项目管理方法关键路径法专题 ...

1. 关键链法考虑了人的因素和资源约束，这是与网络计划里的关键路径法最大的差别。2. 关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。3. 关键路径是一次就可以确定的；而关键链是不能一次就确定，是一个循环往复、不断寻优的过程；4. 关键路径有严格的紧前紧后关系，而关键链没有，但有较复杂的逻辑关系。5. 关键链计划是区间计划，比如人们经常说，本工程在明年10月份完工，所谓10月份，即是从10月1日到10月31日的一个区间；而关键路径是一个确定的时间点计划，如本工程在明年10月31日完工。区间计划比点计划更临近实际。...

IT软件项目排进度计划除了受到关键路径的约束外还受到关键资源的约束．所有进度安排和排序要充分考虑各种约束条件来寻找最优解．   举例如下：   假设一个简单的WBS分解后任务的网络图如下： 在这里我们很容易得到关键路径为:S->R1->A1->D5->T2,并可以求出每个任务的ES,EF,LS和LF四个值．关键路径总工期为23天，但考虑到关键资源的约束时候往往工期就会超过23天了．   所有我们假设项目有需求，架构，设计和测试四种任务类型，架构人员可以兼职设计．需求人员可以兼职测试．具体的角色职责矩阵为：   当我们考虑关键路径和资源约束时候，首先进行进度的第一次预排，优先保证关键路径资源同时尽量不对关键资源安排其它兼职任务．如下：   这时候发现问题是在保证了关...

马上要和鬼子招呼项目管理，请问项目管理中的CPM（关键路径方法）的英文是什么？急呀！！！...

针对战略联盟伙伴数量众多的特点,运用管理决策与数量分析的知识,对战略联盟的各种风险进行了分析,提出了联盟伙伴管理中的关键路径方法和关键联盟链的概念,并基于此法求解出了风险最小联盟链,为优化联盟伙伴的管理提供了参考。 ...

         关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。 很容易发现，TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用，传统的关键路径方法（CPM）包含了这些思想。所以有些项目管理领域的研究者都认为关键链方法不是一种全新的项目管理方法，只是一种新的风险管理方法。 传统关键路径方法中，关键路径定义为项目中最长的路径，关键路径上的任何任务延迟，都会导致整个项目的延期。缩短非关键路径上的任务的工期，不会减少整个项目的工期，同样地，加快非关键路径...

(作者王晨光 金蝶软件（中国）有限公司)    七种武器之五：关键路径分析         方法简介：       关键路径是指决定项目持续时间长短的工作任务序列，被排列在该序列上的工作任务都是关键任务，关键任务的进度安排灵活性最小，需要精心监控与管理，否则项目将会拖期。关键路径分析则是项目进度计划与进度控制中的一个重要工具，它从规定的开始日期出发，利用"正向计算"得出最早开始和完成日期，再从规定的完成日期出发，利用"反向计算"得出最迟开始和完成日期。计算后即可分析出关键路径与关键任务，据之可以分析某一任务是否可以推迟、可以推迟多久、资源应该调配到哪些任务中去、某一任务拖期对整个项目...

这个是cfo target=_blank class=link_tag>CFO精英韩颖的讲课稿。最后一页是自己加的。供大家分享。 目录： 企业持续盈利的关键路径－塑造企业价值管理文化 主要内容 企业为何存在 制定企业盈利目标的关键步骤 企业内部管理报告系统及盈利目标实现过程 企业内部主要流程举例 企业薪酬管理体系及员工激励机制 企业的目标 为股东创造财富，持续增加股东价值 拥有忠诚的用户，满足用户不断增长的需求 拥有忠诚的员工，激励员工有效的肩并肩合作 企业目标的分解 利润 取得利润以支撑企业的增长，，并为其他目标实现提供资源；持续的盈利能力是衡量企业业绩的决崔必要手段； 员工 使员工分享创造的成功，提供就业保证，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得满足和成就感； 在专业领域的持续增长 企业投资于能够不断发...

基于关键路径的供应链分析...

