前言：spiral 曾经提到这个话题，由于工作原因，一直没有答复，在此致歉。概念理解：管道管理的主体就是对人力资源的组合管理和决策。 引用管道的形象就是包含以下的几个含义。（1）管道，就是一个约束，即管道的容量是一定的，是不可以压缩的界限。但是注意约束的不是流量而只是容量。（2）管道的形状是喇叭形，意味着管理管理的本质就是依据容量对管道入口进行控制，过滤，最终保证出口流量。 为什么要进行管道管理（1） 人力资源永远不够这是公理，管理管理的价值就是一对对人力资源统一调整，用整体调整方案统一部门的人力利用的局部利益驱动思路，从而保证人力用在最应该的地方。同时，通过精细人力管理，避免人力浪费。（2） 管理管理本身就是战略执行的一个子流程，管理管...
核心小组、阶段评审和结构化开发保证单个产品成功，但竞争压力迫使企业需要的是整体管理和超越项目级的成功。组合项目管理方法可以帮助企业决策究竟应该选择怎样的项目组合，但无法回答一个关键问题，即需要具体怎样做才能够将理想的项目组合迅速的推向市场。管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更加合理的部署与企业产品开发相关的资源(人力，资金，设备)。管道管理中的战略平衡、管道载量和职能部门间协调三个活动必须同时展开。使大家的注意力从单个项目或职能部门的最佳表现过渡到对整个产品开发的整体表现上。 管道管理是TOC约束理论应用的一个很重要的表现，资源是有限的，在企业的总体战略目标一定的情况下如何使现有的资源在管道中发挥最大的效用，创造最大的效益是管道管理考虑的重要内容。三要素中战略是目标，负载是约束，职能协调是协调纽带。战略平衡项目管理的系统观强调平衡，对于企业的战略管理同样强调平衡...
求多任务研发管理的资料...
项目管道管理的难点在于：判定指标体系。人力管道管理的难点在于（1） 如何快速的收集人力耗费的动态数据。（2） 如何保证收集数据的客观性。（3） 如何保证数据收集的简易性和可行性。现在就人力管道管理，我说进行的活动进行说明。（1） 启用微软的Projectserver 2003。 成功关键：公司愿意投入，机器设备有足够容量。（4台服务器）（2） 引进管理理念“标准有效工作量”， 建立人力核算的核心支撑流程【基于工作量的月绩效考核体系】 成功关键因素： ...
“管道”简介： “管道”：用业务、客户需求作为做事优先的依据，先做对的事情再把事情做对了，达到卓有成效。 “管道”：涉及到个人的管理工具，涉及到个人的管理才是真正的管理。 “管道”：强调贡献、责任的软件，高尔夫顶尖人物伍兹说过“只要我打好了，奖金榜自己会照顾自己！” 祝各位工作顺利，全家幸福...
ibm渠道管理，包括了渠道的招募，渠道的维护，解决渠道的冲突等方面系统地概括了管道管理的知识。让我们对渠道管理有了更加深层次的认识，为我们的渠道管理工作提供了可借鉴的帮助。...
供应管道管理(supply pipeline management)、供应基础管理 (supply base management)、价值流管理(value stream management)、网络化采购 (network sourcing)、 价值链管理(value chain management)、 集成供应链管理(integrated supply chain management)、精益链方法(lean chain approach)、战略供应商联盟 (strategic supplier alliances)、 网络供应链(network supply chain)、需求链(demand chain)、敏捷供需链(agile supply chain)等等...
知识经济时代，产品研发的地位日益提升，自主创新已成为每个企业赖以生存的基本，产品研发成为企业成败的关键。从具体数据上来看， 80年代中期，新产品仅代表着企业33%的年销售额和22%的利润，90年代达到企业50%的年销售额和40%的利润，而当今，则增长至60%以上的年销售额和50%以上的利润。如何快速高效地开发新产品，不断获取新的利润增长点，是保持企业良好的发展事态和保持企业竞争力的重点。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制、如何切实提高研发管理水平，如何持续优化研发管理模式必将是企业最先考虑的问题。研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： ...
