作者:范玉才岗位薪酬形式的分配方法近年来在我国医院中应用较为普遍，实行一岗一薪。随着薪酬管理的深入，一些医院在分配制度改革中发现原有的分配形式只注重整体目标实现，而忽视了个人技术、管理、责任、风险的差异在整体目标实现中的作用；并且，单纯依靠国家的职称评定系统来界定各类人员技能登记的做法已经远远不能适应医院人力资源管理的需求，便采用了众多生产要素参与分配的岗位薪酬形式。其主要特点为：要素分配，一岗一薪。目前公立医院采用的岗位薪酬分配方式，相对摒弃了传统要素计点法中的部分因素，如工龄、职称等，针对医疗行业高技术、高风险、高责任的特点，部分强调了岗位、风险、责任要素，并将其换算为数量指标，防止了薪酬脑体倒挂现象，更进一步弱化了薪酬组成中的“年功工资”部分。岗位薪酬分配方式的基本步骤可分为：第一步，对医院现有岗位及职数进行调查分析，在此基础上进行岗位分类。第二...

得到的=想干的*可干的*能干的*干成的 1、职能岗位的工资制 职能岗位工资制是宝钢运输部汽运公司根据自身特点摸索的一套薪酬管理制度。职能岗位工资制的整个薪酬收入结构是由四个单元组成；职能岗位工资单元、业绩工资（奖金）单元、年功工资单元和工资附加单元，各个工资单元既有其独立职能，又相互联系、互为补充。 汽运公司的职能岗位工资是根据岗位的责任大小、技能要求、劳动负荷、工作环境等，结合职务承担者所具备的工作能力、在实际工作中能力的发挥程度以及工作绩效确定的工资。这种工资制度充分体现了以岗位职责为依据，工作绩效、员工技能为尺度的考核择优升级的原则。职能岗位工资级别由岗位级别和职能级别两部分组成，一岗多薪。 （1） 岗位级别 岗位级别由四个要素决定：岗位责任大小；岗位所需专业知识和技能；劳动强度与工作负荷；工作环境。岗位级别越高，表示岗位的责任越大，所需要的专业技术知识及业务能力越...

...难怪，这套薪酬设计方案是出自我这个菜鸟之手。（不知这话是否应该说出来，因为一但进入这个行业，每个人基本上都戴上了一个面具，工作与生活基本上分开了。关于这个思考的来源我针会仔细说明。）       上面是现状的简单描述，下文是我的一些思考与可能的应策。对于目前咨询行业的人力资源方案来说，基本上都是按照一个思路进行的。工资设计一般有两种方式，岗位工资制与职能工资制，这里仅针对岗位工资制。流程依次为工作分析、岗位评估、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计及薪酬体系实施。如果选持了岗位工资制体系，工资设计基本上走流程，可变的部分在于薪酬结构设计。可客户又明确提出公司工资结构最好一致，建议项目组具有针对性的提出本部工资方案、监理公司工资方案及检测中心工资方案，三套方案分别针对不同的部门。从根本上说，即便是提出N套方案，方案的结构与内容几乎是一样...

　  一岗位工资的定义　  岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资的比重一般都应该占到整个工资收入的60%以上。实行岗位工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。 　  二岗位工资的起源 　  工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少，首先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是工资方案设计者首先要解决的问题。长期以来，按劳分配没有能够真正贯彻执行，重要原因之一就是没有找到能够比较准确衡量劳动量的标准。 　  不同的...

企业管理是一门非常复杂的科学。山东省企业经营管理学会对省内外９６０家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在着很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟须解决。 难题之一为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系 ２０多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决法、岗位工资制、岗块连锁管理法、星级管理法等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新还未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。而且，大多管理方法都存在明显的缺陷或不足。由于缺少一个科学的企业管理体系，每一位决策者上台，都按自己的思路设计一套管理办法、管理体制，变革没有章法，莫衷一是，员工思想混乱。因而不少企业至今在管理方面还处于摸索、徘徊的状态。 难题之...

简介：　山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在着很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟须解决。 　　企业管理是一门非常复杂的科学。山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在着很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟须解决。 　　难题之一：为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系 　　20多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决法、岗位工资制、岗块连锁管理法、星级管理法等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新还未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。而且，大多管理方...

