...技术和工具结合起来，探索一种适合中国企业的顾问式的咨询服务方式。 我到了和君创业管理咨询公司后，我结合在企业的管理经验和咨询的工具，开始实施我所倡导的顾问式的咨询服务，每个咨询服务项目都得到了企业客户的认可，而且能马上应用到实际工作中去，取得很好的效果，与我配合的客户方的项目负责人职务得到了提升，大家都成为很好的朋友，这让我非常欣慰。下面我就说说，我是怎么做顾问是咨询服务的。 顾问式咨询服务是以客户为中心，在与客户的高级管理人员交谈了解企业需求时，有的企业人员能直接说出他们的难题和困惑，这就需要我们从许多点滴现象中，寻找核心问题和产生问题的原因，用以判断从什么地方入手来解决企业的问题；也有的企业人员知道一些管理名词和概念，直接提出要做战略、流程、人力资源等咨询，但是我们分析后发现问题没有那么简单，要做的内容不是最迫切解决的问题，我就会说服客户改变咨询需求； 企...
顾问式咨询大致分为教练式、帮办式和托管式等三种模式，教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方法，指导企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理技术的应用水平；帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进；托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；前两种模式经常是混合着做，很难简单界定和区分，下面我就结合我咨询的经验，谈谈哪种顾问方式对企业更有利。 我在做顾问式咨询中常采用以下四种方式：第一种教练式顾问咨询，企业咨询目的聚焦很明确，比如：薪酬设计、绩效设计、流程梳理、人力资源规划、战略规划、企业文化等相对完整的专业功能模块，聘请顾问传授企业的管理人员学习掌握管理工具和方法，指导企业人员学习掌握这些管理工具和技术方法。这种方式对提高企业管理人...
顾问式咨询大致分为教练式、帮办式和托管式等三种模式，教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方法，指导企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理技术的应用水平；帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进；托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；前两种模式经常是混合着做，很难简单界定和区分，下面我就结合我咨询的经验，谈谈哪种顾问方式对企业更有利。 我在做顾问式咨询中常采用以下四种方式：第一种教练式顾问咨询，企业咨询目的聚焦很明确，比如：薪酬设计、绩效设计、流程梳理、人力资源规划、战略规划、企业文化等相对完整的专业功能模块，聘请顾问传授企业的管理人员学习掌握管理工具和方法，指导企业人员学习掌握这些管理工具和技术方法。这种方式对提高企业管理人...
本人1988年加盟联想集团，后又在华讯集团、时代国际集团、达因集团、和讯科技公司等大中型企业工作15年，其中一半时间担任高级管理职务，经历过企业由小到大，由强变衰等多种过程，在人财物多种资源不足的条件下，经历过因陋就简、以一当十、策略制胜等管理挖潜和管理创造效益的管理历程，经受过作为一个高层管理人士必经的智慧和体力的磨炼。感受到看似完美的管理理论和工具，在实际操作中几乎很难应用到位，不是人才不顶用，就是财力不支持，一直存在管理实践与管理理论如何结合的困惑。
本人2001年进入管理咨询行业，在中国本土最大的、以MBA毕业生为主的学院派的北大纵横和以职业经理人为主的实战派的和君创业等公司工作过，国内咨询公司向麦肯锡等跨国公司学习，越来越注重形式化，整齐的着装、清一色IMB笔记本电脑配备、张口闭口SWOT、BCG矩阵、CRM、BPR、平整记分卡等专业术语，几...