关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。很容易发现，TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用，传统的关键路径方法（CPM）包含了这些思想。所以有些项目管理领域的研究者都认为关键链方法不是一种全新的项目管理方法，只是一种新的风险管理方法。传统关键路径方法中，关键路径定义为项目中最长的路径，关键路径上的任何任务延迟，都会导致整个项目的延期。缩短非关键路径上的任务的工期，不会减少整个项目的工期，同样地，加快非关键路径上的任务，也不能使项目完成日期提前。如果要优化计划，缩短工期，就必须缩短关键路径上的任务的工期，如果要追赶落后的进度，必须要加快关键...

资源平衡是一种进度网络技术，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型中。资源平衡的主要目的就是在满足交工日期的情况下，尽可能的平衡项目各资源间的负荷，达到资源的均匀和平衡使用。关键路径的计算的最早开始时间和完成时间，最迟开始时间和完成时间是没有考虑资源的可用数量的。而实际情况是任何项目团队每种岗位角色的人力资源数据在某是时间段都是有限的，因此需要通过资源平衡来解决资源在某个时间段超负荷工作的问题。资源平衡的结果往往会导致项目的预计进度比根据关键路径计算的项目周期长.资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务，充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用。资源平衡也可以借助Project项目管理软件进行，具体步骤为:1.在Project中分岗位角色录入不同的资源2.设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历3.对任务进行排序，根据估算结果将各任务...

基础参考：http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a8455010008v4.html 关键链是什么？关键链是考虑了缓冲和资源约束而找寻到的项目关键路径。因此谈关键链则重点始终脱离不了缓冲和资源约束两个重点。 1.缓冲和风险意识 考虑缓冲正是具有强烈的风险意识的体现。为何要考虑接驳缓冲？因为都知道在路径汇聚处具有最大的风险，任何一个路径的延误都将导致整个项目的延误。同理，为何要考虑关键路径上的项目缓冲？因为关键路径上的任何一点延误都将导致项目延误。 任何一个任务，及时前期的估算再准确，也存在着是否能够按时完成的风险。预留缓冲正是为了缓解和应对这种风险。 预留缓冲很重要，而且缓冲必须要留在任务链和分支路径的末尾。这里比较重要的是缓冲是如何预留出来的？一种方法是压缩任务本身的工时，另外一种方法是让不 受依赖和资源约束的任务尽可能早的开始。在这里并...

关键链管理的基础还是受资源制约进度表，在进度表制定后，我们在关键的资源和路径汇聚等关键处增加了喂料缓冲和项目缓冲后（进度表的制定方案请间我在论坛的文章）。如何根据关键链进度表实现进度管理呢。1：根据缓冲的受限资源所在位置，在进度表中划出关键链：我们发现整个CPM已经变了模样。没有了最早开始时间。所有的开始时间都是最迟的。受限的资源被标了出来，并且增加缓冲。2：管理：时间的管理上，你只需要关注整个画出的关键链即可，不需要再关注关键路径，我们重点关注缓冲的消耗，所有的开始时间都是最迟的。缓冲是做什么用的呢？用来储备可能被延误的项目活动。我们可以用绿，黄，红三种颜色来表示缓冲被消耗的大小以及事态的严重性。2.1：延误的活动时间将被缓冲吃掉，整个路径没有被延误。2.2:延误的非关键路径在进入关键路径时被缓冲吃掉，这样关键路径保住了。（尽管关键链不再关注关键路径，并经它还是实际存在的项目最长的活动路...

网络图场景1.其中A,B为需求类任务，C,D,E为设计类任务，E,G,H,I为编码类任务2.有需求，设计和编码三种角色，不同的角色只能做各自种类的任务3.项目中需求一人，设计一人，编码一人通过计算很容易得到Start->A->D->G->H->End为整个网络图的关键路径，而传统的关键路径模型是不考虑资源和角色约束的，它假定了A,B任务可以同时开始。但项目中需求人员只有一人，A,B两个工作任务是无法同时开始的。A,B两个任务间存在着需要进行排序的问题，但需求角色究竟优先做哪个任务则不能简单的根据任务是否在关键路径上来进行确定。否则得到的进度计划并不是最优的。比如这种情况，如果不考虑设计和编码相关资源约束，如果需求角色优先完成A任务项目的实际周期并不是31天，由于B任务要第九天开始，而B->E->I->End需要花费25天，所以时间的项目周期为...