... 熟练 生活保障 生活费用 年龄 第三部分 实行岗位工资制度应注意的问题及操作要点 岗位工资制定义与特点 什么是岗位工资制 岗位工资制的主要特点： （1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变； （2）工资结构简化，利于操作。 以岗位工资为主的基本工资制度类型 （1）岗位工资制 （2）岗位等级工资制 （3）岗位效益工资制 （4）岗位薪点工资制 （5）岗位技能工资制 哪些企业适合实行岗位工资制 企业选择基本工资制度的原...

随着我国对外放开市政公用行业经营权的步伐加快，做为该行业之一的燃气企业，我公司也将面临严峻的竞争压力，为了适应未来的竞争，谋求发展，吸引和保留公司发展所需的人才，公司的薪酬分配制度必须适应形式的变化，按现代企业制度的要求，建立适应公司发展，有利于应对市场竞争的薪酬分配制度，针对这一目的，对公司目前薪酬分配中存在的问题给予简要分析，并提出一些建议。 一、公司目前薪酬分配的现状 2000年以前，公司实行的是岗位技能工资制，2001年随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，随着国家公用事业和公司改...

企业参考 □专家：中国企业须避免规模误区 □习酒公司从特困到增盈的启示 □顺驰掌门人孙宏斌将隐退江湖 □企业管理中的“1+1”问题 □专家指点如何做个好的领导 □宝钢运输部汽运公司职能岗位工资制 □案例点击：BSC实施的三大指导思想 经济论述  官方媒体猛批“一把手”监督意在为执政能力建设寻找突破点  本轮“油荒”已经对中国产生自上而下的深刻影响  欲走出渐进式改革怪圈就必须做好经济转型的“文章”  中国半导体行业面临新一轮产业重组浪潮  做好主营业务才是中国保险业长期发展之根本  认监委称SA8000暂不宜推行不代表相关企业可以忽视  组织结构僵化将导致1/3外企在中国市场失利  四季度CPI走势仍将对国内经济稳定保持...

作者：柏明顿 人力资源管理咨询有限公司 高级顾问师刘老师 　　摘要 针对在实际应用中出现的各种各样、五花八门的薪酬制度，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，分别是岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制和岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。关键词 薪酬设计，基本薪酬，组合薪酬　　薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。一、工资、薪酬的定义及区别　　工资从...

作者：柏明顿 人力资源管理咨询有限公司 高级顾问师刘老师 　　摘要 针对在实际应用中出现的各种各样、五花八门的薪酬制度，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，分别是岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制和岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。关键词 薪酬设计，基本薪酬，组合薪酬　　薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。一、工资、薪酬的定义及区别　　工资从...

薪酬设计基本模式及组合模式作者：柏明顿 人力资源管理咨询有限公司 高级顾问师刘老师 　　摘要 针对在实际应用中出现的各种各样、五花八门的薪酬制度，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，分别是岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制和岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。关键词 薪酬设计，基本薪酬，组合薪酬　　薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。一、工资、...

...共同决定。 因此，企业绩效决定的主要因素、环节及其流程也就是企业激励（约束）所应切入的主要因素、环节及流程。从这一视角看，现代企业激励理论自然应是以产权激励（约束）和（市场）竞争激励（约束）为基石，包括多种物质激励（约束）和精神激励（约束）手段和综合化、系统化的企业激励理论。 根据实际情况，参考国内外企业通行有效的激励约束机制，这里就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议： 实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制 岗位工资制实施的一般做法主要是：（１）在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗级设立不同的工资奖金标准。（２）在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。（３）岗位和岗级...

...立以业绩为主的薪酬理念，平衡投资与奖励，关心员工对非现金薪酬的需求。当前的薪酬制度更加多样，但总的来说，是为了迎合出现的新情况。     回顾薪酬制度的发展历史及现状，可以清晰地看出薪酬制度已发生了许多重要变革，这些变革正是适应新时代需求的必然结果。为了更进一步地认识各类薪酬制度，在此对比一些典型的薪酬制度。     岗位工资制度，根据各类岗位的职责要求，在划分和评价各岗位的基础上，确定各类岗位薪资水平的基本工资制度。这种薪酬制度不是以员工的技术能力为工资标准，而是以各类岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等作为确定工资水平的标准。因此，员工并不会因为具有某些技能而可一辈子享受某个级别的工资，而是根据他当前从事的工作来定工资水平，从而避免了“一劳永逸”的技能证书和没能在岗位上...

