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风险管理...
风险控制...
合规风险文献...
《投资风险》值得一看...
企业进行全面风险管理的具体流程...
发些风险管理的东西给大家...
并购风险有哪些？如何控制？...
一个风险如果发生项目损失100万，但其发生可能性只有0.01，暴露度为1万，现在我考虑对该项目风险采取减轻措施，将其概率减小到0.005，但实施这项减轻措施项目需要花费1万元钱，这个时候从成本效益来看，项目不值得去实施该风险减轻措施。
老师的回答：如果风险值1万，风险预防措施也是1万的话，那的确很难确定是否需要进行风险应对。但是，目前在风险管理领域中比较大的问题是难以估计风险发生的概率，以及风险发生后的影响。因此，这个暴露值是否准确，直接影响了是否进行风险应对的决策策略，通常我们建议在风险暴露值的一定区间内，比如正负％多少，都应该进行风险应对。
我考虑了下这个问题，主要还是看这个风险如果发生引起的后果是否是致命的，如果引起后果对项目影响不大时候可以根据简单的成本分析确认是否应对。如果引起的后果对项目是致命的时候及时花5万或者更多的钱可能都需要进行...
ERP风险
王玮冰 ----ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。
----奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象，最好不要做出命运攸关的决定。在深陷爱河之前，他建议恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。寻求ERP支持的企业也是如此，一些关于规避失败风险的经验，或许就是阳光。
----需求风险：
“头脑发热”时不要低估风险
----1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非...
ERP的风险
陈启申
ERP项目的低成功率传言，已经使软件厂商和企业陷入了囚徒困境。
这是个简单的逻辑推理。设企业实施ERP成功为条件A，如果说“企业实施ERP的成功率等于0”，则A=0。再设软件公司的成功为条件B，如果大多数软件公司的宗旨是“客户的成功就是我们的成功”，则B=A。照此推理，必然得出B=0，即：软件公司的总体成功率（不论营业额增长有多么惊人）也等于0。
如果上述这个推理成立，人们不禁会想，在谈论企业实施ERP成功率的时候，ERP软件公司究竟起了什么作用和影响？
我们知道，软件公司除了开发人员和管理人员之外，在业务上主要有两类人，一类是销售经理，另一类是售后服务顾问。前者的成就感是销售额，从销售业绩中提取公司规定的佣金，关心的是“签单”，也就是“成交”；后者的成就感是自己经手的成功案例数量，关心的是“客户满意”，也就是“成功”。“成交”和“成功”虽然仅有一...
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投资者和上级领导最应当关心的...
本人多年对管理咨询的认识及根据管理咨询资料的精华...
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最近股市调整的厉害，...
该文太好了，我顶！...
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9.风险管理
9.1项目风险管理的概念
9.2风险识别
9.3风险量化
9.4风险应对计划
9.5风险应对控制
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伴随问责制的推行，有些官员被迫“引咎辞职”了，并由此产生了官员们“当官风险大”的感叹，又进一步引发了人们对“当官风险大”的质疑。这同时也就给我们提出了一个“当官的风险”的问题。
当官有什么风险？
风险是指遭受损失伤害等的可能性。当官的风险就是指由当官引起的遭受损失伤害的可能性，通常是党纪政纪处分和国法制裁两方面，通俗点说就是作为昏官被撤职撸官的风险和作为贪官导致坐牢杀头的风险。至于喝坏了肝胃累坏了身体等身体方面的风险本文暂不讨论。
风险是与损失伤害相联系的，因此有一种损失伤害就有一种风险。
损失伤害的发生又有时间性，一种风险可以在近期发生也可以在远期发生，在短期可能发生某几种风险而在长期可能发生另几种风险，所以风险按发生时间又分短期近期风险和长期远期风险。
一个人遭受多种风险，这些风险又在不同的时间发生，这个人在全部时间内遭受的全部风险总和起来衡量就是总体风险。
当官为...
风险对于CIO是个很有意思的话题。SOX法案的出台，瞬时间把CIO至于了企业风险管理的阵地前线，人们似乎找不到更合适的人选担当此任。当然在国内，SOX法案好像还离得较远，但风险管理却与CIO并不陌生。
CIO与风险靠得近有两个重要原因。第一，往往新鲜的事物会存在较大的风险。正如我们说第一个吃螃蟹的是英雄。IT产业在社会整体产业中属于尚未成熟的高科技产业，与IT相关的技术往往属于日新月异的新兴技术。许多企业CIO在开始某些项目时甚至没有什么可以借鉴的先例，即使有，每个企业情况千差万别，很难找到绝对正确的法则来依从。第二，相关联的因素越多风险越大。如果一件事情很单纯，只涉及很少的因素，并且能够完全自己说得算，那往往比较好控制，风险会比较小，但CIO的处境却正好相反。CIO所参与的项目往往是与内部多个部门、与外部多方都有关联的事情，其中无论哪里出了问题，项目都很难顺利进行。如何协调各方...