提到IPD，就不能不先说说PACE……很遗憾的是，因为99年时候电脑中病毒，几乎所有的文字记录几乎毁于一旦，所以现在只有支离破碎的不多记忆了。那还是97/98年交替之际，Boss去了趟美利坚合众国，深受到当时I公司的启迪，当然这来自于I公司硬件部的改革影响，而在所有的这些影响之中，犹以PACE为甚。PACE是1986年由Pittiglio Rabin Todd & McGrath(缩写为PRTM)提出来的产品开发过程中的产品及周期优化法（简称PACE，这个中文名词可是花了很长时间想出来的哦，千万别来抢），他总共定义了产品开发过程的七要素：决策/项目小组构成/开发活动的结构/开发工具与技术/产品战略过程/技术管理/管道管理。针对PACE，公司专门成立了推行小组，当然是流程管理以及MBA的成员，通过对PACE的研究，于是我们在98年11月，进行了全新的研发体...
IPD为我们树立了一面综合治理的旗帜，“它从业务策略、管道管理、系统工程、结构化流程、市场需求、配置管理、技能、组织、项目管理、衡量标准、技术开发、I/T工具”等，十几个方面绘出了一张综合治理的蓝图。IPD项目已经进入到实战试点阶段，但我们确确实实地推动了多少业务部门的工作？为业务部门改良了多少方法？到底宣传培训了多少个模板、活动、方法、流程及顾问教给我们的做事方式等等？为下一步推行打下了什么基础？将IPD思想贯穿我们产品研发的全过程是我们综合治理之本；让IPD成果家喻户晓，一边培训，一边落实应用，把握好项目进程，是IPD综合治理达到成效的阶段目标。向世界看齐，是IPD综合治理的航标灯。只有愿景而没有行动，盲目行动而没有远景都是徒劳。IPD项目组的每个人只有学会耐住寂寞，保持积极而又平和的心态，用铁一般的意志通过不懈的努力，让IPD的思想扎根在每一个员...
...多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块...
...文档、CAD文件与产品结构等。主要实现文档管理、工作流及生命周期管理、产品结构与配置管理、变更管理、零部件分类管理、项目管理功能。 IPD 一套产品开发的模式、理念与方法。IPD框架集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面。 PM 一种组织人员、资金等资源的努力，以一种特殊的方式，承担一个统一范围的、特殊指定的工作，在成本和时间的约束下，为达到在质量和数量目标完成的活动。研发项目管理算是项目管理的...
...ation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times by Michael E. McGrath (Hardcover - April 23, 2004) 从产品开发知识体系的划分上来看。 IPD是属于理念的范畴，从其内容上看（异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准）。其在产品开发知识体系里面，跨越了战略和规划（优化投资组合，客户需求分析），组织与架构（跨部门团队），流程（项目和管道管理，结构化流程）， 工具和方法（异步开发与共用基础模块，衡量标准）。 而PDM则属于知识体系的工具或技术层面。 PDPM则属于流程的层面 由于项目管理的知识体系建立比较早，应当来说IPD的知识框架里面...
IPD（集成产品开发）看起来很美 IPD提出了基本的思想，关键在于集成组合管理的团队协作，结构化并行的业务决流程， 是紧密结合市场的研发投资决策及管理体系。它极其完备的包含了几个关键的因素：跨部门的团队衡量的标准优化出投资策略结构化流程项目管理与管道管理衡量标准最佳开发模式它的美丽在于它的完整，系统。涵盖了从模糊概念到完整产出的过程。它的美丽在于它的成熟，不再是概念而是整合了流程，组织，评价，实施的体系系统IPD面临的强敌部门壁垒厚重而非厚道； 并行开发管理复杂度又很高；结构化流程本身需要的是高度的协作和超强的执行力为前提 ；高额的实施费用和漫长的实施周期。华为20个亿4年的时间，经历了从理论到现实的炼狱，让大多数的人和企业望而却步。IPD诞生的前提看起来很美，用起来很难的东西，肯定是一个复杂的东西。而关键在于这么复杂的东西，究竟能带来什么利益。而...