...可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。　　　　一、对岗位工资制度的评价 　　"岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。"它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。　　二、对绩效工资制度的...

知识作为一种生产中日益重要的投入要素，越来越受到组织管理者的重视。如何激励知识的载体知识工作者，使其能够发挥更大的作用，一个很有效的方法就是在薪资管理中推行技能工资制度。     技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。据美国《商业周刊》一项技能工资的使用情况和效果的调查研究表明，技能工资已在全美30%以上的公司中推广使用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。     对于知识工作者来说，前期的人力资本投入较多，其使用成本都比较高，且基本生活需要都得到了满足，相对于一般员工而言，他们更注重自我实现。而技能工资制度将组织的注意力更多地集中在提高员工技能上，由此相对于职位工资提供了更多的机遇。     ...

...M代表可衡量的，A代表可达到的R代表具有合理挑战性的，T则代表有时间限制的。   目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。有鉴于此，国企应该在改制后，有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起，使得干多干少，干好干坏不一样。很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，造成优秀人才的大量流失。形成这种形势的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地劳动部门关于工资总额的审批制约等等。但是我们应该看到，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更...

在员工心目中，奖金、薪酬决不仅仅是一定数目的金钱，它还代表了身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景等。金钱作为薪酬的主要物化形式，在有效激励员工的工作热情和工作效率方面发挥着重要的作用。但是，以怎样的方式才能有效激励员工呢？一个有效的办法就是使公司的薪酬体系弹跳起来。 一、弹性：薪酬激励的动力 薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作。一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。 不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位...

...业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步、选择薪酬模式有究在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点，见表1。表1 薪酬模式比较薪酬模式岗位工资制能力/技能工资绩效工资制市场工资制年功工资制理论基础亚当·斯密的“工资差别理论”“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y理论”&l...

...革包含企业工资制度改革、行政机关工资改革和事业单...

...最低1500元，没有因谈不成而走的。”据悉，增资的13人中，2002年有突出贡献的3人，市场紧缺的电气人才2人，工作适应能力强、很有培养前途的8人。与以往不同，今年除特别重视技术开发有突出贡献的人才外，还对销售市场开发有特殊贡献的人才和毕业没几年但很有潜力的大学生格外优待。 北人集团人力资源部长王建中不无感慨地说：“退回到1997年，情况却没这么简单。由于谈判工资与当时推行的全国统一的国有企业‘岗位工资制’不相吻合，因此争议很大，甚至人民日报内参也编发了有关文章。然而，人才流失严重的现实却不容人迟疑，厂里1995年好不容易进了4个大学生，当年就走了8个，1996年进了11个，结果又走了14个，因此只能摸着石头过河了。” 1997年第一轮谈判的结果是，61名职工重新确定了工资数额，月薪最高2100元，最低的700元，月增资500元以上11人，占技术人员的20%，100元-500元的32人...

...，不是A岗=2000元，B岗=3000元）。 2、职位评估的对象是岗位而不是在此岗位上的人，所以，不要根据这个人的工作能力和工作效果来评估此岗位的价值，而是要以这个岗位在组织中的作用和重要性来评估其在组织中的作用，至于在此岗位上的人究竟称不称职，就要通过素质测评和绩效考核来衡量。     由于目前许多公司都存在人的价值与岗位价值不一致的情况，因此，现在所实行的岗位工资制度，在实际操作过程中，通常还要考虑技能工资与绩效工资，以区别在同一岗位上工作的员工对组织不同的贡献。 3、职位评估解决的是因岗位价值差异而产生的内部薪酬差异，但企业还有许多非岗位价值以外的因素干扰着员工薪酬的公平性，例如：工作年限、学历、职称等，正是由于这些个人因素的存在，使得即使是根据岗位作用及重要性评估而制定的薪酬，在同岗位不同条件的员工眼里依旧达不到内部“公平”，这就需要用一些技...

