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请教做公司战略管理的大虾，谁有年度公司战略实施偏差分析和战略调整方案，求救了...

大力推荐！！！ 深圳科技工业园总公司战略实施方案(节选) 2001年12月23日 议题 阶段目标回顾 科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述 科技园总公司关键的管理流程优化 科技园总公司的公司绩效评估指标 科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统 科技园总公司关键岗位的职责描述 科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计 附录一：沟通计划 附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图 附录三：涉及部门的部门职能描述 附录四：涉及部门的关键绩效指标 附录五：涉及部门的关键岗位职能描述 附录六：能力素质模型的设计 议题 阶段目标回顾 科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述 科技园总公司关键的管理流程优化 科技园总公司的公司绩效评估指标 科技园总公司部门未来的绩效评估系统 科技园总公司关键岗位的职责描述 科技园总公司...

昨天发现了朋友转的几个东西，感觉不错。含： 《深圳科技工业园总公司战略实施方案》 《和光物流总结报告》 《中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架》 仅供学习参考用，请勿用来倒卖或非法牟取利益。 若重复，请删除。...

...的各个领域内都处于世界或欧洲领先地位。美西航空制造（苏州）有限公司于2002年1月在苏州工业园区正式开始运作，凭借公司的先进生产设备及来自母公司的管理及技术转移，已经培养了一批受到良好训练和具有多年工作经验的卓越员工队伍，致力于成为全球中小型飞机起落架制造的领导者。 美西航空在进入中国之后曾经采用过一套国内的人事软件，但随着公司规模和业务的不断拓展，原有的系统已经无法满足人事管理人员的日常工作和公司战略实施的要求。随着美西航空在中国业务的不断发展，企业越来越重视对中国本土人才引进和培养，这些计划开展和实施需要一套功能完善、融合先进管理理念，并且成熟稳定的人力资源管理解决方案。铂金（中国）有着十多年研发人力资源管理系统的经验，其产品得到数以千计客户的认可，在对美西航空的业务流程的理解和软件本身的操作性和拓展性上都处于明显的市场的领先地位。 铂金（中国）将通过现场调研和顾问咨询的方式进行整...

...一。下设2家勘察企业、7家设计企业和13家施工企业，是一支集勘察、设计施工为一体、知识技术相对密集的工程建设集团。先后获得国家及省部级各类奖项1000多项，其中获得国家科技进步奖和重大技术装备成果特等奖4项，国家优质工程金质奖、全国最佳工程设计特等奖以及鲁班奖等100多项；拥有专利技术101项，拥有技术131项。 随着公司规模和业务的不断拓展，原有的系统已经无法满足人事管理人员的日常工作和公司战略实施的要求。随着中国化学工程集团公司业务的不断发展，企业越来越重视对人力资源业务的流程化管理，这些计划开展和实施需要一套功能完善、融合先进管理理念，并且成熟稳定的人力资源管理解决方案。宏景世纪有着十多年研发人力资源管理系统的经验，其产品得到数以千计客户的认可，在对中国化学工程集团公司的业务流程的理解和软件本身的操作性和拓展性上都处于明显的市场领先地位。 作为在中国的500强企业，中国化学...

...一。下设2家勘察企业、7家设计企业和13家施工企业，是一支集勘察、设计施工为一体、知识技术相对密集的工程建设集团。先后获得国家及省部级各类奖项1000多项，其中获得国家科技进步奖和重大技术装备成果特等奖4项，国家优质工程金质奖、全国最佳工程设计特等奖以及鲁班奖等100多项；拥有专利技术101项，拥有技术131项。 随着公司规模和业务的不断拓展，原有的系统已经无法满足人事管理人员的日常工作和公司战略实施的要求。随着中国化学工程集团公司业务的不断发展，企业越来越重视对人力资源业务的流程化管理，这些计划开展和实施需要一套功能完善、融合先进管理理念，并且成熟稳定的人力资源管理解决方案。宏景世纪有着十多年研发人力资源管理系统的经验，其产品得到数以千计客户的认可，在对中国化学工程集团公司的业务流程的理解和软件本身的操作性和拓展性上都处于明显的市场领先地位。 作为在中国的500强企业，中国化学...

