直接回答说，按Scolters说的去做就可以了。
扯远了。与很多人盲目否定绩效考评不同，作者在书中对绩效考评的局限性进行了深入的剖析，并提出了相应的解决方案。不过作者话说的挺绝，绝大多数人反对绩效考评是因为他们觉得有更好的考评方法，事实上，绩效考评根本就不应该做。大有骂人不带脏字的水平。
读这本书，可以看到绩效考评的另一面。之所以推荐，是因为目前国内出版的较有影响的著作，大...
戴明的质量管理法 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 --戴明 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明学说简洁明了，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。 戴明的"十四要点" 1． 创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2． 采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3． 停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验...
质量管理戴明 >戴明十四法 第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 第八条 ...
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的...
给大家一个好东西，不会让你们失望的。...
\戴明管理思想核心读本....
喜欢戴明，分享戴明。论质量管理一书包含转危为安和新经济观两本书...
“出口转内销”的质量管理大师：戴明
尽管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已经是美国首屈一指的统计专家，但是，他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。
1980年，戴明也已整整80高寿，而美国的竞争力正处于危机之中。可是，日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片——日本能，为什么我们不能？戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学(包括波士顿大学和哈佛大学)相继授予他名誉博士学位，他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔·卢休斯十字奖章。
在美国人还不知戴明为何方神圣的时候，日本人早...
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming) 一、戴明博士的生平 戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。 戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进...
质量名人简介——戴明(William Edwards
Deming)
郝志安
一、戴明博士的生平
戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，
戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of
Wyoming)毕业后继续前往科罗...
文：中国人民大学六西格玛质量管理研究中心主任何晓群教授
谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？ 提语：戴明14点内容概括：方向、系统和文化。具有明确的方向，然后建立系统，以驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作。 戴明：质量为王 丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖——“戴明奖”时，声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义！” 日本在上世纪50年代，发现了威廉.爱德华.戴明(W. Edward Deming)，并以全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。 戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低...
尽管目标管理与绩效考评在越来越多的企业当中得到了运用，但是对它们的反对之声从来就没有停止过。在所有反对目标管理与绩效考评的人当中，他们大多是一个人的拥趸，这个人就是戴明。
戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。……至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”
戴明反对目标管理与绩效考评的原因主要有以下几个方面：
一、他认为影响绩效的主要原因在于系统本身而不在于个人。把绩效的好坏归因于个人并据此进行奖惩的做法是错误的。
“企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。”
二、他认为目标管理、绩效考评等无法做到真正的公平准确。
“目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理...
戴明對某醫院經營理的筆記
譯按：這是戴明博士所謂的改善/改革的「外來」智慧之一例。
醫剛是醫療系統中的重要組成。在營運上有效率的系統中 ，作業人員了解其工作如何與整體系統協調一致。每個人都會感到他是不可或缺的，同事們也都會感到他們的重要性。
要使系統發揮最佳的效果，光憑苦幹與全力以赴仍不具足。系統必須經之營之、管理之。醫院的管理者對醫院內的事情知之甚詳。護士長也一樣，譬如說，她知道許多管理看不到的事情。同樣的，任何工作其間的護士也如此。巡訪病人的醫生會知道許多醫院一般人所未見的。醫院的病人會看出別人看不出的。
這些從不同角度得來的觀點，如果能公之於世，或會對醫療系統的管理有所助益。
下述筆記為某一喜觀察而感恩的病人所作。它們顯示，護士們即使有特別技能和知識，而又極認真努力，卻大多浪費了。護士們一定很喪氣，眼見她們的大半努力都毫無成果。在這種情況下，身為護士如...
同时提供给你一个网址有时间你自已找找想要的资料吧
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质量管理原则
质量是每一个人的责任、
要上下一心、
要注意预防、
从总体考虑问题、
营造一致的质量氛围、
和相关人员、团体建立庞大的盟友队伍、
要不断改进。
质量管理14条
1 营造恒常改进质量的氛围，争取提高竞争力。
2 用新思维来进行管理。
3 把质量设计到产品里，要避免以检查来保证质量。
4
要避免只考虑价格来决定物资来源，应该考虑总体成本。尽量和一个忠诚供应商建立长期关系。
5 不断改进提高、降低成本。
6 树立边做边学的体系。
7 树立有效领导，帮助员工工作得更有效。
8 消除员工恐惧心态、尽情发挥
9 消除部门壁垒；所有人都有一个共同目标
10 消除空喊口号、员工的能力来自于体系。
11 对生产线上的员工，用领导代替量化管理。
12 消除员工自尊的障碍、取消量化考核、改用重视质量的目标...