         在项目的时间管理中，我们知道非关键路径上富余的时间只是自由时间，只有关键路径上节约的时间才是浮动时间，而浮动时间就是项目的储备时间。与物质资源的储备一样，时间资源的储备同样也是财富，它的管理原则与物质储备的管理原则既有相同之处，也有不同之处：①项目的总工期应该包括一个应急预算，在PMBOK里面没有像成本那样来做明确的要求，但是实战派的项目经理应该深有体会，就是将项目时间与成本预算中的风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整个工期的5-10%，如果以前没有类似的项目可以参考的话，最好是超过10%。但是作为项目经理，这个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手里，绝不能像金钱一样分给下属，甚至不能让他们知道这笔财富的存在，否则，后果请见下一条。②每项工作的工期计划，须尽量精确。如果留有太多余...

...有了长右尾的分布如下图。在这个图中可以看到为了增加项目完工概率的30%，需要付出成倍的安全时间投入。在项目中提前完工往往并不会受到额外的奖赏，但延迟交付却会受到层层指责，因此项目估算采用的是最右边的安全值而不是富有调整的中间值。结论1.墨菲定律(Murphy's Law):一切可能发生的麻烦，都必然会发生2.200%的安全时间往往仅为了增加20%的按时把握,当预估风险未发生时候,安全时间将被浪费次关键路径项目中的次关键路径是必须要考虑的路径序列。对于所有的非关键路径，如果都完全以最晚开始时间开工，则所有的路径都将变成关键路径而无任何的缓冲余地，项目所面临的风险将成倍增加。当如果所有的项目任务都尽可能早的开工，项目经理会疲于奔命而无法保证对工作和任务的专注。结论1.当我们为了资源平衡而使非关键路径任务最晚开工时候，往往增加项目风险2.时刻跟踪项目的次关键路径，他们时刻都又可能升级为项目的关键...

...图。在这个图中可以看到为了增加项目完工概率的30%，需要付出成倍的安全时间投入。在项目中提前完工往往并不会受到额外的奖赏，但延迟交付却会受到层层指责，因此项目估算采用的是最右边的安全值而不是富有调整的中间值。 结论 1.墨菲定律(Murphy's Law):一切可能发生的麻烦，都必然会发生 2.200%的安全时间往往仅为了增加20%的按时把握,当预估风险未发生时候,安全时间将被浪费 次关键路径 项目中的次关键路径是必须要考虑的路径序列。对于所有的非关键路径，如果都完全以最晚开始时间开工，则所有的路径都将变成关键路径而无任何的缓冲余地，项目所面临的风险将成倍增加。当如果所有的项目任务都尽可能早的开工，项目经理会疲于奔命而无法保证对工作和任务的专注。 结论 1.当我们为了资源平衡而使非关键路径任务最晚开工时候，往往增加项目风险 2.时刻跟踪项目的次关键路径，他们时刻都又...

当作为旁观者来观察一群打“升级”扑克的人时，我们会发现很有意思的一种现象：这种打法两人一组，胜利的那一组得意洋洋，失败的那一组彼此埋怨，而埋怨以后会继续打下去，乐此不疲。但是，如果不是简单的娱乐，而是赌博时，一般很难分组进行，因为那样会闹得同一组的人彼此很不愉快。打麻将则不然，每个人都对自己的行为负责，即使输了也怨不得别人，或许正是因为这个原因，让麻将背上了赌具的黑锅。对于项目来说，项目组成员、项目利益相关方之间存在明显的利益关系，而他们又必须密切协作，这就需要我们尽量避免事后埋怨这种情况的发生，不能在出了问题后再去找原因、找“罪犯”。也就是说，管理必须走在问题的前面。如果我们将项目的质量、范围、费用都作为固定限制条件的话，项目工期就成了衡量项目成败的最重要的指标。在项目工期控制方面，里程碑和关键路径是最为人们所熟知的两个名词。里程碑是指项目...