近些年来国内的管理咨询在模仿国外咨询公司模式下有些走偏，企业花了钱没有解决实质问题，企业对咨询公司和管理咨询已经越来越产生误解和诟病，影响管理咨询的发展，有必要正本清源，通过分析顾问式咨询模式与报告式咨询模式的不同，让企业明辨什么样的咨询更适合中国式的企业管理。 从管理咨询的发展阶段上看，先有经验式咨询，再有顾问式咨询，等到企业的管理水平和干部素质技能力提高到一定阶段后，还会有报告/方案式咨询。中国这些年来经济快速发展，外资技术和投资的大量进入，在许多领域和形态上都超过了欧美国家，但在许多方面又落后于欧美，发展极不平衡。由于国际跨国公司进入中国，陪伴他们的咨询公司也相伴地进入中国，他们为跨国公司都是运用报告方案式的咨询模式，新兴起的国内咨询公司看到外国咨询公司成千上亿地挣钱，以为他们掌握了放之四海而皆准的武器，也照搬模仿这种报告方案式咨询模式为中国的企业服务，国内的企业也误认为这...
...越小，成效就越高。企业的管理需要的是学习别人的长处，结合自己的长处，加以融合消化吸收，生成内外融合...
...全套更新管理系统的报告式咨询方式，因为他理论有余、实际管理经验缺乏，容易使企业陷入理想主义与现实状态矛盾的冲突中，最终掉进“不做咨询等死、做咨询找死，死得更快” 的怪圈。 这些年来，我根据民企老板对组织化管理缺乏认识和了解，对引进咨询和咨询效果存有疑虑，对管理改革困难估计不足等心理障碍，潜心研究、摸索实践，总结出以缺憾式管理为理论依据，以顾问式咨询为手段，解决民企管理问题的顾问式咨询三部曲。 第一部曲：尽量不事先约定企业的咨询内容，进入企业先做管理系统诊断，分析企业存在的问题，以及各类问题之间的关系，首先制定企业优先解决哪些问题，如何开展解决问题的咨询；然后选择最影响效率的管理短板，签订顾问咨询协议，界定优先解决的问题，按计划分阶段地加以解决，保障收到见利见效的结果。 &n...
...于注重咨询报告方案的正规化和和实战派帮办式咨询模式过于注重不易复制的全能服务等方面的不足，探索基于管理工具方法与企业实际管理经验相结合的顾问式的咨询模式，即教授企业管理人员学习掌握现代管理工具和方法，并根据企业的经营节奏，在继承发展的原则基础上，包容企业一定的原有习惯，渐进式地推动企业管理改良，而不是革命性变革，避免...
在这里混了这么久，感觉这里泾渭分明，主要混迹咨询公司的人，极少有企业的中高管来。是企业人员不知道这里？还是这里没他们想要的东西？或者这里主要热衷于说，而不是展示如何做？这里知名公司的报告式咨询的模版、报告、管理工具非常多，点击下载率最高，来者的人热衷于收集这些东西，目的是为了做咨询报告。 我也是从下载这些资料丰富我对咨询行业理解的，开始时也是模仿报告式咨询模版给企业做咨询写报告，后来发现不解决企业的问题，困惑了，反思，才探索更接近企业实际需求的顾问式咨询模式，并自己亲自去实践，发现效果不错，很有成就感。久病成医，企业管理还是要将企业管理与管理工具、咨询方法相结合，没有企业的管理实践经验，只能停留在做报告阶段，只能说，不会做。我将在企业里的实战管理经历写成案例发到畅享网上，发现没什么反应，而谈论咨询经验的文章相应如云。也有企业的人员看到我的博客，找过我，大多是普通职员，最多是部门以...
管理咨询顾问又被称为企业的医生，也就是说，企业有病了，聘请管理咨询顾问来看病，顾问问诊、开药，企业按医嘱服药，就跟人有病看病吃药一样。管理咨询顾问能给企业看好病吗？这是许多企业的疑问。企业聘请管理咨询顾问有多种需求，第一类是老板/高管借专家的口说服其他员工，第二类是高管借专家的口向上级表达自己的意见，第三类找人帮助整理已有的经验，第四类是借专家的方案排除异己，第五类是引进新的管理工具和方法，第六类是请专家解决经营上的问题。由于在中国请得起咨询的企业中，私人企业占的比重还不大，所以，第1-5类的咨询需求占咨询的大多数，这也是学院派报告式咨询目前很有市场的原因，随着市场竞争的进一步加剧，咨询需求会逐步转向第6类解决经营问题上来，顾问式咨询的需求会越来越大，目前民营企业都倾向选择顾问式咨询。第1-5类咨询也会满足企业的某些需求，但不能真正提升企业内生的能力，第6类咨询是真刀真枪地为企业解决实际问...
