在公司推广员工个人计划书的根本目的就是要使公司真正早日实现以人为本的人才战略。个人和企业的关系如同滴水与清泉，河流与海洋，而这本联系员工和企业的员工个人计划书以及相配合的工作就是在水滴融入泉水，河流汇入大海的过程中建立一个流畅、顺展的渠道，并保持这个渠道的清澈、通畅和有效。
公司员工个人发展计划书共分公司文化、公司发展规划、企业大师语录、员工发展计划、员工上年度工作总结等５个部分。这５个部分环环相扣，从不同的角度将员工个人发展与公司整体发展的关系紧密地联系起来。员工发展计划是本计划书的核心部分，员工可畅谈自己对企业文化、公司发展战略的看法，并提出自己的意见和建议；同时根据公司发展战略确定员工自己的本年度及短期、中期、长期发展目标和实施计划。公司的各级经理必须成为真正的人力资源管理者，要“心贴心、面对面”地与公司的每一个员工认真讨论、分析这个计划，并一同得到一个如何实现计划的方法和路径...
摩托罗拉采用何种领导人才培养机制？王中华
美国摩托罗拉公司是从事领导人才培养的翘楚，并积累了一套比较系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括１８０度或３６０度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（ＩＤＰ），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。一套４级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项目”（ＬＥＡＤ），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（ＣＡＭＰ－Ｅ），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管...
...nbsp; 人事档案信息管理.. 9
2.4. 人力资源组织结构管理.. 9
2.5. 招聘管理.. 10
2.6. 培训管理.. 11
2.7. 人员评估管理.. 12
2.8. 员工个人发展计划.. 13
2.9. 薪酬福利管理.. 14
2.10. 假期管理.. 14
2.11. 人员统计管理.. 14
2.12. 预算管理.. 15
2.13.&nb...
...;。 IBM：举针式管理。衡量一个员工是360度的，而不是不根据某一点判断他的全面。IBM没有阿谀奉承的风气，把工作做好是每一个员工最主要的处世原则。 西门子：员工是企业内的企业家。在西门子，员工有充分施展才华的机会，如果表现出色，都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定职业发展轨迹，一级级地向前发展。 朗讯：拾级而上的沟通。新员工入职，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，问及他的个人发展计划、年内短期目标、3年长远目标，以及需要公司提供什么样的帮助等。每年末，朗讯的部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。 爱立信：只选最适合的。爱立信认为知识管理十分重要，提...
...员的百分比 考核部门外服务协作和支持力度部门外参与IT运维工作的本局人员数量/参与IT运维工作人员总数3. IT人员平均在职时间考核部门员工的稳定性IT人员已在职服务时间总和/IT人员总数培训与发展1. 具有个人发展计划的员工比例考核员工个人发展的目的性有个人发展计划的员工数量/员工总数2. 实现个人发展计划的员工比例考核员工个人发展的实现水平实现个人发展目标的员工数量/有个人发展计划的员工数量3. 人均培训时长...
...到损害。?可能会诱使员工为了老板而牺牲同事或可怕地牺牲客户的利益。
对“绩效评估”持异议的人当中，戴明是很有名的一个。戴明（TQM的发起人、重要代表）对于“绩效评估”的评价是这样的：
“绩效评估的效果是灾难性的。这个制度以短期的表现来取代长远计划。它损害工作队伍的精神，培养敌意，构筑恐惧，导致人们痛苦或失去自主性。在接到评分后几周内都对工作感到不适。”
同时，戴明指出，更好的方法应该是：制定个人发展计划。?首先，每个员工理解公司的目标和价值观，及其与个人职责之间的关系。?预期的目标由管理班子和雇员共同来制定，既而建立有效的开发计划。避免在方式方法上作过细的规定，因此这只能导致不必要和低效率的微观管理。?评估的时候，从环境、过程以...
...