...的简单易用性，以及mp5i系统功能强大的优势，同时又增加了更多创新、实用的功能。
Datastream 7i在全球市场上更是战果累累：
>工业自动化领域的领导公司之一GE
FANUC宣布与Datastream联盟，在全球相关行业运用7i系统，共同推出高度集成的解决方案 - CIMPLICITY
EAM；>石油精炼企业Holly公司宣布选择7i用于炼油厂和石油管道管理；>辉瑞(Pfizer)集团向Datastream公司发出采购订单，在其全球30多个分支工厂中运用Datastream
7i实...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 AMT咨询观点 郭建荣 AMT Consulting 高级顾问 交流信箱：Emil.Guo@AMTeam.org 如何使新产品上市的每个阶段都受到严格控制？这就需要重点关注产品审批委员会及阶段评审会议的运作。 一般来说，分析企业的新产品上市需要从六个方面综合考虑：产品战略、管道管理、技术管理、审批委员会、开发流程、跨职能团队。如何使新产品上市的每个阶段都受到严格控制？这就需要重点关注产品审批委员会及阶段评审会议的运作。 A集团为消费者提供保健产品，理应在产品、品牌方面建立核心能力体现与竞争对手的差异化。而M-660型保健调理机产品在南亚市场的表现，突出反应了企业在产品上市环节的缺陷，必将使其在该区域市场的品牌美誉度受到严重影响，...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 AMT咨询观点 郭建荣 AMT Consulting 高级顾问 交流信箱：Emil.Guo@AMTeam.org 如何使新产品上市的每个阶段都受到严格控制？这就需要重点关注产品审批委员会及阶段评审会议的运作。 一般来说，分析企业的新产品上市需要从六个方面综合考虑：产品战略、管道管理、技术管理、审批委员会、开发流程、跨职能团队。如何使新产品上市的每个阶段都受到严格控制？这就需要重点关注产品审批委员会及阶段评审会议的运作。 A集团为消费者提供保健产品，理应在产品、品牌方面建立核心能力体现与竞争对手的差异化。而M-660型保健调理机产品在南亚市场的表现，突出反应了企业在产品上市环节的缺陷，必将使其在该区域市场的品牌美誉度受到严重影响，...
...能的员工。一般说来，可以通过招聘和培训在整体层面提高员工的水平。好的舞台则需要精心的设计和实施。
下面我们从“舞台”的层面描述CPD的这三块基石，在操作的层面上，这三块基石表现为以下要素：
u
决策模式
u
跨学科的团队
u
结构化的开发过程
u
面向大规模定制的产品开发方法和模式
u
管道管理
u
技术管理
u
跨组织的协同开发
u
IT支撑工具
决策模式
在CPD模式下，产品开发被看成是一个类似于风险投资的行为。新产品的开发总是充满了不确定性和各种各样的困难，据估计，在每100个新产品开发项目中，40%的新产品是失败的，每七个新产品创意中只有一个会取得商业上的成功。可以这么说，新产品的开发是一个失败率...
...sp;
E.重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building
Block）提高产品开发的效率。
F.结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
市场管理:市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
1.客户需求分析(VOC->CTQ)可以说，没有需求...
...
e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
&nbs...
...续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
· 重用性。
采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
· 结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：
1、客户需求分析
可以说，没有需求就没有市场，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离...
...
e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品...
...建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f)
结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。
下面分别介绍IPD框架中的几个方面。
三、市场管理
市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括...
...严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。 下面分别介绍IPD框架中的几个方面。三、市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：1、客户需求分析可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位...
...nbsp; e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。 IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面。 下面分别介绍IPD框架中的几个方面。 三、市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括： ...
...开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。
·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
[U]管道管理[/U]
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。
·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
·职能部门预算与项目...
...题 84
产品开发的新理念 86
产品设计的2/8规则 86
设计产品的质量与成本 87
卓越的产品开发体系 87
高水平的项目管理 87
以人为本的管理 88
科学的产品开发平台 88
协同产品开发体系释义 90
协同产品开发要素剖析 92
产品战略 92
决策模式 96
跨学科的团队 99
结构化的产品开发过程 101
面向大规模定制的产品开发方法和模式 104
管道管理 104
技术管理 105
跨组织的协同开发 106
IT支撑工具 106
构建协同产品开发体系 107
协同产品开发组织结构基本模型 107
项目体系 109
其他体系 113
协同产品开发组织设计 114
协同产品开发过程 114
CPD模式下的设计方法 119
实现CPD的五级阶梯 121
CPD能带来的效益 125
剖析CPC核心功能与技术 130
导读...
