摘要：在我们项目管理的实践中，通常更加偏重于进度管理和成本管理，而忽略了范围管理，从而导致在项目实施过程中进度落后，或者项目结束后发现成本超出预算，更有甚者导致项目的失败。本文针对这种情况，论述了范围管理在项目管理中的重要性，并介绍了有效的范围管理方法。 一、引言：项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对项目进行规划、组织和控制的系统管理方法。项目管理是一个多目标的复杂系统工程，进度、资金、质量与资源管理很难协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的综合效益，随着中国加入WTO，中国逐渐成为世界上最大的项目市场，每年的项目资金高达5000 亿美元，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。而做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像一个“...
记得结业酒会上，导师考我们，九大知识领域，哪个最核心。
我正好被一个工程困扰，脱口而出，范围管理，
老师说对！
老师曾经是PMI会刊主编之一...
项目范围管理是确保项目完成项目所需的各项工作，但又只包括必须完成的工作。
PMBOK项目范围管理包括以下内容:
1.范围规划
2.范围定义
3.制造工作分解结构
4.范围核实
5.范围控制
项目范围规划的依据:
A.对现状的认识：基础设施／人力资源／工具技能／组织 B.对历史的总结：组织过程资产／历史经验数据 C.三要素平衡：范围／目标进度／资源成本费用 D.最直接输入：前期调研和...
范围管理的目的(只做应该做的事情)
1.持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作
2.不经过CCB不能让干系人随便修改项目范围
3.确保所有的变更都是符合项目章程
4.定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在项目中
5.防止范围的蔓延和镀金
在产品范围和项目范围中都涉及到了范围管理的内容，但两者有明显差别。产品范围是项目范围的一部分，项目中跟产品相关的需求属于产品范围。但为了交付产品，在项目管理过程中还需要进行会议，培训，报告，度量，跟踪分析等工作，这些就属于项目范围。
范围说明书，WBS和WBS字典都属于范围基线的内容。范围管理计划不属于范围基线。范围基线是在创建WBS过程组完成后确定的。
基本每一个知识领域都有一个相关的管理计划。范围管理计划主要需要回答三个重要的问题，第一是项目的范围如何被计划，第二是范围计划定义的内容如何被执行，第三是范围计划内容如何被控...
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。 1．编制范围计划 “公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。 我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进...
项目范围管理做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一...
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立交桥案例分析...
为参加PMP备考小组活动而准备的项目范围管理PPT，下载请回复！...
项目管理九大知识体系：范围管理
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了...
1.PMI宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作。因此要防止范围镀金和范围蔓延。
2.范围管理计划仅仅是说明范围如何被管理，如果分解范围，创建WBS.因此如变更控制计划包含在范围管理计划中。
3.工作包是WBS分解的最末尾节点。但工作包不一定全部在WBS的相同层次上。
4.WBS分解的工作包必须是可测量，有形的，可以验证的产出，结果或事项。它们必须是为了完成一个项目或项目的一部分而生产的。WBS的一个作用就是消除镀金。
5.不要把BOM理解为WBS，BOM主要是产品的范围，而项目范围则项目管理过程的相关活动。
6.范围核实是厉害关系方正式接受项目范围的过程，范围核实一般在项目生命周期的各阶段结束时发生。是项目收尾的一部分。
7.范围核实不同于质量控制，它关注工作...
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档...
1.关于启动和计划阶段的一些输出物
首先是项目刚开始的时候最先有的自有SOW,一般SOW还会先于合同.然后就是可以借鉴的组织过程资产和事业环境因素.有了SOW后可以制定项目章程,项目章程重点是给项目经理授权,明确为何要做这个项目.有了SOW和项目章程后才开发项目的初步范围说明书.
项目的启动过程最终产出就是项目初步范围说明书.现在问题就是初步范围说明书,范围说明书,项目管理计划,范围管理计划几个间的关系问题了.首先项目管理计划是一个总计划或者说是综合计划,会涉及到范围,质量,进度,成本等各方面的内容,但都是一个笼统的内容.所以说根据初步的范围说明书已经足可以出项目管理计划.
出范围管理计划的时候,详细的范围说明书不一定完全能够出来,所以首先是根据初步范围说明书出范围管理计划.但当详细范围说明书出来后(这个是范围定义过程的产出)需要根据细化的内容对范围管理计划进行更新.
...
