作者:范玉才1.喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。2.过于关注目标和结果，而不善于在工作中学会思考。3.没有为自己设计职业生涯规划，缺乏卓越的个人奋斗目标（学术、业务、行政）。4.缺乏科室的团队奋斗目标，员工会感觉到工作中的方向不清晰。5.不懂得培养下属，个人能力的提高缺乏动力和压力。6.只认可表现最好的人，不善于从缺点明显的人身上寻找优点。7.很容易为已经取得的成绩而沾沾自喜，忽略了问题的存在。8.容易生气，又过于重情。9.整天忙碌于工作，忽略了情绪的梳理和情趣的培养。10.不善于捕捉稍纵即逝的机会。...

  作者:范玉才1.指挥权：对本部门员工的管理指挥权。2.代表权：行政、业务上对外可以全权代表科室。3.聘任权：科主任在医院核定的编制职数内，有权聘用副主任、护士长和员工。4.审批权：审批医师、护士长外出进修、培训与学习；审批科主任基金使用。5.裁决权：对科内一般行政事务纠葛进行裁决。6.报告权：可直接向院长报告工作。对科内新药使用、仪器设施添置提出申请。7.建议权：对科内职工奖、惩、升、降、调提出建议。8.督查权：对科内各项工作及制度执行情况，具有监督检查权利。9.考核权：对本科室员工目标任务的确定及绩效考核权。10.参与权：医院的重大问题根据需要可参与决策。11.医院另行规定的权限。...

  作者:范玉才1.对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。2.要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。3.强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。4.对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。5.既要学会适度授权，又要学会有效控权，善于调动每一个人的积极性。6.管理中要做到权责明确，奖罚分明。7.学会与正职或者或副职配合，正职对副职要授权，不越权处理事情；副职要在授权范围内履行职责，任何时候、任何场合都要维护正职的威信。...

  作者:范玉才管理寓言魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”        文王再问：“那么为什么你最出名呢？”         扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因 ，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前...

  作者:范玉才管理寓言有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加到30米。没想到，隔天居然又看到袋鼠全跑到外面。于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加到100米。一天，长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”  管理心得：事有“本末”“轻重”“缓急”。关门是“本”，加高笼子是“末”，舍本而逐末，当然就不得要领了...

  作者:范玉才在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。   乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。 不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。启示：只要措施得力，麻雀撞坏飞机。在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。相反，如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，还可能导致公司工作效率整体下降，甚至在激烈的竞争中会像斑马一样颓然...

  作者:范玉才1.科主任负责本科室的全面工作。对开展医疗业务，提高医疗质量，加强经营管理，提高员工队伍的整体素质以及两个文明建设负有直接的领导责任。2.积极完成医院下达的各项计划和任务，保障本科室的持续、健康发展、让群众享有价格合理、质量优良的医疗服务。3.树立科技兴院思想，抓好临床医学科研工作，发挥各类人才的作用，善于挖掘、培养、使用、爱护人才，积极开展学术交流和新技术、新方法的应用，制订专科业务发展规划及年度计划，并组织实施。4.负责专科门诊、急诊、会诊、值班的工作安排，定期主持召开科务会议。5.负责协调、处理多环节因素的投诉。6.负责组织全科病例讨论、业务学习、继续教育，统一安排进修、见习、实习生的工作。7.积极开展营销工作，拓展外部市场，提升本科室在群众中的知名度和美誉度，不断扩大医疗市场份额。8.抓好科室的经营管理工作，做好成本核算，努力控制各种支出，通过新技术新业务...

作者:范玉才    绩效管理是基础薄弱的医院进行管理改进的有效手段。其特殊功效表现如下：     一、能提高医院计划的有效性。有的医院要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个医院的运作处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得医院必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行考核，进而可以修正计划。   二、能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合医院内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。  ...

  作者:范玉才      2003年《中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》对人才的评价标准：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设有中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选人才。医院未来人力资源管理趋势:    1、传统的人事管理将转向人力资源开发。人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的才能、激发人的活力。    2、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入&ldquo...