再遇人月妙文，不敢独享，转，希畅友共习之。^_^质量管理原则 质量是每一个人的责任、要上下一心、要注意预防、从总体考虑问题、营造一致的质量氛围、和相关人员、团体建立庞大的盟友队伍、要不断改进。 质量管理14条 1 营造恒常改进质量的氛围，争取提高竞争力。2 用新思维来进行管理。3 把质量设计到产品里，要避免以检查来保证质量。4 要避免只考虑价格来决定物资来源，应该考虑总体成本。尽量和一个忠诚供应商建立长期关系。5 不断改进提高、降低成本。6 树立边做边学的体系。7 树立有效领导，帮助员工工作得更有效。8 消除员工恐惧心态、尽情发挥9 消除部门壁垒；所有人都有一个共同目标10 消除空喊口号、员工的能力来自于体系。11 对生产线上的员工，用领导代替量化管理。12 消除员工自尊的障碍、取消量化考核、改用重视质量的目标管理13 精旺的培训和自我提高14 全员参与...
戴明环在业务流程再造(BPR)中的可行性探讨
作者：杨学红
“戴明环”最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称PDCA循环。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
业务流程再造简称BPR，它是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士等人在20世纪90年代提出的。业务流程再造针对竞争环境和顾客需要的变化，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著改善。
据统计企业流程再造失败率高达70％以上，在这样高的失败率面前，学者们逐渐认识到试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系都是不现实的。具有可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬...
为什么要学习戴明管理方法？ 戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报 戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得·德鲁克 在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报 如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。” 如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源 消耗，生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为...
呵呵，还是动画好看，大家慢慢看看吧， 教学用，不错哟！
Plan :
1, 找出存在的问题或难点；
2，找出主要原因；
3，针对主要原因制订措施；
DO： 执行措施；
Check： 检查执行效率 ；
Action/Act：将有效措施标准化，遗留问题下一步外理
...
...
这本书我看过三篇
写的不错
把他的思想都并在里面
但此书并非经济学而是从管理的角度思考的
附件是一些说明
各位有时间可以看看...
这个星期我们讲到ＥＲＰ中的质量管理模块，讲到质量管理当然要提到日本企业，提到日本企业的质量管理又不能不提到戴明博士，戴明博士被封为＂日本企业之神＂．戴明最初是以统计学家的身份到日本讲学的，后来研究质量管理，１９９１年丰田公司的丰田喜一郎说没有戴明就没有今天的日本，日本欠戴明太多．在这里我主要想说说戴明提高质量的法宝：
１.创造一致目的；
２.采用新理念；
３.停止依靠大量检验；
４.经常有序地改善系统；
５.废除以价格作为采购标准；
６.建立培训制度；
７.以领导方式达成工作要求；
８.排除恐惧；
９.远离数字配额；
１０.打破部门障碍；
１１.避免对员工喊口号或说教；
１２.让员工都享有以工作为荣的权利；
１３.实施有活力的培训与自我改进计划；
１４.采取行动，完全转型．
...
目录：
1． 质量分析工具的使用（五）——树图
您想学习了解部门的KPI的层次和逻辑结构吗？您想学习一种方法，用于解释某主题及组成要素之间的逻辑关系吗？
树图用于系统地把某主题分解成组成要素。通过头脑风暴法产生的观点和用分层图列出的或者归类的观点可以转换成树图，以显示出逻辑和顺序关系。此工具可用于规划和解决问题。
2． 戴明大师的管理要点——十四戒律
戴明是美国的经济学家和统计学家，是美国最著名的质量权威。第二次世界大战以后，他运用称之为全面质量管理的思想帮助日本重建经济。戴明以其管理十四点而著称，也就是管理者在其组织实施质量管理时的十四条戒律。这些要点将在后面陆续讨论。戴明还以其戴明环，即实施持续过程改进的模型而著称。
3． 张瑞敏论述：顾客买的是享受而不是商品
海尔集团总裁兼CEO：张瑞敏关于企业资产和品牌价值的论述值得一读。
...