行动
描述
制定战略发展模型
为不同的职位发展不同的战略发展模型。这些模型要与战略规划一致、符合客观背景并能描述领导者的行为。
运用系统估计
有效的评估遴选、分配和发展管理者。这种评估可以包括个性、气质评估、经验描述、行为观察、角色扮演等。评估后的回馈信息是非常关键的。
运用系统的发展计划
个人发展计划。领导者为自己和下属设计的个人发展计划。
教练和监督
围绕发展目标为管理者和执行者提供外部和内部的监督。
实施公共关系训练
训练在各种文化背景的组织中建立和维持内外部关系。
动态分配和行动学习
系统的运用分配、计划和任务压力分配和行动学习计划
运用多种测量方法
计划协议员工调...
...全方位的感官动员，以此激发员工的潜能，建立团队合作精神，增强执行力，以因应未来挑战；BENQ运动会则借以展现快乐明基人的特质，培养员工的互助协作精神。明基的星巴克咖啡文化、狮子王辛巴计划甚至细节到厕所文化无一不在体现着传达资讯生活真、善、美的企业愿景。明基通过一系列的措施将建立高效能的团队系统的执行流程化：如以新资本内容为核心课程的培训计划、三个月试用期满答辩、绩效管理、职能体系与专业体系的建立、个人发展计划（IDP）、人才库（Talent
Pool）、知识库管理、中阶主管养成计划（Banto，Campo
Vivo）、her（信息化工具）。其中绩效...
... 附录 个人知识概略图
作者简介：
米克·柯普是一位有灵感而且经验丰富的咨询顾问。他致力于企业改革的研究与实践已经十五年了，涉及企业商务活动的各各个方面，跨越企业内部管理和组织发展计划。包括系统集成、发展战略、管理表格、全面质量管理、ISO9000、流...
...p; 2、 跨出校门，走入社会给你最大的感受是什么？ 4、请谈谈你的个人发展计划？你喜欢什么样的工作环境？ 二、综合题（每题40分）1、小刘大学毕业了，很幸运地被一家中等规模的证券公司录用，十分兴奋，憧憬着大展拳脚。然而，踏上工作岗位才发现，对于新人，公司安排的实际工作并不多，倒是往往有很多杂七杂八的事情，像文件整理、复印、擦桌子、拖地等等。你是怎...
...chnologies）过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分，并以此作为职业资格评定的标准。而Bell Atlantic
Mobile（编者译：贝尔大西洋移动通信公司）的销售总监Frank Noviello（诺伟珞）认为，这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。
朗讯公司的高层后来决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。
这一做法听似很残酷，但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然，这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。
培训本身
&nbs...
...业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。
有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：
产生出与公司目标相适应的员工目标 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会 评定员工工作绩效与所设目标间的关系
有助于管理层确定合适的员工工资和奖励 制定出因人而异的个人发展计划
确定合适的任命和晋升方案全球性金融机构美林公司（Merryll
Lynch）就采用了绩效管理的一种方法。“整个重点已经从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效管理总监Linda
Murphy对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。”罗氏公司对员工进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效管理”的表格。这张看...
...技公司（Lucent
Technologies）过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分，并以此作为职业资格评定的标准。而Bell Atlantic
Mobile（编者译：贝尔大西洋移动通信公司）的销售总监Frank
Noviello（诺伟珞）认为，这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。
朗讯公司的高层后来决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。
这一做法听似很残酷，但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然，这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。
培训本身
完成上述工作后，...
1. 质量衡量：很多呼叫中心往往只注重生产效率指标，因为这些指标是客观的，并且易于测量。这就造成了由于员工对这些指标的片面追求而忽视了服务质量的情况。为了让座席能够提供既高效率又高质量的服务，还需要一个质量标准。电话监控就是最好的质量控制手段，它应该和生产率指标具有一样的重要性。座席监控必须是一个全方位的体系，能够评价到客户满意和忠诚的所有关键因素，包括对待客户的行为、工作流程的遵守及准确性。 2. 个别辅导与跟踪：监控的反馈必须及时，并集中在具体的、可改变的座席行为上，而不是泛泛的结果总结。比如，只告诉一个员工他的监控评分是87分，但对于哪些方面需要改进以及怎样改进却没有涉及。给座席的反馈应该是具体的，而且是持续的。运用个人发展计划来跟踪行为改进。给主管和座席提供相应的针对具体技能改进的持续培训的工具。3. 回报与认可：只有当监控的进行是客观的、可靠的和具有代表性的时候，监控结果才可以提...