管理咨询顾问又被称为企业的医生，也就是说，企业有病了，聘请管理咨询顾问来看病，顾问问诊、开药，企业按医嘱服药，就跟人有病看病吃药一样。管理咨询顾问能给企业看好病吗？这是许多企业的疑问。企业聘请管理咨询顾问有多种需求，第一类是老板/高管借专家的口说服其他员工，第二类是高管借专家的口向上级表达自己的意见，第三类找人帮助整理已有的经验，第四类是借专家的方案排除异己，第五类是引进新的管理工具和方法，第六类是请专家解决经营上的问题。由于在中国请得起咨询的企业中，私人企业占的比重还不大，所以，第1-5类的咨询需求占咨询的大多数，这也是学院派报告式咨询目前很有市场的原因，随着市场竞争的进一步加剧，咨询需求会逐步转向第6类解决经营问题上来，顾问式咨询的需求会越来越大，目前民营企业都倾向选择顾问式咨询。第1-5类咨询也会满足企业的某些需求，但不能真正提升企业内生的能力，第6类咨询是真...
...点，企业一把手晕晕乎乎签字，咨询公司就拿到钱，这种成功窍门容易引导咨询顾问更不注重方案报告的可实施性，咨询公司内部评价标准是收到合同全款就是项目成功，形成一个怪圈；经过反思后，我发现现在的咨询师过于迷信咨询工具和方法，偏离了企业管理本身（可能是他们没有做过企业管理所致），于是我把企业管理经验（尤其是对企业内部政治生态和人的了解）与管理工具方法结合，我是运用中西医结合，全科经验与专科方法结合，总结出顾问式咨询方式，与企业交流得到广泛认可。我总结的方式正在实践下去，随着企业客户不断试错、反思，我的顾问式咨询方式越来越得到企业认可，尤其是...
在做报告式管理咨询时，项目组顾问里MBA很多，有些人自我感觉良好，喜欢表现自己，结果有人由于生活阅历浅、文化品位不高，常常在客户面前露怯，项目经理为了扬长避短，避免组内成员在客户面前露怯，降低客户对项目成员的评价，一般是项目组准备好了再与客户见面，同时严格约束组员在客户面前多说话；做顾问式咨询时，咨询顾问为了拉近与客户人员的距离，赢得客户的信任，时常充当客户人员的心理咨询师，帮助他们解除心理障碍，引导他们建立自信，协调他们的人际关系，使他们以积极的心态投入到工作中去。我尝试过很多回，效果非常好，由此，不少客户人员把我当成他们的朋友。 记得有一次，一个企业的刚提拔不久的部门经理无意间流露出对企业内部人际关系的失望，甚至想要离开这个很不错的企业。我给他讲了个“骑着五匹白马闯世界”的故事，故事的大意是，有个非常聪颖能干的年轻人，总是逞强，想依靠自己的力量去完成任...
有不少企业在咨询洽谈时，都有这样的疑问：怎么做才能保证咨询质量不背离企业初衷和愿望呢？ 以我15年企业管理经验和5年咨询经验来看，简而言之，选对咨询方式，找对咨询执行人。 为什么选对咨询方式很重要？ 企业选择什么样的咨询方式关键看自己想要什么，选择对了，心想事成，事半功倍，选择错了，南辕北辙，缘木求鱼。 如果企业自己的员工不愿在咨询中干活，雇用咨询顾问来干活，想买到现成的报告/成果，不需要咨询公司帮助实施的话，可以选择报告式咨询，比如市场调查、行业分析都是不需要企业参与的咨询方式，但是要求企业的管理人员具有拿到数据就能应用的能力。这样企业不但可以监督咨询顾问干活，还可以掌控付款权利，只要自己不满意结果，就可以少付款，以减少损失； 如果企业希望能通过管理咨询改变员工的习惯，提高他们的能力，同时解决企业的管理问题的话，顾问式咨询就是他们最好的选...