与风险博弈
李旭阳
匆忙上马的蛮干和事无巨细处处设防都将于事无补，准确的风险细分和持续不断的风险意识才是关键。承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在项目管理中，试图规避所有风险的项目经理是庸才，他会把项目的利润耗干；而不顾一切，抱着撞大运、到时再说的项目经理是赌徒，项目失败乃至公司倒闭是迟早的事；老练的项目经理知道哪些风险可以大胆一搏，而哪些风险是输不起的。管理风险是门技术，也是门艺术，带有博弈的味道。看王深如何处理风险。
需要处处设防吗
应项目经理张磊的邀请，王深参加项目组的计划制订会。走进项目组办公室时，王深看到白板上挂着厚厚一叠纸，上面写满了风险事项及其潜在危害，小组正在开展“头脑风暴”活动，讨论风险管理计划。
前段时间公司有两个项目在设备进口和管理分包方面吃了亏，因此要求各项目组认真做风险管理，决不能走过场。小组讨论很热烈，也很投入。王深翻看讨论的结...
风险管理ABC
风险管理是我们作为信息系统内部审计师应当更多学习的主题。为什么呢？因为它给我们有效管理技术的的洞察力并且成为国际内部审计师协会的一个重要研究方向。
让我们从风险管理的定义开始吧。风险管理被定义为鉴别与控制组织的损失的程序。但是这不是我们作为内部审计师的工作吗？我们检查一个组织的内部控制并与（管理层）协商或提出改善内部控制的建议。这些咨询与建议促使组织更有效地控制损失与保存组织资源。
现在我们知道什么是风险，那么什么构成风险呢？答案有很多：公司资产的重置成本，索赔费用（包括法定费用），保险费用与控制成本，丧失的生产力，以及最终的管理费用与营业间接成本。风险另一方面也表现为由于服务差或不可靠的系统造成的机会、信誉与顾客善意的丧失。资产成本可能是有形的或无形。例如，一个公司的信息处理系统是有形的,而贮存其上的信息却是无形的，这些可能是组织的最有价值的...
...再进行调整。王晓岩每个月都会与信息化推进部召开例会，讨论公司的IT规划，分析投入产出并处理各个项目监理中出现的具体问题。此外，王晓岩还有一套班子，由那些与IT相关职能链的负责人组成，比如与供应链有关的运作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等。很多需求都由这个圈子讨论明确。 IT规划为信息化建设指明了方向，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，从客观上防止了出现信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等严重后果。IT规划应是企业经营战略指导下的IT规划，甚至IT规划与企业经营战略本身是融为一体的；在业务层，信息化体现在以一系列业务信息系统建设为主的系统建设、业务调整、人员培训等。但IT规划不等于“纸上谈兵”，也不等于“所有细节都明确了才开始行动”；IT规划既要支撑企业的长远发展战略，为企业三五年以后的业务扩张奠定基础，又要满足业务部门当前的需求。 从某种意义上说，IT规划是有效规避信息...
风险管理...
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供应商VMI...
希望能对大家有所帮助：）...
供应链风险管理...
风险投资教程...
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风险管理报告...
风险管理手册...
赊销与风险控制...
风险投资扫盲...
风险管理标准...
一、风险分析概述 二、风险的辨识 三、风险的评估 四、风险的评价与决策 ...
战略风险管理控制...
企业风险管理调查结果...
银行风险管理Credit Risk in Commercial Banking....
• 战略风险– 成长性风险– 投资风险– 政策性风险• 经营风险– 管理风险– 信息系统风险– 销售市场面临的风险– 人力资源风险（无能、离职披露等）– 生产过程中的安全及其它风险• 财务风险– 盈利风险– ...
本ppt介绍了企业信息化风险的控制，包括财务风险、管理风险等
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1、 风险定义：表达了一种概率，具有偶发性，对于项目中的风险可以简单地理解为项目中的不确定因素。2、 风险属性：(1) 风险类型(2) 风险发生概率，描述了风险发生的可能性(3) 风险影响，如果风险一旦发生，将对项目造成什么影响(4) 风险状态，一般可以分为开放、发生和避免(5) 风险发生标志，判断发生的依据(6) 风险消除标志，判断消失与否的依据(7) 风险防范策略，(8) 风险应对策略(9) 风险责任人3、 风险管理：目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益，风险管理包含6个主要活动：(1) 制定风险计划确定项目中风险管理活动的步骤(2) 识别风险确定项目中可能存在的风险(3) 定性分析风险通过对风险发生概率和潜在影响排定风险优先级，为后续分析做准备(4) 定量分析风险量化分析风险对项目目标的影响(5) 制定风险应对策略制定相应的策...
IT项目风险管理，很好的资料...