看了书才知道，平时我们排的实施主计划，其实仅仅是一个时间安排，也就是项目管理里面的项目时间进度计划，离真正的计划还差得远呢。 项目的时间管理，首先是依据项目范围管理得到的WBS进行更加详细的分解，知道形成活动（ACTIVITY），而后对活动进行排序，有PDM法，ADM法；活动排序后是活动的工期预算，有CPM法（关键路径法），PERT法（计划评审技术法）；结合活动的排序以及工期预算，进行进度计划编制。进度计划编制的方法有数学分析法（包括关键路径法，计划评审技术，图形评审技术）；工期压缩法，资源平衡试探法，模拟法。 最常见的关键路径法：按照预算工期分别推算ES，EF（正推法，关键要记住ES=所有前序活动的最晚（大）EF），LS以及LF（逆推法，关键是要记住LF=所有后序活动的最迟（小）LS）； 另外常见的计划评审技术（略） 立志于PMP考试的兄弟姐妹们注意了，我感觉有一本书可以对你们有...

  编制项目计划，主要工作包括：工作分解结构（WBS）编制、作业编制、进度计算、计算关键路径、生成网络图等。（1）WBS编制是项目管理的核心，具体要定义WBS的以下内容：WBS代码、WBS名称、WBS层次关系、责任人、工作产品文档等。WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将项目工作逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。（2）作业编制：作业是项目的基础工作单元，它们表示完成项目必须发生的任务或作业。在作业编制时，具体定义作业的以下内容：作业代码、作业名称、作业类型、作业工期类型、计划工期、资源和角色（定义参与作业的人力资源，若不能确定资源，则先定义参与作业的角色，当资源明确后，再设置具体的资源）、作业逻辑关系、作业分类码、作业步骤、工作产品及文档、记事本等。（3）进度计算：在增加完成作业及其逻辑关系...

通过对执行组织多方面的分析，我们可以谨慎的安排关键链进度计划：1：在WBS下定义活动2：活动排序及资源估算，成本估算3：活动历时估算4：CPM5：关键资源约束分析6：制定受资源约束的CPM进度表7：进入关键链分析：7.1活动持续时间是否为非保守估计？如果有进度储备，能拿出多少，还是一刀切？关键的受约束资源的活动是哪项？其喂料缓冲是多少？路径汇合前的非关键路径的缓冲拿出多少（基于所有非关键路径的活动进度储备衡量）？整个项目的缓冲PB是多少？（基于CPM路径的终点设置，与结束日期设置余量）7.2:根据缓冲后的进度网络图开始根据完工期限到排进度表，即按照最迟结束和最迟开始日期进度网络分析。7.3：对新的进度网络图进行调整，讨论。8：根据CCM进行进度管理与跟踪。如何使用CCM？ 待续 ...

...以实现两个任务的迭代和并行，也可以实现一些任务空等待特殊需求，如和面任务完成后必须等待发酵完成才能开始做馒头。这里就有个空置间隔，由于不消耗资源，所以不适宜按任务来处理。   6.一个进度计划较为合理的编排步骤   a.导入WBS的任务信息，并进行大纲编排b.根据估算数据，设置每个任务的工时，将任务设置为固定工时。c.对任务进行相关性链接，链接完成后可以显示出进度计划的关键路径。d.对关键资源和关键路径进行分析，对每个任务进行资源分配，分配后Project自动生成工期e.看生成的工期是否满足进度要求g.人员是否充分利用，并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整。f.重复d,e,g各个步骤完成整个项目进度计划   7.甘特图向导 通过向导对关键路径进行特殊的标记，这样在甘特图上可以看到具体的关键路径，网络图不用标记就可以看到...

本文主要介绍网络计划技术在ERP项目管理中的应用。 在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图（或称横道图）来表示，甘特图简单明了、形象直观，但不适合用于大型和复杂信息工程项目的建设和监理工作。 　　因为甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。 　　网络计划技术可以有效解决这些问题。目前应用比较广泛的两种计划方法是关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。 　　CPM和PERT是独立发展起来的计划方法。两者的主要...

IT项目如何做好进度管理  一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的，例如一款开发新PC产品的项目就需要有应用、机箱、主板等不同的子项目系统，一个erp开发的项目就需要有财务、资材、人力资源等不同的子系统项目，因此，各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的"木桶理论"，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。 　　优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。 　　总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进...

一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的，例如一款开发新PC产品的项目就需要有应用、机箱、主板等不同的子项目系统，一个erp开发的项目就需要有财务、资材、人力资源等不同的子系统项目，因此，各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的"木桶理论"，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。　　优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。　　总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。　　线上...