...域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。    我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。由于平衡计分卡（BSC）是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系。    这个体系从岗位对战略实现的贡献出发，将贡献分解为贡献类别和贡献大小两个维度，在平衡积分卡的四个方面评估岗位的贡献大小。贡献大小分为有限的、部分的、直接的、重要的、首要的五种；贡献类别则分为交...

...户合作（项目） pdf文件，61页 （50元） > > > 麦肯锡分析问题的框架和思路（英文） 26页 > > > 如何建立演讲技能 23页 > > > 罗兰.贝格 （全部购买，只需300元） > > > 某西北高科技实业公司战略实施报告（上） 142页 （一共150元） > > > 某西北高科技实业公司战略实施报告（下） 168页 > > > 战略分析内容与工具 68页 （50元） > > > 青岛啤酒广东营销项目管理咨询报告 110页 pdf文件 （50元） > > > Con...

...管理职能部门形成“吃大锅饭”的局面，进而可能造成直线业务职能部门的不满，影响组织绩效管理体系的建设。那么到底有没有一个比较好的办法对这些管理职能部门进行有效的绩效评估呢？  对管理职能的绩效评估，必须是建立在对公司整体战略的深刻理解基础之上，也就是要寻找并建立起职能与战略间的联系，这种联系帮助企业确认职能的运作对组织战略实现是加强而不是削弱.换句话说，就是要找出日常的各种职能管理活动与公司战略实施规划之间的“绩效传导机制”。也就是服务于公司战略实施的职能活动的结果。职能活动本身强调的是效率和数量，而绩效传导机制则以两种形式出现：“绩效驱动力”和“关键绩效活动”。需要强调的是，对管理职能的绩效评估与对直线业务职能部门的绩效评估不同，管理职能绩效评估的首要任务不是对职能活动结果的确认，而是对职能活动目的性的确认，也就是说是不是在做“正确的事情”，如果不能做“正确的事情”，那还不如不...

...47 罗兰贝格―华润万佳超市咨询方案3 048 罗兰贝格―华润万佳咨询方案2 049 罗兰贝格―宝钢集团最终咨询报告（上中下） 050 罗兰贝格汽车行业研究报告（1-2） 051 罗兰贝格―咨询工具箱 052 罗兰贝格―客户管理管理咨询方法 053 罗兰贝格―某大型企业集团财务解决方案 054 罗兰贝格---轻纺供应链设计方案 055 罗兰贝格-陕西西北高科技实业公司战略实施报告1 056 罗兰贝格―陕西西北高科技实业公司战略实施报告2 057 罗兰贝格―通用技术集团战略咨询研讨会报告 058 罗兰贝格―为重庆某摩托车科技集团做的战略咨询报告（立一流摩托产业集团） 059 罗兰贝格研究报告―如何在日本市场获得成功？ 060 罗兰贝格―战略分析内容和工具 061 罗兰贝格-中国摩托车行业及摩托车企业发展研究报告 062 罗兰贝格―...

...位調整/績效評估體系 (附录)10个文件 一. 项目访谈日程安排 二. 组织现状调查访谈摘要及分析 三.管理流程汇总 四. 组织架构设计 五.工作说明书 六.职能字典 七. 关键绩效指标 八.组织评估调研问卷(ODS)分析 九.问卷一：组织调研问卷(ODS) 十.问卷二：工作分析问卷 安达信--深圳科技工业园总公司战略实施方案ppt 安达信--东方通信战略规划报告（客户分析）ppt 安达信--企业风险管理及内部控制制度框架ppt 安达信为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍ppt 安达信--业务流程优化设计培训ppt 安达信--战略培训教材ppt 安达信知识管理框架ppt 安达信--管理咨询服务的市场推广ppt 安达信的目标Z　(word) 安达信--企业变革框架ppt 安达...