...的消化吸收的学习转化能力，这种能力不强，买书籍、听培训课并不能达到提升人员能力的目标——这相当于购买电钻。报告式咨询提供的是现成的报告方案，没有行业明确的明码标价，企业难以判断购买的价值，看得见的成果是若干个报告。如果企业的管理人员不能很快地消化吸收报告方案，就无法把成果转化自己的能力——这相当于购买钻孔，下次企业又需要钻孔了，还需要继续雇人来钻孔。顾问式咨询提供的教会打孔的能力，没有行业明确的明码标价，企业需要自己判断购买的价值，咨询成果不在于文字报告多少，而在于顾问带领企业人员的一个个实际行动，在过程中，改变着企业管理人员的习惯和能力——这相当于购买教授钻孔技术的过程。明白上述故事，企业就会明白如何选择什么样的咨询服务方式了，电钻、钻孔与钻孔的能力之间比较的价值和价格就会大致理解了。只是一些咨询公司鼓吹&ldquo...
...的消化吸收的学习转化能力，这种能力不强，买书籍、听培训课并不能达到提升人员能力的目标——这相当于购买电钻。报告式咨询提供的是现成的报告方案，没有行业明确的明码标价，企业难以判断购买的价值，看得见的成果是若干个报告。如果企业的管理人员不能很快地消化吸收报告方案，就无法把成果转化自己的能力——这相当于购买钻孔，下次企业又需要钻孔了，还需要继续雇人来钻孔。顾问式咨询提供的教会打孔的能力，没有行业明确的明码标价，企业需要自己判断购买的价值，咨询成果不在于文字报告多少，而在于顾问带领企业人员的一个个实际行动，在过程中，改变着企业管理人员的习惯和能力——这相当于购买教授钻孔技术的过程。明白上述故事，企业就会明白如何选择什么样的咨询服务方式了，电钻、钻孔与钻孔的能力之间比较的价值和价格就会大致理解了。只是一些咨询公司鼓吹&ldquo...
...ot;了. 我给自己的定位不仅仅是简单的哪一个主题或领域的职业培训师,而是一个企业综合问题的系统解决者,只是重点集中在营销和企业综合管理技能的提升上! 在这个排堵和排毒的问题上,有很多好朋友给我提出过建议: 有的说: 看字眼有点象看病! 我倒觉得那就对了: 企业跟人一样:有很多部件组合! 有一个不好!则会牵一发而动全身!影响整体健康! 不是现在在顾问式咨询方法里: 很多老师都在提"望,闻,诊切"? 还有很多的命名,好象大都是围绕着给企业...
李华李华先生具有20年的企业管理经验和管理咨询经验。曾在联想集团、华讯集团、时代国际集团、达因集团等大中型企业工作15年，其中7年副总经理以上高管经历，从事过十几家大中型企业的管理咨询服务。擅长用顾问式咨询方式解决患有“管理综合症”企业的各类复杂问题。 去年深圳一家很大的民营家具企业要做人力资源和企业文化咨询，请我们去做预调研，预调研结束，几位与我较深入交流的高管人员对我说：“李总，你正是我们找的人，你的经验对我们企业最合适。”，他们看完项目建议书，对我倡导的顾问式咨询方式非常认可，要求我一定要亲自带队运作项目，项目洽谈负责人把民营企业＂先砍费用总额，再增加内容，然后再拉时间＂的谈判技术运用得如火纯青，然后向老板汇报，最后在项目费用价格上合作搁浅了。他们说：我们老板说一不二，要求价格再低些，你不再降价，我们只能找其他咨询公司了。后来得知，他们...