...亚洲心脏病医院、洛阳正骨医院等，大家参观访问完在中午用餐时进行了激烈的讨论，大家认为，毫无疑问，邵逸夫医院是进行JCI认证比较彻底的医院，这完全是得益于邵逸夫医院的背景，医院在1994年正式开院后的5年都是美国罗马琳达大学全面主持医院行政、医疗、护理、教学工作。现在，美国罗马琳达大学以顾问形式参与管理，双方每年互派 8-12名专家交流。所以说，它的一些管理模式在中国就是独一无二的：全员聘用合同制、岗位工资制、主诊医师负责制等中国式现代医院管理模式。通过JCI认证，也符合医院的目标：建设技术一流、设备一流、服务一流和管理一流的具有国内示范水平的研究型现代化综合性国际医院。随着JCI认证，医院真正在进行了全面的提升，所以，我们在坐出租车时，就问司机，杭州水平最高的医院是什么医院时，司机告诉我们是邵逸夫医院，不同的代表都有这样的经历。这说明邵逸夫医院其实赢得了良好的口碑，而且，在医院我们其实看见...

...往往由于固定工资少而导致对员工的吸引力不高，出现外部均衡性的问题。　　由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业人才管理思路不同，企业所衍生出的薪酬设计和管理方式方法也会是不同的。所以要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资制度。　　企业人才管理思路大致有两大体系，以日韩企业为代表，更强调人才培养，而非掠夺，所以往往是资历性工资制；以美国企业为代表，强调的是从市场上掠夺人才，而非培养，采用的是岗位工资制。日韩企业显然不是这样，很多情况下资历的积累会淹没掉岗与岗价值的差异。在中国，大多企业强调薪酬体系与市场外部均衡看齐，而新的《劳动合同法》强调人员的培养、人员的挽留、人员吸引和考核、人员和企业共同发展，这时可以增加一定的资历付薪色彩，把一些日韩企业的特点结合进来；另外还有一个解决办法，就是把每级工资幅度做大一些，更突出的是个体均衡，但这也会破坏内部均衡。 　　在新的《劳动合同法》下，无论...

...     第一次变化是，政府的政策使医院工资制度与政府机机关脱钩，逐步使报酬与实际贡献相符，加大了基本工资中活的部分。实行了由专业技术人员、管理人员、工人三中对象不同的基本工资制度，并增加了奖励制度。        第二次变化是，医院管理者在实践探索中实行档案工资与岗位工资相分离。医院在改革中推行了岗位工资制。将原来的工资作为档案工资，根据实际工作岗位不同，设计不同岗位构成医护员工薪酬的工资部分。各医院对这部分薪酬的构成与原工资完全不相关，有的是将原工资中的一部分另列，加上医院再注入的一部分，构成了新的不同类别不同等级的岗位工资。         二是奖金分配方式发生了很大的变化。     &...

...。　　3、健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。　　（1）对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。　　（2）对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。　　（3）对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。　　（4）实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术人股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。　　 (二)强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用从战略高度上进行角色定位。　　1、把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。　　2、加大人力资源投资，注重培育“学习型组织&r...

...，创造良好的工作环境。饭店要最大限度的给服务员创造一种为顾客提供服务的便利，用制度来保障服务能从一个部门快速传递到另一个部门，并且使客人得到迅速的满足。  　　第三，创造良好的工作条件。要像吸引优秀人才的政策一样创造条件使服务员能够真心地提供服务。优秀服务人才的作用有时不亚于比他职位更高的员工，留住他们也就是留住饭店赚钱的机会和路子，因此，要建立良好的激励制度，最优秀的服务员实行特殊的岗位工资制度。第四，要...

...法是按照空间区域划分，它的优点在于设备管理责任更加明确，由于管理空间范围变小，管理的效率可以提高。但是它对于人员的素质要求更高了，需要对多个专业的知识进行了解； B、点检员“一支笔”来决定工作开展、工时定额、材料消耗，简化了管理层次，借助于管理软件的帮助管理实际上并不是放松了，而是得到了加强。因为工时定额、消耗材料等都已事先核定好了，对设备的各种费用又很容易考核，工作业绩很容易表现出来。 二、岗位工资制 若要通过MAXIMO来实现工时费用的管理，必须首先实现“同工同酬”，使得完成一项工作有相同的费用支出。岗位工资制的概念并不陌生，但要实行完全的岗位工资有一些既得利益问题尚需考虑，可以将员工收入分为两部分，只与岗位有关的部分直接计入维护成本，另一部分按一定方式摊入维护成本。 三、材料管理体制 在我们目前的管理体制中审批是很...