...行为事例可列为满意，六个行为事例即可评为表现杰出等。但是行为事例的多少应在设定期望时就先讨论清楚，如此才能让主管及员工双方达成某种程度的认知及共识。另一个重要的因素能成功衡量职能是在绩效设定之时，就先将重要的行为指标清楚描述或定义。这有助於平常的沟通并且在评估的过程中更有助於观察及整理分析。a
提供技能的训练b 员工及主管们学习行为观察法并能善用此作日常管理c 员工与主管应学习如...
...子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程。 培训对象：具有管理潜能的员工。 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。
培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。 第四级别：基础管理教程。
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化...
...够发挥以下的作用：
●它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。
●提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。
●评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。...
...航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布，永不裁员，他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。
帮员工制定发展计划。爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。该公司认为，一个企业要保持领先的地位，最重要的一点是员工的整体素质能够保持领先。
鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策。福特公司每年都要制订...
...持。2004年，企业的学习、教育、宣传工作取得明显效果。
打造学习型企业，不仅仅是职工的事情，领导者首先要发挥示范作用。在学习型企业的建设中，任何决策都要由企业的领导者来领导实施。因此，优秀的企业领导会为每一个员工的才能发挥创造条件、搭建舞台，从而为整个企业的发展提供全方位的保障。
从这一点来说，标准集团是行业内做得比较出色的。“标准”的领导将员工的教育和培训看作是一项未来投资，为骨干员工制定个人发展计划，结合企业实际情况提出培训要求，并认真考核培训的效果，使学习制度与考核评价制度、工资...
...迅速扩散出去，但不能因此削弱与员工互动的机会。
建立正式沟通管道
沟通不应是一时的权宜之计，而应建立一条从企业老总到员工之间正常的沟通渠道。比如，每月一次的“全民演讲”，总经理亲自主持；每两星期一次的“真情相对”，员工和主管喝下午茶闲聊等活动，有问题直接反映。
帮员工制定发展计划
爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下，制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。毕马隆效应曾在美国哈佛引起广泛讨论，他们认为最成功的领导者，能对别人有很高的期许，并且帮助别人实现这高的期望。其关键在于，如何引导。当你要求别人做事时，要去引发他心中做这件事的渴望。沟通专家举例，每个人都知道钓鱼时，不能拿自己喜欢吃的东西喂鱼，运用在企业管理上也是同样的道理。
参与虚拟团队活动
有些公司拥有大量的社团，企业管理者可透过各种...
...企业期望的动机、职业素养、知识及能力等。在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中确定的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯负责。在薪酬和晋升方面，可以根据员工的能力评估结果及与能力要求的差异，来决定员工的薪酬和晋升。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优...
...季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。 4．帮员工制订发展计划 爱立信是一个"百年老店"，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。 5．鼓励越级报告 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 6．动员员工参与决策&...
...
杨滨：其实英文中对培训有两种说法：一是Training，一是Education。曾经有一位国外专家说，我们对员工的培训，不能用Training这个词。因为这只是教会他们如何做。对于员工，我们需要给予Education。要让员工知其然，还要知其所以然。我想这是一个本质的区别。
上面是说理念的区别。至于从方法的角度来讲，有几个层面：第一是要考虑公司的发展，然后考虑个人的发展。我们应该对每个员工有个个人发展计划。这个计划是基于公司的一个框架上面，公司对每个员工所具有的能力和技巧的考虑。对每个岗位，公司都有要求的能力和技巧。在确定员工个人所具有的能力和技巧与岗位要求的差异后，就可以据此制定个人发展计划。在个人发展计划里，用不同的培训方式或教育方式帮助员工达到目标。在方式方法方面，有时候是在岗培训，有时候是老师指导；在内容方面，除技术方面，还有一些软技能，如领导技巧、团队管理等。
张湘辉：在中...