...练企业的驾驶员、赛车保障人员；有的咨询专家根据企业的条件，帮助企业分析竞争对手，找准自己的竞赛策略，加以应用；有的咨询专家根据企业的条件，帮助企业研究竞赛规则和竞赛场地条件，制定充分利用竞赛规则和场地条件的策略；等等，由此你就会看到咨询虽然都是要改进企业的管理，可是方法差别很大，有的是考虑企业的资源能力，有的根本不考虑。 &n...
...，管理咨询是由企业锻炼出来的具有相当经验的人担当咨询顾问，靠传授管理经验，师傅带徒弟式地传授管理经验，指导企业提升管理效率，这个阶段叫经验式咨询；在企业管理的第二阶段，人们把经验总结出管理方法和工具，企业管理人员素质和能力有了一定改善，管理咨询是由具有企业管理经验和咨询经验的人担当咨询顾问，除了传授企业人员管理工具和方法外，还指导协助企业人员做管理改进方案的实施，做好习惯改变的协助工作，这个阶段叫顾问式咨询；企业管理的第三阶段，当企业管理发展高比较高的水平，经理人都具备管理理论和实践的能力时，管理咨询走向专业化分工，少数合伙人具备对企业管理的把握，大多数咨询顾问只需要信心检索、收集、分析能力，靠拚体力完成任务，由项目经理把他们的工作合成报告，只要向企业提交报告/方案，企业的管理人员就能比较快的学习掌握，自己结合企业的实际情况，或对方案稍加修正就可以实施。这个阶段叫报告/方案式咨询；中国的企...
...中心，参与咨询项目的企业管理人员就会陷入日常的经营任务与咨询项目的相互矛盾之中，自顾不暇。日常的经营任务不完成，业绩考核就通不过，个人利益受损；咨询项目不参与不深入，做出来的咨询方案要么脱离实际难以应用，要么不熟悉不会操作；中高层管理人员在咨询期间频于奔命、叫苦不迭，同时变革的管...
...以咨询计划为中心，参与咨询项目的企业管理人员就会陷入日常的经营任务与咨询项目的相互矛盾之中，自顾不暇。日常的经营任务不完成，业绩考核就通不过，个人利益受损；咨询项目不参与不深入，做出来的咨询方案要么脱离实际难以应用，要么不熟悉不会操作；中高层管理人员在咨询期间频于奔命、叫苦不迭，同时变革的管理体系太多，很容易出现破而不立的管理混乱和管理真空。 那怎么做咨询才有利于企业健康发展呢？我总结的顾问式咨询方法是...
...以咨询计划为中心，参与咨询项目的企业管理人员就会陷入日常的经营任务与咨询项目的相互矛盾之中，自顾不暇。日常的经营任务不完成，业绩考核就通不过，个人利益受损；咨询项目不参与不深入，做出来的咨询方案要么脱离实际难以应用，要么不熟悉不会操作；中高层管理人员在咨询期间频于奔命、叫苦不迭，同时变革的管理体系太多，很容易出现破而不立的管理混乱和管理真空。 那怎么做咨询才有利于企业健康发展呢？我总结的顾问式咨询方法是...
...、绩效、人力资源规划、企业文化、营销等管理模块内容和环节，也就是要综合治理。如果像学院派的咨询公司把企业综合性复杂性问题，一定要界定成战略、组织、流程、管控、薪酬、绩效、人力资源规划、企业文化、营销等管理模块，自成系统地去解决，就失去了以问题为核心的目标，缺乏针对问题目标的“正规划科学性方案”，往往是看上去正规、完美，应用起来费劲，效果很差，搞不好还会适得其反。这就是为什么顾问式咨询非常重视企业的目标问题，强调综合性地分析和治理问题的原因，这是因为在企业的长期实践过程中，大量的管理实践证明了运用简单的分割问题的解决方法是很难解决综合性的复杂问题。 企业管理和管理咨询的实践也证明，重视公司政治，以人为主，以技术方法工具为辅...