  作者:范玉才最基本的两种能力是：规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手...

  作者:范玉才1.医院职能部门的中层管理干部主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式。2.在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。3.医院管理干部普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至存在得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。4.医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。5.不重视人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别...

 作者:范玉才    绩效考核常常引起被考核者的焦虑，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们常常处于一种矛盾的状态之中，即既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击，俗话说“枪打出头鸟”；人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在主管心目中形成不良的印象，会影响对自己将来绩效的考核，甚至影响个人的职业生涯。所以当绩效考核开始时，员工往往心中充满焦虑。   被考核者的焦虑常常表现在几个方面：1.由于蒙在鼓里而带来的担心    在很多医院的绩效考核当中，被考核者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被考核者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被考...

  作者:范玉才    主管人员在绩效考核中常常充当考核者的角色，是绩效考核的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效考核也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到考核中来，在他们的心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。     他们不喜欢绩效考核通常会有以下几个方面的原因:1．认为这件事情没有意义，浪费时间    很多主管人员都会认为，在绩效考核中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。 2．担心由于这件事情会与员工之间发生冲突主管人员往往对考核别人感到忐忑不安。在考核的过程中，难免有时会发生意见不一致的情...

作者:范玉才      粗略统计，这几年，我到过的医院已有100多家了，通过培训班接触到的医院更是不计其数。和众多医院接触中，经常遇到相似的问题：很多医院院长提出请我帮助他们解决医院最头痛的一件事情——分配问题。原因似乎很简单：医院规模扩大了，医院业务收入提高了，员工的收入也提高了，但员工却并不满意，甚至怨声载道。有些医院的临床优秀员工和骨干不断流失，造成整个医院员工队伍不稳定，院领导如坐针毡。 其实很多医院管理者至今还不清楚，这不是简单的分配问题。要想科学地解决分配问题，就必须解决岗位价值评价问题，而解决岗位价值评价的前提是具备岗位说明书，设计岗位说明书的前提是必须对各岗位进行工作分析，因此就构成了“工作分析→岗位说明书→岗位价值评价→薪酬设计”这样一...

  作者:范玉才    薪酬制度是医院薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现医院人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合医院的薪酬战略，医院可以充分利用薪酬这一激励杠杆，调动员工的积极性。医院的薪酬制度必须有针对性，这需要与医院所处的发展阶段、医院的战略、医院组织结构及医院文化相匹配，并对其起到支持作用。    面对竞争激烈的医疗市场，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是医院为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此，唯有在薪酬设计上以岗位绩效与个人技能等激励性要素为基础，建立工资总额随医院效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制，才能发挥薪酬应有的策略性功能，从而促进医院管理体制的变革。薪酬制度对于医...

           作者:范玉才           近年来，全国各地许多医院纷纷开始探索和实施主诊医师负责制这样一种变革之道，尤其是江浙地区更为突出；从医院性质看，有公立医院，有民营医院，其中不乏名牌医科大学附属医院；就医院规模言，有几百张床位的中小医院，还有千张床位的大型综合性医院。    一．什么是主诊医师负责制。主诊医师负责制是指由一个主诊医师带领若干名主治或住院医师组成一个治疗组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作（包括手术等）及出院随访等工作的一种医疗管理模式。通常由三个层次的人员组成，第一层主诊医师一般由副主任医师以上人员担当，负责...

  作者:范玉才岗位薪酬形式的分配方法近年来在我国医院中应用较为普遍，实行一岗一薪。随着薪酬管理的深入，一些医院在分配制度改革中发现原有的分配形式只注重整体目标实现，而忽视了个人技术、管理、责任、风险的差异在整体目标实现中的作用；并且，单纯依靠国家的职称评定系统来界定各类人员技能登记的做法已经远远不能适应医院人力资源管理的需求，便采用了众多生产要素参与分配的岗位薪酬形式。其主要特点为：要素分配，一岗一薪。目前公立医院采用的岗位薪酬分配方式，相对摒弃了传统要素计点法中的部分因素，如工龄、职称等，针对医疗行业高技术、高风险、高责任的特点，部分强调了岗位、风险、责任要素，并将其换算为数量指标，防止了薪酬脑体倒挂现象，更进一步弱化了薪酬组成中的“年功工资”部分。岗位薪酬分配方式的基本步骤可分为：第一步，对医院现有岗位及职数进行调查分析，在此基础上进行岗位分类。第二...