...时间
1、绩效评估沟通与培训会议
2001年12月26日
2、部门绩效评估，由各部门的上级主管与部门负责人进行沟通
2002年1月4日至8日
3、业务支持部门进行相关部门满意评估
2002年1月4日至8日
4、确定部门内部员工绩效评估分数分布比例限制
2002年1月10日
5、员工进行自我评估，主管人员评估并与员工沟通，确定评估结果并讨论制定个人发展计划
2002年1月4日至22日
6、填写同事评估表格
2002年1月12日至18日
7、填写下属评估表格
2002年1月12日至18日
8、发放客户评估表并回收
2002年1月4日至18日
9、综合各项分数，确定最终评估结果，上报上级主管审批
2002年1月24日
10、人力资源部与各部门经理共同制定员工奖金分配方案、薪酬调整、...
...。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。
第五级别是针对具有管理潜能的员工。通过管理理论教程的培训提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容有西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年；分别为为期３天的两次研讨会和一次开课讨论会。
第四级别的培训对象是具有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容包括综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和...
...规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位"师傅"，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。 2．制度化的老员工培训 IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用...
...不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。
关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，
制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。
从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。
从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。
管理变革...
...不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。
关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，
制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。
从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。
从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。
管理变革...
...样，汉高（中国）投资有限公司中国区人力资源总监张国维先生接受采访时，对于“优秀人才就可以畅通无阻地进入跨国公司吗”这个问题，给出的答案也是“NO”－－最优秀，最适合，两者缺一不可。
张国维告诉记者，优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容易地做出判断，但我们更关心的是，他是否属于适合的人才。何谓适合？说白了，就是能不能适应公司的环境发挥个人才干。张国维对面试者考察时，经常会问应聘者“有什么个人发展计划”，“喜欢什么样的工作环境”这样的问题。
比如有人喜欢大型企业，而汉高公司人员正在精简，规模不大。所以，那些喜欢集团军作战、喜欢统帅很多人的人才，虽然能把工作做好，但几年以后可能会不安心甚至跳槽；
比如有人希望工作环境宽松，压力不大。但汉高公司随着内地市场兴起，工作量会越来越大，所以必须是抗压能力强的人才能适应公司的环境；
比如有人一开口就要高薪。但汉高公司进入中国不久，规模不太...
...的能力是通过个人来实现的，所以项目人员个人的能力也是至关重要的，因而评价现有的项目经理的能力，肯定那些有能力和有潜力的人员，评估他们的强项和弱项，并对此进行相应的培训和培养计划。让员工感觉到公司愿意在他们身上进行投资是非常重要的。员工的发展计划可以包括正式的培训、分配给他更具有挑战性的工作等等。当然分配的工作也不能太高太远，要有挑战性但可及，这样不但可以锻炼项目经理人员还可以保证项目的成功。这样的个人发展计划不仅有助于项目经理拓展强化现有的技能，同时克服一些自身的缺陷。在一些常规和已经有较好解决方案的事项上，有经验的高级经理可以给予指导，在项目实施过程中，人际间的接触对项目经理的成长是非常有帮助的。IT
企业的项目经理有时会感到没有得到足够的重视，高层的经理可以在公开的场合表扬有较好表现的项目经理，给他们较好的评价，并容忍一些可以理解的错误。这向项目管理经理传达了公司认识...
...工能够换位思考，增进理解进而共同解决问题；
同时内部流动培养了大批公司需要的多技能的全面素质的人才，为员工的发展在纵向发展的基础上又增添了横向发展的机会。
在长城国际，公司有明确的内部流动机制，所有职位空缺都在内部张贴公布，有兴趣的员工可以应聘，择优录取。每年初，经理和员工共同制定本年度个人业务目标及员工的个人发展计划，并将发展需求汇总到人力资源部门形成全年培训发展计划。长城国际充分发掘内部资源，从员工内部发展聘用专业老师，开办自己的“长城国际大学”，每季度高层管理人员召开例会讨论人员发展计划、轮职计划。对于关键岗位和管理岗位，公司规定员工在被提升前必须有几个特定领域的工作经验并且表现优异。员工内部流动制度的目的是让优秀的人才能有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。
&...