从06、07年《管理学家》中精心挑选下载的一些经典文章，共５０篇．部分目录：组织欺骗的隐性成本卓越绩效管理的真面目赚钱智慧只需一点点中小企业制度化管理进阶中美企业成本管理比较对我国的启示质量无须惊人之举：戴明的十四要点质量管理大师戴明一让为争与以尊为争一个人一个单元 海尔的恐龙革命寻找企业失败的根源，给企业高管查找问题支四招...
“这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来；里头混装着800颗红珠、3200颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从最靠近的角落倒进去，距离保持‘5公分’。他特别强调‘5公分’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边告诉听众：“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5公分!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取5...
质量管理发展史:
第一阶段: 休哈特博士的"统计质量控制SQC";抽样技术.
第二阶段: 朱兰博士的"质量控制"理论和"质量三步曲";石川馨的"七个工具".
第三阶段: 戴明博士的"十四要点"及深刻的知识体系. 菲根堡姆博士的"全面质量控制 TQC";田口博士的"质量工程".
第四阶段: 克劳士比的"完整性";彼得斯的"追求卓越".
...
很多企业认为ERP是一套简单的管理信息系统，一套软件，甚至是一张光盘，安装后使用就行了。其实ERP不仅是一套简单的信息系统，更是一个实实在在的管理改进的系统工程，是借助软件来表达先进的管理理念和管理思想。
1、标准化思想
ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。
2、全面质量管理思想
戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进...
AMT
一图一词：共同因变异和特殊因变异
2003年3月19日
amt
这是戴明对于变异的分类，他把变异分成两种：共同因变异，特殊因变异。
共同因变异一般是指由系统的各个方面的因素综合导致。特殊因变异则由某些特殊的可定向的原因所引起。
如果问题起因为共同因变异，那么要排除问题，就牵涉到改变系统、过程、或工作方法。如果问题是由特殊因变异造成的。那么主管要善于用数据来找出问题的肇因，并在源头处来消除该问题。
这一分类是戴明质量管理哲学的核心之一。戴明并以此来批评常规的“考绩制”，他说：“实际上，次等评定并非对人的评定。事实情况是，人们工作其间的系统以及系统与人的互动，可能占绩效的九成或九成五”。戴明接着指出：“了解变异的共同因与特殊因，就可以了解为何以‘成功为榜样’的研究是错误的。把成功的公司当范例，只是在重复‘把成功视为...
联合产生最大化、分享实现人性化 如果资料对你有帮助，也请用你的百点热、耀出千分光。 请支持1+1+1=李连杰1基金计划、谢谢。 日本戴明奖创立37年后，马尔科姆·波多里奇国家质量奖诞生。这是美国质量管理（高产量、低成本以及成功销售的毕经之路）重要性意识再度觉醒的里程碑。...
...8078[精华] ISO9000-2000标准http://www.itpub.ne...
服务管理策略的挑战 1.组织庞大而复杂难以跳舞ITIL 2.战略执行，执行力的问题 3.战略定位及模式选择的错误 4.协调资源及控制的难点 6.客户服务的关注点与提供商之间的差别 7.运作的有效性和效率 8.看不见的交易成本 9.组织中各方的利益10无形资产的使用戴明原则：如果你无法衡量它，你不能管理它。管理的策略也需要量化...
...he selected Improvements
5.Learning:aEvaluate Improvement’s Effect, Determine Learnings.
The IDEAL Model
特点：
1．提供了很全面的过程改进的阶段，活动和法则，但不提供具体的方法和工具
2．更详尽的标准且使用范围更广
PDCA: "戴明循环” ,是由美国质量管理专家戴明提出来,是由：PlanàDoàcheckàAction四个阶段和8个步骤。如下：
PDCA的8个步骤：
特点：...