三年前吴士宏风光了一阵子，就流行陨落，从TCL出局，演绎了一场空降兵的失败，分析原因，就如同做了一场咨询的失败。
吴士宏空降到TCL，就相当于她到TCL作了一次顾问式咨询，方案失败终结，“在TCL赢了钱却输了“一切””，弄得现在没人敢找她在做职业经理人。
吴士宏的失败，主要表现在其为TCL信息产业的战略布局上——太理想化了。它的战略对于原来的战略而言是革命而不是改革，势必要涉及到利益重组，这样的做法注定吴士宏的成功标志就是在短期，短期利益也未实现，只有下台离职了。
且看转载的有关分析文章，也对进入企业做管理咨询动不动就大谈管理变革的顾问们提个醒，在运行中的企业，管理方案首先需要考虑企业资源能力，因此改良远比革命/变革要更有实际意义。
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在TCL赢了钱却输了“一切”
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...公司的同伴。只要你知道什么时间该做什么事情，善于从宏观上策划一个项目，合理调度资源，不纠缠于细节问题，仗打得更顺手。这种销售，一定要挑项目，做潜在价值大，周期长，需要复杂公关的项目。正所谓三年不开张，开张吃三年。这种项目如此复杂，以至需要一个团队来操作，而技术问题是完全服从商务策划的。一定要商务感觉敏锐的人操作。如果我们不是前一类人，那么我们可能需要按部就班去做项目，以专业形象示人，学会一些FAB顾问式咨询技巧，在客户面前展示我们的能力，知识面，行业资源和对对手的了解，让客户相信我们是最专业也是最适合的，当然也有一点点交情，但更多的是专业素养的比拼。这样的销售模式只要整个团队在跟踪一定量的目标客户，按总结出比较好的流程来运做，总是能成交一定的业绩。但好象客户经理也经常需要独立面对很多完全不同的客户，不一样的竞争对手，如果和客户交流时没有做好功课，不能快速回答和反应，给客户留下的效果会非常不...
...了合伙人，再也不做这种虚假的功夫，从不要求顾问们每天工作12~14个小时。 我以为咨询顾问是高级智慧、管理技能和经验的拥有者，是凭藉自己的专业经验和能力为企业客户服务，而不是靠体力为客户劳动。我自己决定怎么为客户做咨询了，就从来没有再拼体力的时候。耗体力的只有站着给客户做培训（站着讲2-3个小时），手下顾问没有按质完成任务，为了保证对客户的承诺，我要连夜加班把报告做出来。我向客户提供的是顾问式咨询服务，都不以写报告作为价值体现，直接参与、指导客户人员开展既定的工作，扶助客户管理改进。 我甚至认为，向客户提交报告，客户验收付款的方式很荒唐。咨询服务的原本价值不是要我们给客户答卷，让客户评价我们的答卷分数；而是我们提供管理工具和方法指导客户人员工作，产出的成果应该包括了咨询顾问和客户人员的管理智慧的共同结晶。 遗憾的是，现在一些企业很不成熟，还不能明白这一点，认为...
...，再也不做这种虚假的功夫，从不要求顾问们每天工作12~14个小时。 我以为咨询顾问是高级智慧、管理技能和经验的拥有者和实践者，是凭藉自己的专业经验和能力为企业客户服务，而不是靠体力为客户劳动。我自己决定怎么为客户做咨询了，就从来没有再拼体力的时候。耗体力的只有站着给客户做培训（站着讲2-3个小时），手下顾问没有按质完成任务，为了保证对客户的承诺，我要连夜加班把报告做出来。我向客户提供的是顾问式咨询服务，都不以写报告作为价值体现，直接参与、指导客户人员开展既定的工作，扶助客户管理改进。 我甚至认为，向客户提交报告，客户验收付款的方式很荒唐。咨询服务的原本价值不是要我们给客户答卷，让客户评价我们的答卷分数；而是我们提供管理工具和方法指导客户人员工作，产出的成果应该包括了咨询顾问和客户人员的管理智慧的共同结晶，这样才便于方案实施。 遗憾的是，现在一些企业很不成熟，还...