作者:范玉才本案例反映出当前我国部分医院在人事制度上存在的的弊端和矛盾，纵观现阶段我国医院管理的现状，案例所揭示的问题并非个案，而是在国内医院有一定代表性。“正式工”、“事业编制”、“干部籍”这些看似与现代人力资源管理格格不入的名词，在很多医院实际管理中还有影子，有的医院还处于传统的人事管理阶段。虽然中组部、卫生部、人事部在2000年就颁布了《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，各地医疗系统也做了相应的改革，但由于区位、经济等原因，导致我国医院人力资源管理水平参差不齐，一些地方仍然没有建立适应新形势发展的现代医院内部管理机制。所以，医院必须对人事管理制度进行改革，淡化身份、强化岗位，在内部竞争、考核、激励等各个环节，建立起现代医院人力资源管理体系。笔者认为，本案例所反映的问题应从以下几个方面着手。第一，加大宣...

作者:范玉才中国的公立医院正在突破传统人事管理的制约，开始运用“人力资源”管理理论进行制度创新，也是医院改革的趋势。传统的医院人事管理将人力作为医院这台“复杂机器”中的“零件”进行管理，追求“将正确的人放在正确的位置上作正确的事”，并将人力投入作为医院的成本进行控制，虽然一定程度上提高了组织效率，但也引发了忽视人的全面发展、人的价值不能全面实现的问题。现代人力资源管理则将人力作为一种资源，注重人力资源的开发，以员工的发展为核心，以“选人、育人、用人和留人”为重点，使组织的发展与人力资源的发展同步，人力资源成为组织竞争力的核心要素。一是选人：医院要根据发展目标和发展计划，结合环境变化因素，设计并调整组织结构和工作岗位要求，并根据岗位工作分析，设定工作标准、工作能力要求、工作...

作者:范玉才通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面：首先，物质资源是“死”的资源，而人力资源是一种有意识、有思维的“活”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。其次，人力资源是创造利润的主要来源。特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是利润的源泉。第三，人力资源是一种战略性资源。大量顶尖人才的加盟和服务，是组织在某个行业或领域中占领制高点，并得到长期的发展的必要条件。第四，人力资源是可以无限开发的资源。人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效开发和管理，可以极大地提高组织的工作效...

  作者:范玉才一个科学合理的薪酬系统在设计时应遵循以下原则 ：一、一致原则一致原则是指薪酬结构与组织层次、岗位设计之间形成的对等、协调关系。具体而言，在岗位薪酬结构设计中，需要观察与岗位价值相一致的原则；在技能薪酬结构的设计中，需要贯彻与员工能力价值相一致的原则。因为公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：①与外部其他类似医院（或类似岗位）相比较所产生的感受。②员工对本医院薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受。③将个人薪酬与医院其他类似岗位（或类似工作量）的薪酬相比较所产生的感受。④对医院薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。⑤对最终获得薪酬多少的感受。薪酬系统是否公平，员工是通过什么样的方式感受出来的呢?公平理论可以有效地解释这一过程。当员工对薪酬系...

  作者:范玉才一、医院实行年薪制的原则1.年薪制人员的确定，坚持“学科骨干、专业技术人员为重点，侧重技术管理实绩”的原则。2.年薪考核实行“效率优先、兼顾公平，按贡献大小分配，逐步建立与技术、责任、风险、利益相统一”的原则。3.年薪标准与兑现采取“确定基薪，总薪封顶，中间看业绩”以及“月度预发与年度考评相结合”的原则。二、医院年薪制人员的确定制订享受年薪的标准条件，是实施年薪分配模式中充分体现公平、激励的重要一步，在按照“科室骨干、专业技术人员为重点，侧重技术管理实绩”的总原则下，医院年薪人员的筛选条件可以从以下几个方面考虑：1.在临床某一学科中处于“领头羊”的专业技术骨干。2.某临床科室在医院整体绩效中占据份额较大或具有举足轻重地位的...