一、问题描述
项目范围蔓延及变更在以往的项目实施过程中一直是难以控制的事情。宝信软件在最近实施的一个项目中，采用了SAP的ASAP实施方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。在项目实施过程中，为了防范范围变更的风险，在项目组织上，管理制度上，实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过二次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。
1. 项目背景
在系统实施前，**钢厂的信息化建设非常落后。几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态,大大制约了企业管理效率和管理水平的提高。
2.系统环境 &nbs...
在企业信息化系统实施中的项目范围管理 这是一个大家讨论很久的话题，但是确实是令人头疼的问题。作为软件实施方的软件公司，经常会因为这个原因，迟迟不能结束项目，那么项目的款项就难以全额收回，不能正常验收进入项目维护阶段。致使项目在一定程度上而言，处于失败状态。因为毕竟在商就要言利，没有利润企业的生存都存在问题，又谈何发展呢。 做了N年的项目经理，也头疼了N年。对于项目的开发而言，客户的需求是开发的基石。没有正确的需求结果是可想而知的。但是，这个需求往往是不能在开始阶段很完备。尤其，有一些项目是在合同签订后才开始真正进场进行需求调研和分析。而且项目合同是闭口合同。造成了项目费用的不够，在此情况下，有些客户不愿再出经费，但是又有很多细化的需求，软件公司因为没有经费又不能投入很多，这样的项目结果是可想而知的。...
成功的范围管理应该是这样做的。 一、在所有的前期规划活动中都要尽职尽责，包括制定详细的范围说明、具体的项目任务、资源、沟通计划以及重大的项目假设。 二，在项目启动会议上，定下初步计划交付的项目成果，并要求项目利益相关者致力于帮助项目团队实现这个目标。在传达了项目的具体细节后，应让他们承诺，就项目功能、项目假设以及资源等予以支持。若利益相关者没有承诺给予外部资源支持，项目进行过程中便很可能出现争端，甚至最终失败。先行获得利益相关者的支持可以为将来的谈判打下良好的基础。 三，要建立一套有关变更的程序并坚决执行。即使有些变更不会造成预算超支，也应将其记录在案，并正式地纳入项目计划当中。即使是微不足道、貌似无碍的变更也可能造成很大的累积效应。项目经理需要掌握一路发展的情况，以便今后要求额外资金。对这些变更记录在案还可以影响将来的变更。在现有预算下就可以接受的变更要好好宣传一下，以此突出...
糟糕的范围管理导致项目失败
定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。
什么是导致项目失败的主要原因我们都经历过不太成功的项目。我在这个系列里讨论了五个最为常见的项目管理的错误。在这里阅读第一部分，“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。
范围管理从范围定义开始定义项目范围可能是定义一个项目过程中最重要的部分。事实上，如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的...
在管理一个项目时，对其下定义及进行策划仅仅是让您迈出了成功的第一步。在您为此项目布署好计划后，您还得去履行它。您务必要确保您同意交付的此项工作是在规定的时间及预算范围内完成。另外，在制定计划的部分过程中您也要有所保留以备应付出现一些不可规避的问题，一旦项目启动，客户可能会无止境地要求您去做远多于或远不同于起初所协议的事宜。这时，您必须使用范围变更管理。如不然，您最终做的工作将远多于最初协议好的并且在预算上也得不到改善。换言之，您在自找麻烦。
范围管理始于范围定义
在对一个项目进行诠释之前，定义范围或许是最为要紧的部分。实际上，如果您不确定您要做什么，并对此项目的范畴一无所知，您将毫无成功可言。管理范围是管理一个项目至关重要的一面。然而，如果您未曾做好定义范围这一步，管理范围也几乎是行之无效的。
为范围下定义旨在清楚地描述您的项目的逻辑范畴并在此上达成的协议。范围综述被用来指出...
...
项目范围管理是项目能否成功的决定性因素，在与客户（上司）界定项目范围时，还必须同时确定项目的假设、限制条件以及排除事项，这也是我们经常说的“是什么？不是什么？”的问题。
有时候项目的交付成果和客户业务之间是存在密切的逻辑关系的，客户的现状可能构成了对项目的约束，需要全面的调研和识别，下面的这段话来自AMT咨询项目，说明的问题就是项目的假设或者前提条件没有被关注的问题，因为要做流程的责任矩阵，必须先明确组织结构问题，这样的话，假设条件就是“公司的组织结构稳定，且不需要调整”、或者排除项“乙方不需要在组织结构方面做 额外工作”。
如果假设条件不稳定、不真实，就会给项目增加工作量，造成项目成本或进度的风险。
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在***项目操作过程中，我们想做的是流程梳理，但等我们进入以后才发现， 这是一家巨烈变化的企业， 组织结构不稳定， 市场扩张速度很快。如果组织结...