一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的，例如一款开发新PC产品的项目就需要有应用、机箱、主板等不同的子项目系统，一个erp开发的项目就需要有财务、资材、人力资源等不同的子系统项目，因此，各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的"木桶理论"，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。  　　优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。　　总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论...

接手一个智力性年轻销售团队，    大家都很有冲劲,    可布置的思路总是贯彻不下去,    做目标顾客关键路径图,    难啊,他们会讲,您是不是有什么具体办法,    --比如该如何接近某人,    而我的观点,    销售固然需要技巧,    却是基于笨拙两字,    没有多次的摸索,    那来一次的成功?    如果试也不试,    就等、拿、靠、要，    哪来的经验和出路，    八十年代出生的人，    真的有代沟？    郁...

项目总是延期的原因 1、学生综合症：同一时间太多的冲突任务安排。 2、提前完成工作反而受到惩罚，如后续工作量估算更加苛刻，又如年度销售指标的递增。 关键链法思路： 1、尽量迟开始工作 2、尽量剔除个人估计余量 可以最大限度发挥工作人员积极性和主动性 可以促进项目绩效提高 3、安排工作采用逆推法，安全余量放在最后。 统一管理调度总资源，可以达到重点管理效果，项目管理工作重点关注拖延的工作。 按照1/3备用区监控，i如果延期1/3视为项目工作正常，如果延期2/3，必须施加管理控制措施，因此，可以把握项目总体进度。 实施关键链法效果： 提前完成项目，参照关键路径法至少提前1/3时间  ...

目录 第一部分 背景信息 项目的定义 项目的产生 项目的开始 项目的投资管理 项目管理者或领导者应做什么 项目成员做什么 第二部分 制定项目计划的流程 项目计划管理流程的模型 项目核心团队的形成 项目计划 项目的交付物 项目的柔性 项目风险 项目利益相关者的认可 确定整个项目的成员 项目团队的公约 项目任务的分解 对任务的理解与编码 时间表 关键路径法 甘特图 项目计划的优化 项目风险计划 计划审批 第三部分 项目实施过程中的管理 项目的管理 跟踪 差异的识别与分析 项目实施的矫正 第四部分 总结 项目结束的工作 过程目标 附录 项目运作的指导方针 ...

项目管理|计划编制   一．编制进度计划的经典步骤： 　　①建立企业和项目资源库。 　　②设置项目日历、资源日历。 　　③设置项目的主要里程碑点。 　　④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。 　　⑤对每个Task估计工期。 　　⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。 　　⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。 　　⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。 　　⑨看进度计划是否需要调整。 　　⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。 　　⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。 　　⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。文章来源于Drate的CSDN BLOG：http://blog.c...

项目管理|计划编制 一．编制进度计划的经典步骤： 　　①建立企业和项目资源库。　　②设置项目日历、资源日历。　　③设置项目的主要里程碑点。　　④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。　　⑤对每个Task估计工期。　　⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。　　⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。　　⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。　　⑨看进度计划是否需要调整。　　⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。　　⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。　　⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。 ...

1.老员工工作交接期间不能承担工作任务，同时还需要占用接手的人的工作时间。所以这里至少损失1.5个人的工作。 2.新员工入职，需要安排老员工进行培训和辅导，占用老员工时间 3.新员工刚进入后的生产率一般只有老员工的30%左右，半年可以达到50%，一年可以达到80%左右。 4.当离职员工承担上游关键路径任务时候，影响更大，会造成下游相关任务等待。 5.新员工输出工件质量较难达到很好要求，会增加COQ值，增加测试，评审，返工等相关时间。 6.新进入员工薪酬比老员工低，这里是可以节约成本。 ...

  1.讲到三点法估算和偏差计算时候，老师强调这个地方PMP考试时候一定得得满分，数学题是中国人得强项，这点老美没法比，我们头脑的带宽天生比他们宽。   2.讲到一个人干10月项目，换10个人干一个月可能无法完成的时候，老师讲到1个妈妈10个月创造个生命，那10个妈妈无论如何1个月创造不出生命，呵呵！   3.讲到工期压缩一定要优先考虑压缩关键路径时候，讲到惊声尖叫里面关在一个地洞里面两个人，醒来脚上系着脚链，有把电锯在身边但只剩下1分钟可以逃命，如果锯脚链时间肯定不够了，只有锯掉腿，锯完了发现不对锯错了，是左腿绑在铁柱上取锯成了右腿。     ...