  范玉才我国现行的医院管理模式与国外医院管理模式相比,管理水平还是比较低下的。希望通过对国外医院的先进管理模式的简要介绍,对国内医院管理者有所启迪。1、美国医院管理模式大多数实行董事会。院长由董事会任命或直接由医院职工民主选举产生。院长、资深副院长、副院长和院长助理组成医院的院务委员会，医院设立管理委员会，下设医疗执行委员会和行政执行委员会。美国的医院都设有护理副院长，属于医疗资源副院长领导，相当于我国的护理部主任。院长要求是大学本科毕业并取得商学硕士，或卫生管理硕士，或公共卫生管理硕士的学位；参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。2、英国医院管理模式英国是一个社会保障齐全的福利国家。实行国家卫生服务制度为全体国民提供广泛的医疗服务，支付大部分或全部医疗...

  作者:范玉才    岗位说明书在医院人力资源管理系统中的具体应用。归纳起来有如下几点：1、岗位分类。利用岗位说明书，可以根据各种岗位的工作内容性质或任职资格要求的共通性，将不同的工作归纳到相应的类别中去，如医疗系列、护理系列、医技系列、药剂系列、管理系列等等。对岗位进行分类，是医院薪酬体系设计的一个基础要求，通过岗位分类可以为不同的岗位系列设置不同的成长通道，有利于医院确定薪酬的倾斜政策以及对专门人才的培养。2、岗位评价。岗位说明书是岗位评价的基础性文件，没有标准的岗位说明书来提供标准化的工作信息，在医院组织中，尤其是在规模庞大、层级关系复杂的组织中就不同工作在组织中的相对价值进行排序，简直是不可想象的。岗位评价是建立健全薪酬体系的关键所在，而工作分析又是岗位评价的基础，从这一意义上说，一个系统而科学的工作分析过程是薪酬体系建设的必由之路。3、工...

      作者:范玉才        非公立医院包括民营医院、中外合资医院和外资医院等，其中民营医院在我国非公立医院中所占的数量最多。民营医院一般是指由非政府、非官方的民间个人或个人联合体投资开办的医院。其特点是：自主决策、自负盈亏，适应医疗市场变化，独立经营管理。中华医院管理学会的一项调查显示，目前全国具有一定规模的民营医院已超过1000家。这些医院的发展模式主要为：经营较好的个体诊所发展成的一定规模的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；由国外资金注入建立起来的合资合作医院；公立医院转制等。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科、中医和民族医院为主，与公立医院相比，它们具有经营机制灵活、融资渠道多元化、市场开拓意识和服务意识强等...

范玉才    岗位因素评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外医院应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，并结合国内医院的具体情况，研发设计出来的更为适合我国国情、更为合理的结构化量表，这种量表对每种因素级别的解释更加详细，更重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值。然后对岗位要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到一个岗位的总分值。这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。 岗位评价的原则  ...

　  作者:范玉才 公立医院是指由我国政府开办的不以营利为目的的医院。受长期计划经济体制的影响，我国公立医院一直沿袭的是国家事业单位的管理模式，行政色彩浓厚。这种事业单位的管理模式主要表现为：1、“政事不分”。即政府充当了事业单位的所有者、资源提供者、行政管理者、事业经营者，事业单位实际上成为政府的附庸，失去了其本应具有的经济特征；2、“事政同构”。即事业单位的财务制度、人事制度、社会福利制度等，也与行政单位相类似。这就从根本上导致了我国公立医院机构冗员、结构失衡的现状，由此带来的管理低效率和低效益使得公立医院在日益开放的医疗市场上缺乏持续的竞争力。我国公立医院人力资源管理存在的问题主要表现在以下方面：一、人力资源配置失衡医院是一种人才密集型组织，各种不同素质的人才组成的一个人才群体。这个人才群体要想最大限度地发...