在管理一个项目时，对其下定义及进行策划仅仅是让您迈出了成功的第一步。在您为此项目布署好计划后，您还得去履行它。您务必要确保您同意交付的此项工作是在规定的时间及预算范围内完成。另外，在制定计划的部分过程中您也要有所保留以备应付出现一些不可规避的问题，一旦项目启动，客户可能会无止境地要求您去做远多于或远不同于起初所协议的事宜。这时，您必须使用范围变更管理。如不然，您最终做的工作将远多于最初协议好的并且在预算上也得不到改善。换言之，您在自找麻烦。
范围管理始于范围定义
在对一个项目进行诠释之前，定义范围或许是最为要紧的部分。实际上，如果您不确定您要做什么，并对此项目的范畴一无所知，您将毫无成功可言。管理范围是管理一个项目至关重要的一面。然而，如果您未曾做好定义范围这一步，管理范围也几乎是行之无效的。
为范围下定义旨在清楚地描述您的项目的逻辑范畴并在此上达成的协议。范围综述被用来指出...
...过程，对需求描述范围把握比较准确。
第二、 信息部门本身对技术...
...意结合自身内部资源的问题，重点考虑好内部的管理成本。企业实施信息系统本...
我们在谈到很多项目管理方面经验的时候都提到如何进行项目的控制和管理，其中一个项目范围的问题，成为控制项目风险和成本的关键因素之一，也是项目管理四个要素当中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。
对于这个项目范围，一般在项目启动初期，项目实施双方（业主方和实施方）会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的因素。
很多信息系统项目实施失败的原因，我自己认为是在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题...
案例：某公司与某省厅签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收。而招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式。 该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。该公司投标书基本照抄招标技术说明书。且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备。 该公司请我做该项目的项目经理，请问各位高手，我用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？1、与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。2、针对客户提出这些差异的重要性，制定4－5个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。3、引导客户按照你能提供的最...
...sp; 变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更主要包括3部分：Paper work 书面文件、Aprove level 审批层次、Tracking system 跟踪系统原则：紧急情况下，变更可由PM决定，不经过CCB，但一定要有记录。 二、范围管理：l 定义：确认项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 。产品范围：产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果面需要完成的工作。是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS为衡量标...
在信息化高速发展的今天,随着行政管理中电子政务的引进,一系列网络化、数据化管理功能的开发应用,使房地产行政管理工作在管理职能、管理范围、管理手段、管理水平等诸方面实现了质的飞跃。
...
项目管理的一组(8个)PPT第一章 项目管理概念第二章 项目论证与评估第三章 项目启动第四章 项目计划第五章 项目的范围管理第六章 项目的进度管理第七章 项目的资源管理第八章 项目的费用管理 ...
第一章 绪论
第二章 项目管理环境
第三章 项目管理过程
第四章 项目综合管理
第五章 项目范围管理
第六章 项目时间管理
第七章 项目成本管理
第八章 项目质量管理
第九章 项目人力资源管理
第十章 项目沟通管理
第十一章 项目风险管理
第十二章 项目采购管理
名词解释
参考...
1、企业级项目管理
项目涉及多个部门，关系企业发展战略、变革方向的大项目
2、项目范围管理、时间管理
计划编制、范围说明、范围变更控制；历时估算、进度计划
3、项目风险控制
风险识别、量化、应对
4、项目人力资源管理、沟通
团队建设、效率、激励、沟通改善、与客户的沟通
5、项目成本、质量管理（资源计划、成本控制、质量保证）
资源计划、成本预算与控制、质量保证、质量控制的工具与技术
...
领导者的双重身份
1、每一个领导者都有两种身份：管理者和领导者。 2、车间主任在全厂范围内是管理者，但是，在车间内部就是领导者。 3、在全厂范围管理职能的实现，在很大程度上取决于对车间领导的效果。所以，一定的领导能力是成功管理者必备素质。
4、管理者的管理行为对内表现为领导行为，对外主要表现为协调行为：上下级关系协调、同级关系协调。
...
个人认为比较全面的项目管理教材，著名商学院第一章 项目管理基础和框架 第二章 项目集成管理 第三章 项目范围管理 第四章 项目时间管理 第五章 项目成本管理 第六章 项目质量管理 第七章 项目人力资源管理 第八章 项目沟通管理 第九章 项目风险管理 第十章 项目采购管理
----该文章被风雪编辑过....
考试完了,简单总结
1.PMBOK2000有必要要读一遍,有些东西是2000版书上的也考到了.