        ①建立企业和项目资源库。 　　②设置项目日历、资源日历。 　　③设置项目的主要里程碑点。 　　④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。 　　⑤对每个Task估计工期。 　　⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。 　　⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。 　　⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。 　　⑨看进度计划是否需要调整。 　　⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。 　　⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。 　　⑿发布第一版本计划，通知项目干系人。  可以查看：www.chinaopi.com...

  类别传统项目管理信息系统项目管理目标和工作范围明确、固定，注重技术目标宽阔、变动，注重经营目标对管理人员的要求技术技能技术技能、商业技能、管理技能关键路径基于最长路径最长的路径重要，但更重视风险性工作项目成功的标志工期、成本与质量指标除工期、成本与质量指标外，更注重客户满意指标层次性单一项目一个项目有完整的界限一个项目常伴随者创新、创业、开发新产品、新业务等同时实现需求稳定动态的、变化的风险意识一般强化风险管理高风险带来高效益任务结构很多连续的任务很多并行的任务与其他工作的关联有限通过资源共享而深化项目周期较长较短...

原文:http://www.focusedperformance.com/ccfaq.html01-什么是关键链关键链是基于约束理论思维过程，为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合。关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理，针对大型组合项目的跨项目资源协调。（关键链的一些基本概念和具体内容可以参考高德拉特博士的《关键链》一书)决定关键链的依赖有两种，一种是任务本身的逻辑依赖关系，一种是资源依赖关系(一个任务的开始必须等待另外一个任务释放资源).关键链的确认使用了任务网络，而任务网络本身是基于积极进取但又可以达成的估算安排，这种估算安排首先就需要考虑资源的约束，而不是类似关键路径在后期进行资源平衡。如果使用传统的项目管理语言，关键链的结构类似于考虑了资源约束的关键路径。02-为何要使用关键链，它能够带给项目团队什么基于关键链项目管理最大的...

... 活动定义的输出是活动清单和里程碑清单，注意清单仅仅是列出有哪些活动，有哪些里程碑而不含持续时间或具体的时间点等信息。另外一个输出是活动属性，这是在时间管理的后续所有过程组都要不断更新的一个产出物，都是多活动的一个或多个属性进行更新或补充。 2.活动排序 活动排序就是要确定活动的前后和依赖关系，形成网络图。在活动排序阶段网络图仅体现活动依赖关系，当活动持续时间估算完成后活动图可以计算关键路径，当考虑到资源平衡和资源日历的时候活动图才可能成为一个有价值的进度表。 单代号网络图(PDM,AON) A.可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系 B.有滞后量和提前量 C.活动在节点上面 双代号网络图(ADM,AOA) A.活动在箭线上 B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动 C.没有滞后量 D.只有完成对开始一种关系。 图形评审...

1.使用进度表的目的是:A.确定是实现目标还是超越目标 B.追踪并沟通你的项目进展和状态 C.看看一个可能的变更会如何影响项目。   2.工作包->活动->任务：活动是通过一段时间完成的任务，WBS中所定义的工作的具体的一项。   3.里程碑:标准项目中的重大事件发生或成果的取得，但不占用时间和资源。   4.活动的关系 A.最早开始时间(ES)  B.最迟开始时间(LS)：约束是不延误后续活动 C.最早完成时间(EF) D.最迟完成时间(LF)：约束是不延误后续活动   5.关键路径 是指一个项目从开始到完成的最长时间所经历的路径，但同时也是项目可以完成的最短时间。通常，浮动时差为零。   6.滞后量和提前量   7.图形评审技术(GERT)和计划评审技术(PE...

  项目进度计划的优化一般可以通过以下几种途径：1、在不增加资源的前提下压缩工期在进行工期优化时，首先应在保持系统原有资源的基础上对工期进行压缩。如果还不能满足要求，再考虑向系统增加资源。在不增加系统资源的前提下压缩工期有两条途径：一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。2、平衡资源供应，压缩关键活动工期由关键路径的定义我们知道，关键路径的长度就是项目的工期，所以要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。将初始网络计划的计算工期与合同指令工期相比较，会求出需要缩短的工期，通过压缩关键路线的方法进行多次测试计算直至符合指令工期的要求为止。如果项目初始进度计划的工期是按各工序活动的正常工期计算出来的...