如果用一幅图来画“企业管理”，好像不少人都选择了圆圈图。戴明有个PDCA圆圈，成了有名的“戴明环”。前两天和两位朋友聊天，其中一位是在战略管理和流程管理方面都有经验的，谈到“战略、绩效、流程之间的关系”、“怎么理解战略地图和平衡积分卡的作用？”、“6sigma能解决以及不能解决什么问题”等问题时，他用3个圈圈来回答这些问题。最新一期的哈佛商业评论（春节特刊），卡普兰发文把整个战略管理，画成了一个5个小圈圈串起来的闭环大圈圈，每个小圈圈里面还展开为3项或者3步左右。当然，不止是圈圈。还记得我的师兄，西安交通大学席酉民教授，他有文是“管理上的三角形”，我忘记是在他哪个文集里了（机械工业出版社出版）。有意思，畅享网的朋友，如果请你用一幅图来画&ldquo...
...、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华?戴明。1951年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年 最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。2、执行阶段，实施改进，并...
大师与大师之间的激情碰撞，在管理学界莫过于戴明与德鲁克在目标管理方面的截然不同的观点。
在这一碰撞当中，谁都难以说是赢家。德鲁克显得有些无奈，因为绝大部分人误解了他所谓“目标管理”的真正含义；戴明则显得有些孤独，因为媒体对目标管理这一“划时代意义的概念”的追捧，把他苦口婆心的反对声彻底地淹没了下去。
戴明为何反对目标管理我在前面简单梳理了一下，事实上，戴明的反对并非没有道理。尤其对于目前正在热烈追捧目标设定、考核、奖惩的中国企业来说，戴明的反对更加的振聋发聩。
目标设定有其固有的难点，有两个难点是与生俱来的，所以往往带来操作中的困难。
一是难以达到目标的完整性。
也就是说，我们很难设定一个既符合SMART原则，又能准确反映我们真正想要得到的东西的目标。举个例子来说，我们希望得到的教授们能够具备足够的研究能力，但是我们一般会采用在权威学术杂志上发表的文章数量来作为衡量的标准。
我们都知道这样...
目标管理的是与非 --一位好朋友分享给我的好文章 大师与大师之间的激情碰撞，在管理学界莫过于戴明与德鲁克在目标管理方面的截然不同的观点。在这一碰撞当中，谁都难以说是赢家。德鲁克显得有些无奈，因为绝大部分人误解了他所谓“目标管理”的真正含义；戴明则显得有些孤独，因为媒体对目标管理这一“划时代意义的概念”的追捧，把他苦口婆心的反对声彻底地淹没了下去。戴明为何反对目标管理我在前面简单梳理了一下，事实上，戴明的反对并非没有道理。尤其对于目前正在热烈追捧目标设定、考核、奖惩的中国企业来说，戴明的反对更加的...
众所周知，连锁经营的起源是大规模批量制造，也是规模优势一种体现。随着制造业的发展，出现了很多新的管理方式，最有名的就是丰田的精益生产。
我想和大家讨论一下，制造业已经开始向多品种小批量上发展，连锁经营是不是也要考虑更多的个性化东西？
还有，制造业有很多成熟的改进、改善方法，有那些可以在服务行业上使用呢？该如何使用呢？
如5S，PDCA戴明循环，6西格玛等
我在附件中有一篇《服务业比制造业更需要采用6SIGMA管理方法》，是从网上找到的，也忘记从何处找到的了，想起到一个抛砖引玉的作用。在这里，感谢作者写这样一篇好文章。...
有位男士走出来，到会场前端应征记录员。 戴明博士装出一副严厉的样子质问：“你会写字吗?会写数字吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。(他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。)
接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1个，2个，3个，4个，5个，6个。好，都请到前面来。"
...
一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责
1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔·阿克雅（Rafael
Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：
“彼得·德鲁克（Peter
Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO – Management By
Objective）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性...
文稿框架：
质量的重要性质量的定义质量的成本——零缺陷质量的社会损失函数质量改善的标杆分析方法全面质量管理(TQM)全面质量管理的要求全面质量管理的实施PDCA
循环
(戴明轮)七种基本质量控制工具控制图检核图直方图时序图柏拉图分析因果关系图因果关系图散点图统计质量控制均值与极差图——均值偏移均值与极差图——标准差变大作业特征曲线作业特征曲线ISO
9000标准化活动产生的价值摩托罗拉的质量管理与控制摩托罗拉的质量体系评审
内部质量评审与ISO认证产品质量标准国家质量奖
...