... 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系；    2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系；    3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。1、对外公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口2、对内公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）；公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）；公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）；各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标1、成为公司部门典范，表现在：    我们是最易于沟通和合作的团队；     &...

...的非正式沟通，重要的是让董事会每个成员都能对决策实践本身的起因、变化、发展的脉络有大致的了解和跟踪。在这个阶段的核心是“拥有充分的信息”（INFORMATION）。 第三个台阶是“科学管理董事会”。这个阶段的目标是：1.实施战略监控。就是对公司战略制定的实施的动态跟进检查，及时对出现的新情况进行分析，并据此适当调整战略内容以及实施方式；2.财务监控 。对公司的财务状况进行分析、研究，对于公司战略实施过程中出现的问题，从收入结构、成本结构、资金运用结构方面进行分析；3.人才监控。对公司高层次人员进行素质判断，要把握高层管理人员的战略实施能力、改变公司经营状况的能力；4.风险监控。对公司在战略推进过程中可能出现的各种风险进行充分的评估，并对出现的危机进行及时迅速的反应。这个阶段的核心是“坚持高标准”（HIGH STANDARD）。 第四个阶段是“成功管理董事会”。在这个阶段...

... 　　 3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施 　　价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为： 　　 (1)外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。 　　 (2)内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。 　　 4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力 　　由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业...

...主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型企业集团的业绩评价体系也分以战略为主的四个纬度：战略、财务、运营、企业文化。通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为集团管控打造良好的基础。 集团战略评价战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。 在战略的评价过程中以集团战略为核心，通过监控权属公司战略实施过程对权属企业的战略进行评价。把战略作为集团评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手段，而是通过对战略评价的实施过程，使得企业集团始至终都将集团的战略目标为指引，在集团公司与权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证集团总体战略的有效实施。战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战略，并随着战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性，对战略的评价通常...

...六个西格码战略，这一战略按ＧＥ自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”；第四是电子商务，１９９９年，ＧＥ提出了它的电子商务战略，２０００年，ＧＥ从通过电子商务的交易额是７０亿美元，而运营成本节约了５０％。 ３．ＧＥ的战略实施 从基于管理流程的实施模型去看ＧＥ的战略实施，就会发现ＧＥ的无边界、群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系——ＧＥ称之为“Ｃ会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。正是这些战略实施体系保证了ＧＥ战略的成功。 如果你醉心于ＧＥ这种战略体系的话，那么别忘了ＧＥ所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前ＣＥＯ　Ｊｏｎｅｓ的既定战略基础上重塑ＧＥ战略；第二，针对竞...

...个指标，即考核指标设计的有效性，凡指标实际完成情况偏离计划过大的，此类指标所得负分越大，从而制约考核加权总分，使这类人员不致于获利过大。并且规定，第二年的最低值不得低于第一年的最高值，实践证明，此种方法较为有效。    解开绩效考...

...部的平衡，如果诸如客户满意度的外部指标等得不到重视，则内部指标必然趋向恶化。其次，指标之间缺乏明确的因果关系，指标体系不能成为统一的系统，这就会造成衡量结果混乱的现象。按BSC 的思路，它的四大要素实际上构成了统一的因果链，即员工学习与成长→内部流程→顾客→财务→战略目标。再次，指标体系太多定位在部门及其内部个体的绩效结果，忽视了部门业绩之间以及个人之间的内在逻辑，更为糟糕的是，该体系忽视了与公司战略实施之间的关系，忽视了各部门的商业计划和预算如何通过统一、关联的绩效体系与公司战略紧密相连，没有体现出员工的日常业绩表现与公司的战略目标到底有多大关系。事实上，绩效管理必须与战略管理有机结合，业绩指标不仅应反映战略目标，而且应在各层次、各环节上构成相互关联网，即使最基层的业绩表现通过关联网也具有战略意义。另外，正是由于指标缺乏关联和战略导向，再加上公司缺乏与个人就绩效管理模式的经常沟通，使...