...487人（含不锈钢工段）。目前在岗生产人员为431人，与预测实际需要人数相差56人，生产人员基本满足需要。三、对策及建议1、内部人力资源配置合理化。根据公司发展战略目标钢结构生产组织正在进行调整，生产操作人员的骨干较大程度上转移到了不锈钢工段，这势必造成四方区域生产能力受到影响。建议在钢结构分厂四方区域加大骨干人员的培训力度，实施骨干人员针对性培养培训工程。2、进一步完善分配的激励机制和约束机制。岗位工资制实施后，员工的收入有了明显的提高，但由于分配的激励机制和约束机制没有得到有效的发挥，出现了相对大锅饭现象。公司于2004年1月15日下达《关于建立日常业绩考评制度的通知》，要求各单位建立日常业绩考评制度，完善岗位工资制，消除“相对大锅饭现象”。建议在钢结构分厂内部不断完善日常考评制度，加大日常业绩考评的力度，实施针对性的培养工程，使其早日成为公司需要人才，并可破格...

...的用人机制。如今潍柴职工的就业观已发生了根本的变化。广大职工真正感受到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力。通过改革，潍柴已由１９９８年的１３６００名在岗职工压缩到现在的７５００人，减幅率达４１％。 四是分配制度改革。潍柴把职工的收入与企业的综合效益挂起钩来，与本单位和个人的经营成果挂起钩来，在分配形式上，专业厂实行大计件和小计件，使之有较强的透明度和可操作性。对技术人员和管理人员实行聘任岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变。对具有经营职能的单位负责人实行年薪制。对门卫等实行简单岗位工资制。分配制度改革，打破了大锅饭，拉开了收入差距。 五是职称改革。对管理和工程技术人员，实行技术职称评聘分开，按照工作需要和个人素质、贡献大小，由基层单位推荐、申报，厂职称评定委员会研究予以聘任。谁出的成果转化成商品、转化为企业的效益，谁就有聘任资格。一年没有成果，没有业绩，该低聘的低聘，该解聘的解聘，他...

...了该下属公司的3000万资产中的500万，虽然没有达到控股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。" 小天鹅：年薪制考核中短期业绩 中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。 实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定...

...的考核指标主要是经济指标，即销售额和利润完成情况，同时还包括管理指标，即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况，最终得出该高管的考核成绩。 　　高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。 　　集团非高管岗位薪酬考核 　　对于非高管岗位实施岗位工资制，采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核，并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控；二级公司负责本公司员工的薪酬考核，并控制三级单位的薪酬考核，三级单位接受上级单位的指导与监控，完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作，明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。 　　对二级单位薪酬与考核管理 　　集团对二级单位考核管理的具体方式包...

...人打分结果确定各岗位的岗位价值系数及分布。为确保岗位评估结果的准确性，提高评价结果的公平性和合理性，项目组在评价要素的选择、要素分值的确定、评估人选择、评分统计环节都进行了精心策划，并与相关人员进行探讨，通过岗位评价，对各岗位之间相对价值进行了重新排序，为后续的薪酬改革奠定了基础。    五、设计薪酬管理制度。    B电业局的目前实行的岗位工资制度保健功能基本具备，但激励功能欠缺。因此，当前急需解决的是如何将薪酬与绩效挂钩，项目组主要从两方面着手改革，一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优秀员工多得，通过这种手段强化企业提倡的行为、态度，激励员工朝企业希望的方向发展；另一方面对基础工资晋升制度进行改革。由于电业局当前岗位工资政策主要根据A省电力公司薪点工资制的基...

...，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。8． 岗位管理——薪酬：基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，（目前有很多这类评估工具），也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必...

...虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。 8． 岗位管理——薪酬：基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，（目前有很多这类评估工具），也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必...