管理咨询项目管理的特点 管理咨询项目管理与日常作业的区别 私营企业管理的三个转变 项目的内容 管理咨询项目的管理过程 案例：管理咨询项目管理的过程 组织机构管理方法 矩阵式组织机构 动态网络结构 网络状项目小组 网络计划法（计划评审技术） 关键路径法 甘特图 内部咨询与外部咨询的比较 案例：电子企业绩效管理改善 考评委员会 内部咨询顾问 内外部管理咨询顾问的合作关系 生产技术企业的战略选择 SWOT分析法 平衡记分法 五种竞争力模型 核心竞争力分析 专业管理咨询方法 BPR(业务流程重组）的特点 开发专用方法 数字化 ERP（企业资源计划）： MRP、ERP、CRM 管理咨询对信息技术的利用 管理咨询顾问在信息技术咨询中的应用 ...

...源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。1.5 进度制定：              关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间              关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。          &nbs...

本书全面、细致地介绍了Project 2007的使用方法，不仅包括Project的基本操作，还包括如何使用Project实现项目进度计划编制、项目资源计划编制、项目成本计划编制、项目计划信息发布、多项目计划编制、关键路径分析、时间表管理、项目监控与沟通、项目变更管理、项目团队管理、项目收尾管理和项目建议与活动管理等内容。　　全书共分为4篇25章，以“基础篇→高级篇→案例篇→综合篇”为线索具体展开。特别在“案例篇”和“综合篇”中提供了大量值得借鉴的Project操作经验和技巧，能够让读者清晰地了解如何利用Project辅助项目管理工作，而不是被工作所束缚。　　随书附赠配套光盘中，收录了作者精心录制的视频演示文件以及书中全部案例的源文件，便于读者更好地理解书中的内容，边学边练。　　本...

...开发原型的开销。大家熟悉的编码工作只占全部工作量的10％～20％，而软件测试和调试的工作量占到总工作量的30％～40％。这对于保证软件产品质量是十分必要的，实时嵌入式系统软件的测试和调试工作量所占的比例还要大些。 4、工程进度安排 软件项目的工作安排与其他工程项目的进度安排十分相似，通常的项目进度安排方法和工具稍加改造就可以用于软件项目的进度安排。目前，程序评估与审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM）是两种比较常用的项目进度安排方法。两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。网络图也是作业分解结构（WBS）的发展。20世纪70年代，作业分解结构就已广泛应用于航天、航空、航海、雷达、通信、火控系统等领域的基于计算机项目的分解，并用以命名各项子任务，这些子任务不仅可以用网络图的形式表示，还...

...。为了加快进程，王磊对人员进行了部分调整，并加班加点赶工期。但由于公司技术力量有限，而且多数成员缺乏做项目的经验。尽管最后勉强按时完成了任务，但是系统的稳定性比设计要求差了不少。学校随后并没有提出质疑，但王磊心知肚明，因为透支时间就意味着透支质量。 进程控制的起步阶段 对项目时间进程的控制，其实早在项目需求分析阶段就开始了。做项目技术难度分析时，相关人员就应该考虑到软件开发的过程、技术难点以及关键路径等问题。签订合同时，对项目进程的管理和控制也就开始了。而刚从事IT方案服务的渠道商很少有人意识到这一点，所以一开始会觉得项目的时间进程很难控制。 目前，IT项目中普遍采用工作进度网络图和甘特图安排和控制项目进度。 进度网络图的制作方法很多,文中这张局部节点网络图就是IT项目中最常用的一种。 网络图中不仅要有对活动的描述，还有每项工作的开始时间、结束时间、所需天数，以及项目负责人等。通...