...ale Redesign)，而对于企业的多数员工而言，BPR思想则应转化为小规模的逐步改进(Small-scale Improvement)。毕竟，正如德国企业家罗伯特·纽曼所说："企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动过程中人们的惰性"。 总之，...

...主要是根据集团公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型企业集团的业绩评价体系也分以战略为主的四个纬度：战略、财务、运营、企业文化。通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为集团管控打造良好的基础。 集团战略评价战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。 在战略的评价过程中以集团战略为核心，通过监控权属公司战略实施过程对权属企业的战略进行评价。把战略作为集团评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手段，而是通过对战略评价的实施过程，使得企业集团始至终都将集团的战略目标为指引，在集团公司与权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证集团总体战略的有效实施。战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于集团战略，并随着战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性，对战略的评价通常...

　　2007年6月21号下午6点，北京A公司的人力资源部经理办公室里，董健忙完了手头的工作，开始撰写自己的辞职报告。2001年，董健从北京某高校人力资源管理专业硕士毕业就加入到了这家国内著名的IT通讯服务企业，一干就是6年。在这6年里，他经历公司的成长和壮大，自己也一步步从薪酬专员做到了今天的人力资源经理。 　　尽管在业务工作上董健已经做到游刃有余，为公司建立了一套完整的招聘、培训体系，公司也给他提供了一份还算满意的薪酬。但董健总觉得自己的工作缺少些什么东西，与同期进入公司的三个同事相比，他的事业并不算成功，别人已经升任业务部门的副总了，可以参加每周的公司高层例会，而自己只是一个人力资源经理而已，除了负责人力资源部的具体业务以外，在公司里几乎没有什么发言权。董健不甘如此，凭借自己的专业学习和这几年的工作体会，他觉得自己应该参与到公司的决策中去，但向总经理提交了几次有助于公司战略实施的绩效改...

    什么是KPI和KPI库？ KPI，即关键绩效指标，是衡量公司战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动，从而不断增强公司的核心竞争力并获得持续的发展。 区别于一般的绩效指标，KPI应具备以下几个基本特征： 重要性   对公司的整体价值和业务重点的影响相对重大。 可衡量性  KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集的方法，易于操作且不易产生歧义。 可控性  KPI的责任主体应对指标具有较强的控制力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指标值向战略指引的方向发展。 KPI库，简而言之，即一个公司、单位或部门所有KPI的集合，但它又不是一个简单、随机的组合，好的KPI库应具备的基本特征包括： 系统性  KPI库中的指标组合应能全面、完整地反映公司...

在国内咨询领域也活跃着一些院校的老师，其咨询特点与专业化的顾问公司方式大不相同。大家可以看看本文件，提提想法！ 大纲 (五)什么是企业战略管理？ 企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。 1.企业战略管理： 2.企业战略管理的整体架构： 3.企业战略管理的五项任务： (1)提出公司的愿景 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ (2)建立战略目标体系 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩...

...克牌,战略是牌本身,战略执行是用什么方式,技巧玩你手上的牌.)所以,如果你只是关心HR怎么拿到一个数字来证明自己,来让高层看到自己的价值的话,这个公式实际上是很片面的.有很多公式可以来看.人力资源管理包括两个层面，一个是TECHNICAL HRM,就是技术层面.包括基本的人力资源实施的政策,项目,比如,招聘呀,薪酬等.另外一个层面是STRATEGIC HRM,是一种如何实施那些政策,项目来直接支持公司战略实施的方法. 我想说的是,关键问题不在于公式本事,我们的很多HR从业人员现在只做到了什么地步呢?只做到了HR FUNCTION.有一个对300家企业的调查可以说明,在技术层面上的技能要高出在战略层面的技能35%.我们应该通过一种系统来关注战略实施层面的HRM.如果你做的是基本的技术层面的HRM,即使你用一个公式来算,(姑且不论准确与否),你是对本来就创造不了太多价值的HRM来算价值,有什么...