...法是按照空间区域划分，它的优点在于设备管理责任更加明确，由于管理空间范围变小，管理的效率可以提高。但是它对于人员的素质要求更高了，需要对多个专业的知识进行了解；B、点检员“一支笔”来决定工作开展、工时定额、材料消耗，简化了管理层次，借助于管理软件的帮助管理实际上并不是放松了，而是得到了加强。因为工时定额、消耗材料等都已事先核定好了，对设备的各种费用又很容易考核，工作业绩很容易表现出来。　　2、岗位工资制若要通过ERP来实现工时费用的管理，必须首先实现“同工同酬”，使得完成一项工作有相同的费用支出。岗位工资制的概念并不陌生，但要实行完全的岗位工资有一些既得利益问题尚需考虑，可以将员工收入分为两部分，只与岗位有关的部分直接计入维护成本，另一部分按一定方式摊入维护成本。　　3、材料管理体制在我们目前的管理体制中审批是很繁琐的，而在很多情况下它又流于一种形式。总额控制的方法流行于很多企业，...

...，人事档案交地方人才交流机构管理。三是充分利用社会上的人力资源，特别是返聘了一批从国铁退休的身体健康、经验丰富的管理和专业人员。四是动态调整。在经过认真考核的基础上，实行一定比例的尾数淘汰。形成用人制度上的竞争机制。 激励机制的建立和完善主要体现在分配制度上，实行以岗位工资为主的多种形式的工资制度，以岗定薪，易岗易薪，岗位与责任结合，收入与效益挂钩。目前的工资制度主要有：基层领导年薪制、管理人员岗位工资制、乘务人员计件制、劳务人员现兑制，拉开重要岗位与一般岗位的收入差距。有力地调动了全体职工的积极性。 朔黄铁路的一系列创新举措，均源于他们思想观念的创新。他们以“源于国铁，优于国铁”的改革精神，创新思路指导公司的一切工作。“源于国铁”，就是充分吸取和借鉴国铁建设和管理的成熟经验，为我所用；“优于国铁”，就是实事求是，打破传统模式，走出一条改革发展的新路。在建设上做到质量高、工期短、投资省...

...团管理的重点，一般集团公司分为三层，第一层为集团总部，第二层为事业部层，第三层为产业公司层。总部对不同层次员工的管理权限不同，只有这样才能保证即作到有效地控制，又给予下属企业一定的灵活性。集团人力资源管理体系重点包括二点，重点一是员工薪酬管理，员工薪酬分为二个层次，对于集团中高层管理岗位，包括下属企业的高层岗位，集团应采取年薪制，从而将这些核心岗位的薪酬控制在总部手中，对于一般性岗位，集团可以实行岗位工资制，总部人力资源部负责总部岗位薪酬，并对下属企业的薪酬制定进行监督与指导；重点二是员工绩效考核管理，对于实行年薪酬的岗位，总部应亲自制定相应的考核指标，对于一般性岗位，由集团各层人力资源部分别考核，总部统一指导监督。总部对下属企业具体的管理深度与权限，需要根据集团管理模式及组织结构确定。        审计监察管理是集团...

...如，在美国，在今后若干年内，1．24亿个工作岗位的9000多个工作岗位（75％）将会被取消，由自动化系统负责完成有关的工作。近30年来，美国的企业生产一直在增加，美国一直保持着第一工业国的地位，而工人人数却由占劳动人口的33％减少到17％。再过10年，将只有12％，到2020年将只会占不到2％，现在一些工厂已经差不多不用工人了。 （八）分配方式发生了变化。工业经济时代，人们被钉在岗位上，主要是“岗位工资制”。知识经济时代，过度到“按业绩付酬制”，凭自己的业绩，在市场上获得相应的价格。 二、企业知识管理的基本内容 （一）企业知识管理是对知识的管理，以知识生产管理为前提。知识的生产不同于其他物质和服务产品，它是在对知识的识别、获取、开发、研究、分解、使用和共享的全过程中进行的，在这些过程中，知识既被使用，又在不断地产生、形成和发展，新的知识在产生，原有的知识在发展。 （二）知识管理是以...

... 把不创新看作是最大的风险。 经营策略 企业造什么就卖什么。 客户要什么就生产什么。 竞争策略 突出竞争，你死我活。 承认竞争，突出联合，提倡双赢。 分配方式 岗位工资制。 业绩工资制，按知分配。 供应链 供应链以制造为中心。 供应链以客户增益为中心。 员工 分类细化，专门化。 多面手，不断学习。 组织观 ...