[以色列] 奇格芒德.布鲁夫班德 著 克劳士比中国学院 林海外 译这是一本关于“质量智慧”的书，有人说，世界上只有上帝不用数据说话。布鲁夫班德无疑是同意这个观点的。在书中，他无比熟练地用娄字的语言和我们谈质量。克劳十比、朱兰、戴明、费根堡姆、石川等质量大师在书中轮番出现，对我们诉说着对质量的感悟。你一言，我一言，有时候甚至有争论，是那样亲切，那样鲜活生动，好像大师们就坐在旁边，与我们促膝长谈着“质量”。而们所使用的是魔幻的数字语言。...
伟大的美国品质管理大师戴明在看到日本生产出高质量的产品后，再比较美国本土的产品品质，说出了令人震惊的话来，“日本能，我们为什么不能”，结果在这句话的作用下，美国人意识到了品质的重要性。最近去一家用户那里，一家民企上市公司，到它们的工厂内转了一下，看见一些与品质有关系的很提气的标语，下面贴出来与大家共勉。品质改变世界品质是唯一不能妥协的事情品质是生命和尊严的起点...
编者按：质量是企业产品的生命。在质量控制中，哪方面亟需改进？是企业员工还是企业系统？最不费脑子的回答是员工。但全面质量管理的原则表明，可能是企业的系统。
本文利用全面质量管理之父戴明所做的著名实验，点明了其中的原委。同时，文中也介绍了世界名牌企业惠而浦公司（Whirlpool）如何利用顾客控制其质量系统。
著名质量管理专家W. Edwards Deming（戴明）曾做了一次生动的实验，来说明正确与错误使用质量管理控制手段的不同。他的“红豆实验”结果表明，工人不能完成工作目标，常常是企业的系统造成的，并不是因为工人懒惰或缺少技能。
实验中，他使用了一个装有4000粒豆子的大容器，其中800粒是红色的，其余3200粒是白色的。戴明给参加实验者（一般选6人）提供了一种类似桨板的工具，上面有50个孔可以用来收集豆粒。参加者代表企业工人，桨形板是他们的工具。工人...
戴明这个名字相信绝大多数关注管理的朋友都熟悉，他是著名的质量管理大师，可以说小日本对于产品质量、流程能做到今天这种世界顶尖的地步很大程度上归功于这位他们美籍同胞的思想指导。戴明有很多发人深省的关于质量的言论，今天我把其中一句经典分享给大家“If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing!”意思是，如果你不能把正在做的事情以流程的形式清晰、完整地描述出来，那就意味着你根本不知道你在做什么。也就是说，只有对流程的认识清晰了并能够把它理清楚，你才能do the right thing rightly。由此可见，具有流程观念多么重要，又多么必要。也许很多朋友会不以为然，但事实上我发现这个要求不低。最近我在公司组建...
最近想从经济学的角度，换个方式认识一下绩效考评当中存在的诸如目标设定等难题。后面会陆续发一些收集来的零散的案例等，作为思考的下脚料。
前几天看肖知兴的《中国人为什么组织不起来》，里面谈到了一位值得尊敬的管理学大师，对现有的西方管理进行了严厉的批判，认为正是因为这些流行的管理方式，导致管理变得越来越复杂，越来越失败。
他的意思是，预言有自我实现的功能，现在的管理体系基本都建立在人性本恶的基础上，监督监督再监督的体系设计思想，是把预言变成现实的一大原因。
想想很有道理。基于不信任的基础所进行的制度设计会变得越来越复杂：要考虑各种各样的不确定性，而且要考虑对监督人的监督问题……
绩效考评也是如此。
拿被戴明诟病的目标管理来说，戴明对目标管理的批评是毫不留情的，他认为目标管理导致了短期行为等等，对公司的长远效益有害无益。做过目标设定或指标设计的朋友，一定有相似的感受。
在绩效考评当中...