...目标管理有机地结合起来，使员工在企业中获得足够的发展和充分的参与，成为企业的主人之一，他们乐观负责的态度、处处为客户着想的精神、热情服务的行为，在客观上都在不经意中，为企业品牌形象的塑造达成出其不意的效果。
美国的《财富》自1984年开始，每年都评选“美国100佳雇主”（或“员工最适宜工作的企业”），评选标准中包括“员工的学习与发展”和“工作/生活质量”等类目，入选的企业都是美国最好的员工福利及个人发展计划的保持者。而能够入选这一行列，如同效果最好的广告。沃尔玛...
...全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。在查阅有关资讯後，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有1～2次“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之後，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在...
...应该是要经常读的，常读常新。
招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。(招聘上成本一定要舍得投入，否则很难发现优秀人才。大型外企常采用的内部举荐是很好方式)
有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
在一个企业里，“德”就是企...
一\企业培训体系如下表： 培训的权责划分人力资源部权责各部门权责培训的类别1． 企业分层培训：高层管理人员培训:企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，公司业务调整，企业家行为与责任感。中层管理人员培训：综合项目的完成，业务管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队的有效交流，技术革新管理，改革管理。基层管理人员培训：企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解及满足客户需求的团队协调能力。新员工入职培训：企业概况，组织系统，各部门分管职责，规章制度，企业文化。2． 企业分职能培训管理职能培训营销职能培训生产职能培训技术研发职能培训人事职能培训财务职能培训工勤职能培训培训的形式不脱产培训脱产培训员工自我开发培训的流程1．入职培训的流程2．在职培训的流程培训计划培训实施培训评估与检讨3．OJT的流程...
...
所以为了避免产生误解，及时有效的沟通就变得非常重要。让员工清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门的方向，并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。有些公司可能觉得，大的发展战略是管理层才需要知道的事情，普通员工没必要了解。但是3M认为，员工有权获得这些资讯，这种沟通对双方都是有益处的。
因人而宜制定发展计划
公司的发展可以为员工带来职业发展，那么3M如何为每位员工制定相应的个人发展计划？
3M一直强调要"人尽其才"。虽然我们提供的薪资很有竞争力，但现在的年轻人，很多并不是为了钱而工作，他们总是希望自我的价值能够被赏识和肯定，个人在公司里有好的职业前景。所以，我们非常重视员工的培养和发展。在培训方面，除了员工可以自由报名参加公司每年公布的各种培训课程，我们也经常送员工去总部或其他国家的3M公司做在职培训。基本上每个礼拜在总部都可以看到3M中国的人。
每年年...
...务中心员工，重新设计业务流程，灵活分配资源以及对新老员工进行再培训和发展等等。
再培训与发展项目使用了客户反馈作为整个业务绩效考核标准的衡量指标，也作为整个培训的目标。为了考察每个呼叫处理人员的个人技能，他们使用了一项称为“平行侵入（polite intrusion）”的方法，即允许一个监督人员在旁监听每位呼叫处理人员的服务电话，根据整个服务水平标准来评估每个服务人员的服务技能。用评估的结果作为个人发展计划的一项参考指标，从而产生个人发展计划的最终发展目标。项目小组又根据评估结果专门为呼叫处理人员设计了一个为期一天的学习班，提高原呼叫处理人员的工作技能；同时这些评估信息也被引入到对新进入中心的服务人员培训上，通过使用“平行侵入（polite intrusion）”方法为新招募的员工建立一个监控系统，作为他们的“教练工具”。最后，这些信息可作为组织各种学习活动的参考资料，或者作为“联合问题...
...采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有：1、我的工作是具体的，目标是明确的；2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、我认可我的工作目标；4、我明确自己是怎样被考核的；5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；6、在达到目标方面，我能够...
...采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。 满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计，主要项目有： 1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内； 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的； 5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量...