...和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。《公司法》所述的“预算”是公司年度内重大的、全局性、战略性、资本性的预算方案。作为界定企业法人治理结构；明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系有多种“游戏规则”，主要依据《公司法》、《公司章程》和《公司预算》。这其中最具操作性的是公司预算。因此在一定意义上讲，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现。 (二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统 公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。青岛海洋大学出版社2000年5月出版罗福凯教授的专著《战略财务管理》一书中重点论述了把战略思想、战略规划融入到财务管理的实践中去。预算管理实际上是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。全面预算管理是...

制定更佳互联网战略的九种途径 业内专家提出的实用忠告将帮助您的企业成功步入互联网经济 撰稿：MARTY WEIL   显而易见，尽管互联网最基本的功能就是通信，如果各公司能记住这一点，将会经营得更成功。互联网商务基本上就是业务，其唯一独特之处是它使用一种新的通信媒介来开展业务。要开发和成功部署竞争战略，公司必须了解如何把互联网技术应用到公司整体业务流程中去。此外，集成企业的核心流程和公司文化也同样重要。为了建立更强大的互联网战略，公司必须首选制定出切实可行的预期目标。以下九种方法能够帮助您更清晰地定义您的互联网商务战略，并帮助您建立起一种收效更好的战略。 1、了解自己 “互联网融合了语音、数据和图像，以及它们能相互通信的能力，这种互联网技术的融合完全改变了人与人、企业与企业以及客户与企业之间的通信方式。”KPMG咨询公司高科技解决方案资深副总裁Michael ...

...，以并购和附加值服务推动GE的高速成长。第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”。第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。 从基于管理流程的实施模型去看GE的战略实施，就会发现GE的无边界，群策群力等文化变革只不过是在营造一种公司战略实施的基础，而真正的关键在于它的实施体系：比如说它的业绩质询体系－GE称之为“C会议”，比如它的人力资源奖罚提升体系等等报刊上很少见到的东西。 正是这些战略实施体系保证了GE战略的成功。如果你醉心于GE这种战略体系的话，那么别忘了GE所有这一切都是建立在一个连续过程之上的。韦尔奇的战略所针对的是：第一，在前CEO　Jones的既定战略基础上重塑GE战略，第二，针对竞争环...

...选择的基础上，导入以创新股份机制、产学研联合、合作网络模式、国际合作提升企业的集成技术创新竞争能力等先进的创新模式，可以高起点、前瞻性、全方位、多层次构建企业的技术创新体系，可以为中国企业在新世纪的国际化发展战略奠定坚实的基础。政府要为企业技术创新创造良好的外部环境，发挥技术创新与经济创新的宏观战略引领、调控、资源配置、整合作用，大力推进原始创新、集成创新和引进吸收再创新。在国际技术转移和引进跨国公司战略实施中，需要政府的特殊制度设计安排、制定灵活的策略帮助实现。      参考文献： [1]慕玲、路风，集成创新的要素［Ａ］，柳卸林主编，中国创新管理前沿[C].第一辑,北京理工大学出版社,2004[2] [瑞典]西格法德.哈里森, 日本的技术与创新管理——从寻求技术诀窍到寻求合作者[M], 华宏慈、李鼎新、...

...(夫妻篇)脚本文案.doc140. XX项目总体营销推广方案.doc141. 阿坝藏羌文化走廊项目.doc142. 阿泸街.洋房开盘策划总设计.doc143. 阿佩克思销售管理手册.doc144. 爱地林苑尾盘销售策划书.txt145. 爱丽舍第一阶段销售分析1.doc146. 爱丽舍花园推广促销策划报告.doc147. 爱涛·漪水园广告推广预案(开盘前).ppt148. 安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt149. 安徽“姑孰新城”全年营销推广方案.doc150. 安徽滨江翠竹园营销策划书.doc151. 安徽凤凰苑策划报告（修tan）.doc152. 安徽淮北发现之旅二期销售推广完稿04年.doc153. 安徽凯旋门营销策划书.doc154. 案例：上海新家坡园景苑营销策划方案.txt155. 案例北京双花园项目营销策划报告.doc156. 奥美-M特区推广初次提案.ppt...