我们经常看到任务延迟累计起来并导致项目延长而错过交货期。显然，传统的项目管理方法（更精确的数据，跨只能小组和更好的任务规定）并不能有效处理这个事实。那么我们应当如何解决这个问题保证项目正常进行呢？ 　 约束理论（TOC，Theory of Constraint）的创立者Eli Goldratt博士针对项目管理中存在的这些问题，他写的小说《关键链》对项目管理进行了重新思考并提出了关键链（Critical Chain）的概念，关键链项目管理主要有下面三个主要部分或步骤： 　 第一步：创建可靠的项目计划 　 第一步就是创建一个完整而实际的和优化的项目计划。几十年来，人们总是用PERT/ CPM（关键路径法）来建立项目计划，关键路径法通过识别最长的任务链并改进它来缩短和管理项目工期。这个方法自发展50多年来，极大地推动了项目管理的前进。 　 ...

...p; • 使得工作负荷可见以及发现过度分配   • 何时手工平衡，何时靠Project 2003自动平衡   • 手动进行工作量平衡   • 自动进行工作量平衡如何缩短你的项目的历时（Cut Your Project Time）   • 时间的优化（资源无限的情况下）：关键路径法   • 自由时差和总时差的区别   • 关键路径分段的情形以及如何处理   • 压缩关键路径   • 时间、成本和资源的优化(资源有限的情况下：资源约束的进度安排)   • 资源平衡如何对关键路径施加影响   &bul...

  关键链：解决项目管理中的连锁反应我们经常看到任务延迟累计起来并导致项目延长而错过交货期。显然，传统的项目管理方法（更精确的数据，跨只能小组和更好的任务规定）并不能有效处理这个事实。那么我们应当如何解决这个问题保证项目正常进行呢？ 约束理论（TOC，Theory of Constraint）的创立者Eli Goldratt博士针对项目管理中存在的这些问题，他写的小说《关键链》对项目管理进行了重新思考并提出了关键链（Critical Chain）的概念，关键链项目管理主要有下面三个主要部分或步骤： 第一步：创建可靠的项目计划 第一步就是创建一个完整而实际的和优化的项目计划。几十年来，人们总是用PERT/ CPM（关键路径法）来建立项目计划，关键路径法通过识别最长的任务链并改进它来缩短和管理项目工期。这个方法自发展50多年来，极大地推动了项目管理的前进...

...p; • 使得工作负荷可见以及发现过度分配   • 何时手工平衡，何时靠Project 2003自动平衡   • 手动进行工作量平衡   • 自动进行工作量平衡如何缩短你的项目的历时（Cut Your Project Time）   • 时间的优化（资源无限的情况下）：关键路径法   • 自由时差和总时差的区别   • 关键路径分段的情形以及如何处理   • 压缩关键路径   • 时间、成本和资源的优化(资源有限的情况下：资源约束的进度安排)   • 资源平衡如何对关键路径施加影响   &bul...

...件建设，过程和生命周期的规范化等工作必须要做好，这样才有可能使资源较顺利的在多个项目间流动，否则将带来大量适应和培训成本。 另外多个项目管理还有一个重点就是项目间任务的依赖和约束，当单项目管理的时候这些是外部依赖和约束。当进行多项目管理的时候，跳出单个项目来看这些就变成了内部约束，而形成了一个更大的甘特图。 1.通过建立项目间的依赖和约束使多个项目间更好协调和步调一致。 2.传统单项目内的关键路径会转移到多项目间的关键路径，资源的分配要考虑到项目间关键路径的需求。这样就更容易造成放眼到...

在进行了大量调查，并与项目管理专业人士交谈后，我发现世界一流项目经理的特征可以用54中技巧来描述。这54种技巧可分为以下5类：◆项目管理技巧——章程制定——复杂度评估——成本估算——成本管理——关键路径管理——详细估算——项目收尾——项目管理软件——项目记录创建/维护——项目组织——项目计划编制——项目进展评估——资源获取——资源平衡——资源需求——进度安排——范围管理——规模估算◆管理技巧——授权——领导能力——变更管理——多重优先权管理——会议管理——绩效管理——质量管理——人员和职业管理——人员配备、雇佣和挑选◆商务技巧——预算——商务评估——商务案例分析——商务职能——商务过程设计——公司产品/服务——核心应用系统——客户服务——实施——规划：战略/战术——产品/供应商评价——标准、程序和政策——系统整合——测试◆人际技巧——冲突管理——灵活性——影响力——人际关系——谈判——关系...