...
1990年代
?
顾客期望：种类丰富并且可定制的产品
?
企业核心能力：面向配置的设计，产品平台战略
?
产品开发分布性：分布的、本地化的产品研发
?
产品开发组织：跨越供应链的产品开发团队，与顾客和供应商建立长期合作关系
?
产品开发流程：关注产品研发项目管道管理，顾客、供应商参与产品开发过程
?
产品开发技术：企业范围的产品研发平台，产品生命周期管理（PLM: Product Lifecycle Management）方案
2000年代
?
顾客期望：独特的解决方案和产品体验
?
企业核心能力：面向独特顾客体验的协同设计，可面向特定顾客定制的全球产品平台
? ...
...化流程
产品开发技术：CAD/CAE/CAM等工具的集成；开始应用产品数据管理（PDM: Product Data
Management）系统
1990年代
顾客期望：种类丰富并且可定制的产品
企业核心能力：面向配置的设计，产品平台战略
产品开发分布性：分布的、本地化的产品研发
产品开发组织：跨越供应链的产品开发团队，与顾客和供应商建立长期合作关系
产品开发流程：关注产品研发项目管道管理，顾客、供应商参与产品开发过程
产品开发技术：企业范围的产品研发平台，产品生命周期管理（PLM: Product Lifecycle
Management）方案
2000年代
顾客期望：独特的解决方案和产品体验
企业核心能力：面向独特顾客体验的协同设计，可面向...
...出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。·职能部门预算与项目资源分配不一致。...
...层领导的作用不是解决后期产品开发中大量问题的，而是需要做出有效的决策，高层领导介入产品开发的时间应该大幅提前到制定战略决策和确定项目方向之时。决策迟缓或错误将导致严重的代价，这里不仅仅是投资等方面的直接成本，更可怕的是研发进度上损失的时间间接成本。产品审批委员会PAC是一个正式的组织，是一个跨市场，物流，研发等多职能部门的组织。PAC的作用一方面是组合项目管理中的项目筛选和优先级排序，另一个方面是管道管理中的资源(资金投入和人力资源调配)统一调度和分配，保证管道的最有效负载。阶段评审可以看做一个漏斗，在这个过程中项目被不断的评审和决策，不断的筛选。使剩余下的项目更能够满足市场的目标和公司的产品战略。获得成功。阶段评审流程一般分为0-概念评审 1-设...
课程目的：帮助学员掌握：研发系统考核的基本原则、绩效目标设计与分解、BSC、KPI、PBC的考核、衡量标准及其权重、考核责任与组织流程、360度考核、考核排序、个人与团队考核的关系、绩效检查与辅导方式、研发职位体系设立的基本原则、职位体系的分类、职位评估、研发人员的薪酬原则与架构、任职资格标准的建立、任职资格认证、建立在任职资格体系基础上的研发人员培训体系、技能库、研发项目管道管理与资源、HAY素质模型任职资格模型的异同等，帮助提升研发管理者的绩效考核管理与任职管理水平，以建立规范化科学化的研发人员管理架构。 课程提纲： 一、 研发绩效管理与考核系统设计的基本思路1、研发人员的十大特点； 2、4R系统与PDCA循环；3、绩效管理的目的：目标达成、持续改进、赏勤罚懒；4、绩效考核的目的：赏勤罚懒、压力传递、持续改进；5、绩效管理的目标系统——KPI、BSC、PBC；6...