2.重视工作分解结构,PMI很强调WBS工作分解结构的定义,使用和输入输出
3.重视44个过程,每个过程重要的工具和输入输出
4.重视范围管理中的范围定义,WBS,范围核实和范围控制,重视范围说明书是其它很多子过程的重要输入.
...
从“无底洞”脱身 北京瑞尊电子商务软件有限公司 陈蔚力
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间...
一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。
什么是项目范围管理
那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理...
目前，首先要对整个项目中心层面进行计划的梳理。
计划的制定、监督、执行过程不断设问！
1、反思一下各区域计划是如何制定的？首先，我们要提供给项目部大节点，我要检查一下各项计划大节点是否完整，相关大节点是否得到确认？
2、计划的目标设定是否合理，如何区分技术问题与计划目标的关系？
3、月度计划关注到何种程度？（和刘总讨论一下那些应该关注，哪些应该项目部关注）
4、如何将考核与计划完成结合起来？考核的效力如何达到？
5、计划制定后监督中有哪些障碍？计划管理作到什么程度算是成功的呢？
项目范围管理的思考？...
项目管理版块子栏目设置意见征求中。目前是有下列子栏目：1、组织体系2、范围管理3、进度管理4、成本管理5、质量管理6、风险管理7、人力资源管理8、采购管理9、工程项目管理10、IT项目管理11、项目管理信息系统12、企业与案例13、人物14、机构与认证15、综合现在希望重新调整子栏目设置，请大家谈谈应该设置或者合并哪些子栏目，并给予理由说明。您宝贵的意见，是论坛发展的动力!希望大家慷慨给出自己的意见!在此，先谢谢各位! ...
...;
课程6
Earned Value and Performance
Analysis 赢得值技术与项目执行情况评价
课程...
... 3、项目管理PMBOK的输入、输出、工具 九大体系提纲的学习：
3.1 项目整体管理(Project Integration Management)
3.2 项目范围管理(Project Scope Management)
3.3 项目时间管理(Project Time Management)
3.4 项目成本管理(Project Cost Managemen...
目录C O N T E N T S项目管理与运作1.确定项目目标 ...................................... 2项目目标的三个特点 ................................ 2确立项目目标的方式 ................................ 32.项目目标管理 ...................................... 4目标管理优势 ...................................... 4项目目标文件 ...................................... 53.项目范围管理 ...................................... 6项目启动 .............................................
... 企业信息化建设——从简单做起 VS 从复杂做起
成本、效益和绩效评估
企业如何在信息化项目中进行项目范围管理
OA系统与ERP的集成
...
IT项目管理的五大错误
范围管理：项目成功一环
定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你制订工作计划后，你就要按照这个计划工作。你必须保证工作要在规定的时间和预算范围内完成。一旦项目开始进行，客户就会不断要求你完成超出原来范围的工作，或者和原来范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候。如果你不善用此一技巧，你就会因为要完成比原先同意的工作，还要多上好几倍预算和工作量因而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。
导致项目失败的主要原因一般IT经理都经历过不太成功的项目。以下将讨论五个最为常见的项目管理错误。切记：“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。
范围管理从范围定义开始定义项目范围是定义一个项目过程中最重要的部分。如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目底线，你就根本不可能成功。...
项目管理九大知识体系
项目管理九大知识体系：
范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……
风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、...
天上的风筝哪儿去了
项目计划中的范围管理就像放风筝一样，线抓得过紧，计划太死，风筝飞不高，项目难以开展；线过松，风筝会失去牵引，项目的风险和成本都难以控制，这就是所谓的范围蔓延，是项目进行中常见的问题。要想放出漂亮的风筝，必须掌握合适的力度；同样也只有制...
情景一：科学的范围管理是项目成功的第一步
负责项目实施的咨询公司的项目经理王卫最近心里比较烦。公司在国内是第一次实施PLM项目，心里没有把握，而老板寄希望于样板工程成为将来新的业务增长点。在售前为拿下单子，答应了客户的很多条件，PDM对解决硬件的设计、工艺及制造有一套，对软件的配置管理并不擅长，如要开发工作量巨大，可在合同书上都答应了。在项目的范围SOW上留下了很多模棱两可的描述，大方向有是有了，可做到什么程度客户才能满意？更烦的是合同刚履约，客户方组织机构大调整，由中方控股转为外方控股，产品大调整，除了人员变化外，所有的流程和游戏规则都要重新洗牌。被客户方项目总监拉去跟海外公司的老外开电视会议，项目要实施的内容几乎要重新谈一遍。可恶的老外不好糊弄，抛出大大小小无数多的需求，也不知道在不在项目的合同规定的内容中。会刚开完，就收到一份Email，发来好几个文件要求按照上面的需求实施...