去年深圳一家很大的民营家具企业要做人力资源和企业文化咨询，请我们去做预调研，预调研结束，几位与我较深入交流的高管人员对我说：“李总，你正是我们找的人，你的经验对我们企业最合适。”，他们看完项目建议书，对我倡导的顾问式咨询方式非常认可，要求我一定要亲自带队运作项目，项目洽谈负责人把民营企业＂先砍费用总额，再增加内容，然后再拉时间＂的谈判技术运用得如火纯青，然后向老板汇报，最后在项目费用价格上合作搁浅了。 他们说：我们老板说一不二，要求价格再低些，你不再降价，我们只能找其他咨询公司了。后来得知，他们找了一家某大学人力资源学院教授领衔的咨询公司，价格更优惠，这家咨询公司的大学教授的头衔、做人力资源时间长、咨询费用低等因素使他们觉得可以接受。企业高管人员遗憾地说：很抱歉，老板的一念之差，我们也没办法。我说：没关系，人都是在不断试错中总结经验的，企业也是在不断试错中...
...务范围和服务的及时性；对数量较少但对公司收益贡献较大的的重点客户则需要提供集中的纵向的积累的成长型服务。如企业数据库营销就属于前者，涉及范围比较广，数据需要足够大的范围，要求及时更新，方便查询、分类组合，这类业务的关键点是企业档案信息的管理；而对后者，要对客户提供长期、持续和不断发展的服务，需要与客户定期的交流，安排调研、讨论和发展分析，定期提交策略报告等，这些客户需要的是个性化的关怀，行业纵深的顾问式咨询，以及前瞻性和发展性的全面服务，一套完善的客户管理流程和体系是咨询公司服务客户的基础，但是问题在于公司客户和行业性众多时，客户信息的统一管理即使在完善的制度下也显得力不从心，缺乏一个集中数据平台的支撑，所以这类业务的关键点就是客户管理和服务管理。
咨询公司必须对照自己的业务重心、业务覆盖行业、业务发展战略来建立自己的客户关系管理系统，咨询业客户关系管理趋向纵深应用则是毋庸置疑的，因为咨...
...%的非核心客户则是横向强调范围和及时性的服务；对20%的重点客户则充分体现集中的纵向的积累的成长型服务。如企业数据库营销就属于前者，涉及范围比较广，数据需要足够大的范围，要求及时更新，方便查询、分类组合，这类业务的关键点是企业档案信息的管理；而对后者，要对客户提供长期、持续和不断发展的服务，需要与客户定期的交流，安排调研、讨论和发展分析，定期提交策略报告等，这些客户需要的是个性化的关怀，行业纵深的顾问式咨询，以及前瞻性和发展性的全面服务，一套完善的客户管理流程和体系是咨询公司服务客户的基础，但是问题在于公司客户和行业性众多时，客户信息的统一管理即使在完善的制度下也显得力不从心，缺乏一个集中数据平台的支撑，所以这类业务的关键点就是客户管理和服务管理。
客户关系管理软件系统CRM一般包括：销售管理，市场管理，客户管理，服务管理等核心功能，但是并不是所有类型的企业都要详细地使用到这几大模块中的...
...，还可以选择另外一种销售渠道——特许经营。人力资源外包服务之所以可以采用特许经营方式扩张业务，这是因为人力资源外包服务流程是可以标准化的、整个服务流程的质量是可以被控制的，以致授权人可以维护整体一致性。特许经营难道不可以在同城进行吗？答案是不可以的，同城特许经营会使授权人和特许经营人产生业务上的竞争冲突。
（五）促销
在人力资源外包服务销售中促销方式大体可分为以下几种：
1、人员促销：（1）顾问式咨询解答方式；（2）培训会议讲课方式
2、广告促销：（1）专业杂...