...设备维修费用及其构成、维修计划完成率、维修频率等进行统计分析，并建立与人的健康病历档案类似的设备维修档案。 5、润滑管理 根据设备润滑五定编制设备润滑周期计划，并对润滑实施和油质分析进行动态管理，自动进行润滑材料消耗的统计和分析。
6、特种设备管理 包括电动机管理、动力设备与能源消耗统计、锅炉与压力容器管理、电梯与起重设备管理、车辆管理、建构筑物管理。另提供独立运行的仪器仪表管理、计量器具、工业管道管理功能。
7、经济技术评价管理 根据设备管理作业记录实现完整的经济技术指标统计。系统能够进行处理统计的经济技术指标包括主要生产设备完好率、设备可利用率、主要生产设备利用率等十五类。
三、其主要特点：
...
...发生产率提高了25％～30％（4） 新产品收益率（占全部收益的百分比）增加了100％
产品开发流程向PACE演化的四个阶段
向PACE的演化共分为四个阶段，不同的阶段，产品开发周期和开发效率有明显的差别，阶段越高，开发结果的可预测性也越强。
零阶段是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。开发流程没有被结构化和明确定义，没有任何可供参考的项目组织结构模型，产品战略、技术管理和管道管理都没有正规的流程。处于零阶段的产品开发组织很难持续将成功的产品推向市场，因此也很难维持竞争力。对某一单个的开发项目而言，开发周期根本无法预期，大部分的项目都没法最后完成。
第一阶段的主要特征是各职能领域流程的成熟和优化。与零阶段只有非正式的、混乱的流程不同，第一阶段在各个职能层面上，都有成文的、可重复的流程在发挥作用；组织结构是职能型的，非常重视追求单个职能部门的优化，因而也需要投入很多...
... 时候，核心技术就显得更加重要。只要具备了这些核心技术，就降低了产品开发在技术上的风险。我们往往容易犯的毛病就是只注重市场，订单而忽视了产品和技术 本身。但是只有具备了核心技术才使企业具备了长远，稳定持续发展的推动力。 在技术上的投资必须具备前瞻性，特别是对新技术的预研。许多公司由于不具备核心技术，或者说在关键技术上出现意外，而导致整个产品开发的无限期延期，失去市场。 管道管理-集中优势兵力到优势项目 通过核心小组构建，阶段评审和结构化流程的推广，可以使企业迅速的将单项目产品推向市场。但面临市场激励竞争，企 业往往开发的是多种产品，同时运行的是多个项目。在面临这种情况时候，首要问题是要做好产品战略与项目管理，职能管理之间的协调。这里面协调的重点是战略 平衡，管道的负载量和项目职能间的沟通。 管道管理的作用就是平衡和协调，首先在战略上的平衡需要设定各...
...开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。
一旦某公司成功地运用了ＰＡＣＥ项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管理管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。
汉华PACE学习系列文丛将分别对PACE产品开发流程的七个相关要素：决策；项目小组构成；开发活动的结构；开发工具和技术；产品战略流程；技术管理；管道管理作分别的介绍。最后，PACE还将帮助分析各公司在改进产品开发流程中所经历的典型阶段。这个框架可以帮助不同...
...迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。
·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。
·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。
·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
7、管道管理
最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。
·作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
·职能部门预算...
...术准备充分，这些意外本来是可以避免的。·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。7、管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。·作"救火"...
...一个流程，它根据市场的需求和公司产品发展战略的要求，投入各种资源，最终开发出产品，并大规模推向市场。 产品开发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段，分别是概念、计划、开发、测试和发布。如图4.3所示： 产品开发流程管理由七个相互关联要素构成。其中阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术直接与某一个产品开发项目相关，称之为项目要素。而产品策略、技术管理和管道管理这三个要素是跨项目的，称之为跨项目要素。 ● 阶段评审决策流程 产品开发是由决策过程来推动的，这个过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略并授权项目小组开发新产品。 阶段评审流程可以看作是一个漏斗，在概念形成的阶段会有许多创意涌入，经过一系列筛选决策，就只剩下很少一部分项目会...