...业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议.ppt106. 埃森哲－管理顾问入门第二.ppt107. 埃森哲－管理顾问入门第一.ppt108. 埃森哲家电物流业研讨会报告.ppt109. 埃森哲—建立世界级的财务和业绩管理能力.pdf110. 埃森哲--中国电信市场营销再造项目.ppt111. 埃森哲—咨询顾问生涯.ppt112. 埃森哲—组织设计的指导思想.ppt113. 安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt114. 安达信：深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信.ppt115. 安达信：业务流程优化设计培训.ppt116. 安达信：战略培训.ppt117. 安达信《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》页.ppt118. 安达信《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》页.ppt119. 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告.ppt12...

...(夫妻篇)脚本文案.doc140. XX项目总体营销推广方案.doc141. 阿坝藏羌文化走廊项目.doc142. 阿泸街.洋房开盘策划总设计.doc143. 阿佩克思销售管理手册.doc144. 爱地林苑尾盘销售策划书.txt145. 爱丽舍第一阶段销售分析1.doc146. 爱丽舍花园推广促销策划报告.doc147. 爱涛·漪水园广告推广预案(开盘前).ppt148. 安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt149. 安徽“姑孰新城”全年营销推广方案.doc150. 安徽滨江翠竹园营销策划书.doc151. 安徽凤凰苑策划报告（修tan）.doc152. 安徽淮北发现之旅二期销售推广完稿04年.doc153. 安徽凯旋门营销策划书.doc154. 案例：上海新家坡园景苑营销策划方案.txt155. 案例北京双花园项目营销策划报告.doc156. 奥美-M特区推广初次提案.ppt...

...文案.doc140. XX项目总体营销推广方案.doc141. 阿坝藏羌文化走廊项目.doc142. 阿泸街.洋房开盘策划总设计.doc143. 阿佩克思销售管理手册.doc144. 爱地林苑尾盘销售策划书.txt145. 爱丽舍第一阶段销售分析1.doc146. 爱丽舍花园推广促销策划报告.doc147. 爱涛·漪水园广告推广预案(开盘前).ppt148. 安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt149. 安徽"姑孰新城"全年营销推广方案.doc150. 安徽滨江翠竹园营销策划书.doc151. 安徽凤凰苑策划报告（修tan）.doc152. 安徽淮北发现之旅二期销售推广完稿04年.doc153. 安徽凯旋门营销策划书.doc154. 案例：上海新家坡园景苑营销策划方案.txt155. 案例北京双花园项目营销策划报告.doc156. 奥美-M特区...

...文案.doc140. XX项目总体营销推广方案.doc141. 阿坝藏羌文化走廊项目.doc142. 阿泸街.洋房开盘策划总设计.doc143. 阿佩克思销售管理手册.doc144. 爱地林苑尾盘销售策划书.txt145. 爱丽舍第一阶段销售分析1.doc146. 爱丽舍花园推广促销策划报告.doc147. 爱涛·漪水园广告推广预案(开盘前).ppt148. 安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt149. 安徽"姑孰新城"全年营销推广方案.doc150. 安徽滨江翠竹园营销策划书.doc151. 安徽凤凰苑策划报告（修tan）.doc152. 安徽淮北发现之旅二期销售推广完稿04年.doc153. 安徽凯旋门营销策划书.doc154. 案例：上海新家坡园景苑营销策划方案.txt155. 案例北京双花园项目营销策划报告.doc156. 奥美-M特区...