...在别的系统中可能需要重复创建，而在Nebo 中，它可以轻而易举地一次完成。当用户注册这门课程的时候，系统就会在网上课程和计算机室两个地方同时登记他的姓名，这样既避免了用户重复劳动，同时培训管理员也可避免费力确认培训课程被分派给合适的用户。
培训计划――培训计划是为了满足用户的培训需要而创建的。它包括课程的提供日期、课程内容、课程费用、所获的证书和完成课程的时间表。当然一个培训计划也可能包含了个人发展计划和要求达到的技能水平。培训计划可以让用户纵览过去、现在和将来的培训计划。系统可以指派一项培训计划给一个子部门或一个用户。
课程表和证书――Nebo 同样支持课程表和证书的相关定义，如培训前提条件、通过/失败、完成课程时所要达到的技能水平、选修类似的课程、其他选项等。在系统中，课程表和证书只是一种包括课程内容的含义，课程表与证书可以相互嵌套，也就是说它们包含其他的课程表和证书。它们...
...两种形式：西门子管理教程和在职培训
员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别
所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的
团队协调技能
培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行
为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作...
...
在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员
工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而
且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向
人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续
深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可
以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。
员工的职业生涯
IBM以员工为企业最重要的资产，以\"尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，
...
...两种形式：西门子管理教程和在职培训
员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别
所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的
团队协调技能
培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行
为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作...
...
在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员
工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而
且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向
人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续
深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可
以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。
员工的职业生涯
IBM以员工为企业最重要的资产，以\"尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，
...
...有多种培训类型在使用，企业可以有各种各样的培训选择，对于不同类型不同规模的企业，有不同的选择，但结果都是要用最少的费用达到最高效的培训结果。经过对许多企业实际经验的研究发现，其中是有规律性的。
第七，建立企业与员工共同成长的生涯管理。企业编织美好远景，让员工对未来充满希望，甘愿留下来一起成长。培训是一个连续不断的过程，应该与员工的发展紧密联系。学习是一种自我决定的活动，培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的，以提高培训效果，实现企业和员工的共同发展。这应当成为企业人才培训的核心目标和一个突破点。
综观商场，成功企业的各个阶层员工都卷入到各种培训的浪潮中。激烈的竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，都促使企业管理者必须不断地增加培训投资，也就是人力资源的投资。企业最主要的贡献，并非在于创造资源，而是将资源做有效结合...
...的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
内部的人力资源供需平衡
人力资源吸纳方案
招聘总体计划
人力资源招聘计划
招募渠道，招募效益比
职业生涯规划
个人发展计划
内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
管理梯队接班人计划
管理见习生计划
一专多能培训计划 ...
...
·与当地和全国性的部门建立有效的人际网络
·有效管理跨职能的项目
领导能力：
·给予挑战性的职责和机会
·阐明期望达到的结果
·提供清楚和持续的反馈
·亲自辅导下属和给予培训
·在困难时期给予下属有力的支持
·倾听下属的需要和期望，帮助他们制定个人发展计划
效率：
·合理安排时间，高效地完成份内工作
·自愿承担超出职责范围的责任
·主动提高工作业绩
·积极提高自身技能
组织能力：
·吸收最好的人才
·影响和激发团队成员对共同远景和目标予以高度投入
·传达热情和激情
...
...西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能
培训日程：与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
培训日...
...管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
内部的人力资源供需平衡
人力资源吸纳方案
招聘总体计划
人力资源招聘计划
招募渠道，招募效益比
职业生涯规划
个人发展计划
内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
管理梯队接班人计划
管理见习生计划
一专多能培训计划
资源最佳配置，发...
...对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤：
> 内部的人力资源供需平衡
> 人力资源吸纳方案
> 招聘总体计划
> 人力资源招聘计划
> 招募渠道，招募效益比
> 职业生涯规划
> 个人发展计划
> 内部资源的最佳配置,发展和晋升政策
> 管理梯队接班人计划
> 管理见习生计划
> 一专多能培训计划
...