用友汽车行业的解决方案
一个新的产业结构正在产生：汽车厂商必须更紧密地贴近供应链的要求，通过新的物料管理技术来降低产品的总体成本。供应商开始成为合作伙伴，为了达到目标成本和性能指标，他们可以为厂商提供类似概念规划、构成设计、系统设计等一系列的服务。计划管理技术正在被实施来改善生产的可重复性和投放市场的可预测性并且准确完成计划和预算。竞争表明这样的能力是变革中的汽车行业持续增长的一个重大成功因素。但是，生产厂商发现由于自己的日产量和不能灵活变化的信息系统的限制了他们及时化生产的能力。
核心企业正在寻找新的企业管理信息系统来管理和改善基于供应链的物流和信息流，允许供应商根据客户需求同步他们的生产计划，使与制造和加工过程结合起来的程序管理环境成为可能，并且给供应商提供一个完整地加工制造能力的框架。用友是第一个发表满足下列行业需求全面解决方案的应用软件供应商：
● 产品和物料管理● 产...
...备充分，这些意外本来是可以避免的。·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。 PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。7、管道管理 最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。 我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。·作&ldquo救火&rdquo决策时...
...题是组织架构的问题，在组织架构上我们谈到比较多的就是PMO的设立，而PMO项目管理办公室最主要的作用就是从组织的角度提供一系列的方 法工具技术和最佳实践的支持，协助项目成功。使我们项目的成功不是依据的个人能力和经验，而是有组织级的过程来保障。PMO的三个职能还可以高度概况为分 享知识，提供资源，监督改善。 2.资源的管理 组织项目管理中对资源的管理自然会涉及到资源平衡，资源使用分析，资源负载和管道管理的内容。如何来考虑组织资源池的设置，如何来保障组织中项目资源的分配能够和企业的战略尽量匹配和协调，如何通过多项目的监控来平衡各个项目间资源的使用。 3.过程资产和最佳实践 组织需要建立组织级的项目管理过程，总的项目管理流程是如何的？项目管理中的项目启动和可研，项目立项，需求管理，变更管理，问题管理，风险管理，项目计 划，项目监控，项目复盘，沟通管理，质量保证等诸多内容都需要制定相应的规...
...体系？—— 如何结合建筑设计企业的实际组织及业务流程特点，建立高效的运作体系，实现内部运营的顺畅？—— 技术资源的有效积累与应用是提升建筑设计企业核心竞争力的关键，那该如何通过高效的技术资源/知识管理体系，做好知识管理与设计流程完美结合？—— 建筑设计企业的业务核心在于项目的有效运作，那该如何综合企业的发展战略，考虑技术管理、管道管理、核心团队、结构化的工作计划、阶段评审等要素，实现可控的建筑设计院一体化项目管理？—— 百强建筑设计企业成功管理经验分享。 主办：AMT咨询 www.AMT.com.cn &nb...
...备充分，这些意外本来是可以避免的。·由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。·由于对技术风险控制不足而引起项目失败。 PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。7、管道管理 最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。 我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：·低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。·作&ldquo救火&rdquo决策时...
...之上，管理咨询界通过多年的研究和实践，将项目管理的思想和并行工程相结合，形成集成产品开发体系这一成果。1986年PRTM提出产品开发过程中的产品及周期优化法（PACE），在此后的5－10年里，许多人开始重视解决与产品开发相关的问题，如哈佛大学、IBM公司等，到90年代初IBM公司开始进行IPD咨询。
IPD具有7个核心要素：决策、项目小组、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略过程、技术管理和管道管理。IPD实际上大大扩充了并行工程的范围，它首先将产品开发看成一个战略过程，并引入带有“风险投资”特征的管道管理引入产品开发过程。介绍IPD结构需要相当大的篇幅，需要详细了解的读者可参见本文的后续文章。
在实践中，IPD取得了巨大的成功，许多企业在实施IPD后成功地使产品设计时间缩短25％左右，工程变更的次数减少40％以上，总成本削减25％以上。
协同产品开发（CPD）
与协同产品商务...