  作者:范玉才根据医院薪酬构成的变化和医院管理的发展历程，我们大致可以将医院薪酬管理发展过程归纳为以下几个阶段：一、计划经济下单一的工资制度阶段：从20世纪50年代中期至改革开放开始     从建国以来至改革开放以前，我国处于计划经济体制下，医院长期被当作纯福利单位存在，医院职工的收入完全是按照国家规定的统一标准获得的工资，医院也只是按期发放工资，分配上完全是平均主义、大锅饭，此时的职工工资尚不能被称之为薪酬。二、改革进程中的医院薪酬变化阶段：改革开放以来至20世纪90年代初         改革开放以来，政府和卫生主管部门对公立医院工资制度和分配制度提出了一系列改革的要求和指导意见，而医院院长和医院管理者对医院薪酬制度的探索也从未停止过。一方面，政府对公立医...

  作者:范玉才山东省临朐县人民医院是一所集医疗、预防、保健于一体的二级甲等综合医院， 医院始建于1950年，拥有固定资产1.37亿元，病床420余张，在编员工693人，中级以上医务人员232人，其中副高级以上职称61人。随着医院内部的管理，尤其是人才管理要求的不断提高，在当前医院人员进出通道不够畅通的情况下，如何在医院现有的人员中发现人才、使用人才、留住人才，并保持人才队伍的合理性、稳定性，成为该院面临的重要课题。 康佳医院管理咨询公司2006年在为该院提供人力资源管理咨询服务过程中，就医院内部竞争机制的构建进行了成功的实践。一、通过组织再造，建立内部人员动态管理导向体系医院组织结构再造是指医院为实现医院战略目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系。它是医院高层决策者为实现医院目标而建立的信息沟通、权利传递和职责分工与协作的正式关系。 在为该院进...

作者:范玉才     岗位价值是薪酬分配的基础，可是国内究竟有多少公立医院的岗位薪酬能反映其真实价值?目前多数医院的岗位价值现状已经严重地影响了调动员工的积极性：公立医院尖端人才被私立医院挖走；技术人才在兼职与红包之间寻找价值体现，此等现象比比皆是。多重因素导致的岗位价值与报酬的不对等现象，使得医院院长迫切需要寻找妥善的解决之道。为了找回医院岗位价值的真正所在，我们必须弄清国内公立医院的岗位价值现状，分析造成这种现状的原因，以便能够对症下药，寻找合适的岗位设置之路。我国医院目前岗位价值现状  价值体系陈旧，待遇与贡献价值不对等   我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置，很多医院没有进行过岗位评价，这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值，在我们给山东某医院进行人力资源管理...

作者:范玉才 到许多医院进行实地调研以后，欣喜的看到医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，许多院长在管理实践中勇于探索，脚踏实地的作风令人钦佩，并且取得了很大成绩。但欣喜之余也有遗憾。遗憾的是医院内部深化改革，强化管理这么多年，还有相当比例的医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法,到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。    对于绩效管理，如果...

作者:范玉才    山东省某市人民医院是一家二级甲等综合医院，山东省二甲医院前十名，医院拥有床位数720余张，人员830多人，岗位数420多个，年门诊量达35万余人次，年出院人数2万余人次。2004年8月，康佳医院管理咨询公司在对该医院进行了大量调研的基础上，为医院设计了一整套人力资源管理方案，经过近半年多的运行，效果显著，大大提高了员工的积极性和满意度，门诊量提高19％，手术量提高13％。 岗位评价准备工作 材料准备   岗位说明书是岗位评价的基础材料，我们前期在对山东省某市人民医院每一个岗位进行分析的基础上，为医院的所有岗位设计了详细的岗位说明书。 组织领导   评委会。由医院确定15-20人组成评委会，评委会由医院各个部门、各个环节的人员代表共同组成，评委会主任由一...