...计划（更新）4项目范围说明书（更新）5
批准的纠正措施6 批准的预防措施7批准的缺陷补救8 确认的的缺陷补救9可交付成果
项目收尾依据 工具和方法 成果1项目管理计划2合同文件3
否决的变更请求3 事业环境因素4组织过程资产5 工作绩效信息6可交付成果 1 项目管理方法系2
项目管理信息系统3 专家判断 1行政收尾程序2行政收尾程序3 最后产品、服务或成果4 组织过程资产（更新）
范围管理：项目范围管理包括保证项目工作内容合理界定以确保项目顺利完成所需要的过程。它主要涉及定义和控制项目应该包括和不应该包括的内容。范围管理包括的项目管理过程有：?
范围计划——-制定一份书面的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础? 范围定义——-将项目的主要交付成果分成更小的、更易管理的单元?
制作工作分解结构――将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易于管理的组成部分。? 范...
以前，我在“IT建设项目管理”培训上，讲到范围管理做WBS分解练习时，都让大家做婚礼的WBS分解，虽然热闹，但对大家实际工作没有太大帮助，今天用需求调研的WBS分解，效果很不错，大家不但体会到如何做WBS分解了，而且开阔了大家的思路，学员们表示回去就要用这些方法了。
场景：对公司销售方面的业务进行调研，下属8个分公司，36个办事处
现场三个小组，出现了完全不同的思路，从其第一层WBS分解可以看得出来（学员都分解到第3层了，有很多细节大家觉得很有启发，原来还可以这么做调研）：
1。 最传统的思路：
调研目的确定》调研问卷准备》调研计划制定》调研实施》调研总结
2。不断反馈调整的思路：
基本业务了解》调研目的讨论》预调研》调研问卷准备》第一阶段...
在进行了大量调查，并与项目管理专业人士交谈后，我发现世界一流项目经理的特征可以用54中技巧来描述。这54种技巧可分为以下5类：◆项目管理技巧——章程制定——复杂度评估——成本估算——成本管理——关键路径管理——详细估算——项目收尾——项目管理软件——项目记录创建/维护——项目组织——项目计划编制——项目进展评估——资源获取——资源平衡——资源需求——进度安排——范围管理——规模估算◆管理技巧——授权——领导能力——变更管理——多重优先权管理——会议管理——绩效管理——质量管理——人员和职业管理——人员配备、雇佣和挑选◆商务技巧——预算——商务评估——商务案例分析——商务职能——商务过程设计——公司产品/服务——核心应用系统——客户服务——实施——规划：战略/战术——产品/供应商评价——标准、程序和政策——系统整合——测试◆人际技巧——冲突管理——灵活性——影响力——人际关系——谈判——关系...
看了书才知道，平时我们排的实施主计划，其实仅仅是一个时间安排，也就是项目管理里面的项目时间进度计划，离真正的计划还差得远呢。
项目的时间管理，首先是依据项目范围管理得到的WBS进行更加详细的分解，知道形成活动（ACTIVITY），而后对活动进行排序，有PDM法，ADM法；活动排序后是活动的工期预算，有CPM法（关键路径法），PERT法（计划评审技术法）；结合活动的排序以及工期预算，进行进度计划编制。进度计划编制的方法有数学分析法（包括关键路径法，计划评审技术，图形评审技术）；工期压缩法，资源平衡试探法，模拟法。
最常见的关键路径法：按照预算工期分别推算ES，EF（正推法，关键要记住ES=所有前序活动的最晚（大）EF），LS以及LF（逆推法，关键是要记住LF=所有后序活动的最迟（小）LS）；
另外常见的计划评审技术（略）
立志于PMP考试的兄弟姐妹们注意了，我感觉有一本书可以对你们有...
《项目管理知识体系指南》（PMBOK）是由美国项目管理协会集中了一大批项目管理专家，利用他们的研究成果和宝贵经验编写的。该体系将项目科学地划分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾共五个过程，根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，系统的归纳成项目管理的九大知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、经验管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面总结。该体系自创立之日起，发展到现在，已具备了下列品质：
1．国际标准组织以该文为框架，制定了ISO10006标准，从而被公认为世界最权威的项目管理标准；
2．正日益受到知识经济时代的重视，已被美国等西方发达国家的企业、政府部门、军队和各类组织机构逐步确认为其核心部门的运作模式；
3．四年更改一次，将项目管理的最新研究成果、知识和经...