... 在大型化肥生产装置中，设备在企业的固定资产中所占的比例达90%以上，设备运行状况的好坏，其状态正常与否，检修质量的高低，检修计划的安排是否科学、合理将直接影响公司的生产与经营。为加强设备管理，公司机动部门从1992年起就组织人力开发了单机版的设备检修计划管理软件及固定资产管理软件。由于合成氨及尿素生产是在高温高压下进行的，工艺介质全部是通过管道输送的，其状态将直接影响生产的安全、稳定运行。为提高管道管理效率，从1996年开始，他们与浙江大学联合开发出了网络版的管道管理软件，1997年投入使用。在以天然气为原料的大氮肥生产装置中，五大旋转压缩机组是整个装置的心脏，为保障其正常运行并准确地判断可能出现的故障，1993年，公司购买了Bentley公司的旋转机械振动监测系统。这些软件的使用，极大地提高了设备的管理水平，使公司的设备管理，在人员少、装置多的情况下一直保持在一个较高的水平上。
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在大型化肥生产装置中，设备在企业的固定资产中所占的比例达90%以上，设备运行状况的好坏，其状态正常与否，检修质量的高低，检修计划的安排是否科学、合理将直接影响公司的生产与经营。为加强设备管理，公司机动部门从1992年起就组织人力开发了单机版的设备检修计划管理软件及固定资产管理软件。由于合成氨及尿素生产是在高温高压下进行的，工艺介质全部是通过管道输送的，其状态将直接影响生产的安全、稳定运行。为提高管道管理效率，从1996年开始，他们与浙江大学联合开发出了网络版的管道管理软件，1997年投入使用。在以天然气为原料的大氮肥生产装置中，五大旋转压缩机组是整个装置的心脏，为保障其正常运行并准确地判断可能出现的故障，1993年，公司购买了Bentley公司的旋转机械振动监测系统。这些软件的使用，极大地提高了设备的管理水平，使公司的设备管理，在人员少、装置多的情况下一直保持在一个较高的水平上。
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...分比等，以及战略途径；第二步，根据产品创新战略确定目标市场/客户细分的路线图与满足客户需求的技术构成要素；第三步，根据技术构成要素规划我们的产品线与解决方案；第四步，根据产品线与解决方案规划，生成新概念与新产品的定义；第五步，对新概念可行性进行评估；第六步，按门径-关口要求对新产品开发从新概念到产品上市进行流程管理；第七步，进行产品生命周期管理和退出。在整个流程中，两个内容贯穿始终：产品组合管理与管道管理。管道管理也称资源管理。整个内容整合起来叫新产品开发集成管理。 从总体上看，公司管理创新的方式有四种：管理外部创新有两种，一是让业务单位通过局部或股权收购外部研发团队或与其结成战略联盟或与其共同开发；二是公司建立创业基金对特定技术与行业进行风险投资，帮助外部团队创新，等创新成功了，公司再把产品买过来。管理内部创新也有两种，一是管理业...
...分比等，以及战略途径；第二步，根据产品创新战略确定目标市场/客户细分的路线图与满足客户需求的技术构成要素；第三步，根据技术构成要素规划我们的产品线与解决方案；第四步，根据产品线与解决方案规划，生成新概念与新产品的定义；第五步，对新概念可行性进行评估；第六步，按门径-关口要求对新产品开发从新概念到产品上市进行流程管理；第七步，进行产品生命周期管理和退出。在整个流程中，两个内容贯穿始终：产品组合管理与管道管理。管道管理也称资源管理。整个内容整合起来叫新产品开发集成管理。 从总体上看，公司管理创新的方式有四种：管理外部创新有两种，一是让业务单位通过局部或股权收购外部研发团队或与其结成战略联盟或与其共同开发；二是公司建立创业基金对特定技术与行业进行风险投资，帮助外部团队创新，等创新成功了，公司再把产品买过来。管理内部创新也有两种，一是管理业...
...与市场营销流程、公司战略流程有机的结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销到生产等各个环节的核心业务流程，将产品开发真正融入到企业运营中来。IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是企业管理层、市场营销、财务、采购、生产等各个部门共同的事情
最后，IPD是一系列方法和工具的集合，IPD集成了十多年来与产品开发相关的各方面优秀的方法和工具，如产品战略规划方面的投资组合分析和管道管理方法；在客户需求分析方面的$APPEALS分析方法；在产品开发流程设计方面的结构化流程设计、并行工程、模块重用技术等方法；在产品开发项目组织方面的跨部门团队方法；等等。<BR><BR><BR>由此可以看出，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、一套方法和一套工具的综合体，它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法。IPD系统性强但不僵化，复...
