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原创，请大家提意见。...

　　管理从来就是一个双向的过程，几乎所有的人都知道上级管理下属。下属生来就应该受到上级的管理，这似乎是天经地义的。然而，并不是所有人都知道下属也可以对上级进行有效的管理，施加一定的影响力。管理大师彼德·德鲁克一语中的，他认为上级不仅可以被下属所管理，甚至管理上级还应该是下属的责任，正如他所说的那样，“管理上级是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。” 　　在带领团队实现目标的过程中，上级是你可以利用的重要资源。他手中握有拍板决策、分配资源等重要权力，会对你及你的团队的工作和努力施加影响，有时甚至是决定性的影响。作为领导者，在你的管理对象中，你的上级，特别是顶头上司也应被纳入其中。没有任何必要为此而有任何的不好意思，他（她）虽然贵为你的上级，但你们对组织的目标和责任在性质上没有任何差异。他（她）虽然有权决定你的一些工作，但同时也有责任、有义务对你的工作提供指导和支持，也必须对你工...

...事找上司出马。比如：当你希望征求上司意见并且得到他的帮助时，一定要具体，而不能泛泛地说：“您看我的计划是不是不太完善啊？”虽然你是想让上司给你提一些意见，但上司很可能会说：“你再去完善一下，再拿给我看”。...

 经理人要学会管理上司   长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。       有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。       公司是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。       没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。       所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理人--如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞...

“华为基本法”要修改与重装，引来了各种测：有人感慨“华为是一让人想读但又读不透的书”，有人伤感于“狼性化的双刃性”，也有人称其为“自然嬗变”。其实，“基法”最后一条明确规定，每10年“进行一次修订”。如果以平静的心态看待这次修改，就不会做出种种不切实际的猜测了。 　　华为的一个基层管理者曾说：队伍壮大了，总需要一面旗帜。在华为，这面旗帜就是华为基本法。它曾在业界大为流行、广为许多企业和分析人士关注，甚至成为企业效仿的对象。 　　华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到...

领导力培训资料：如何管理上司...

领导力培训资料：如何管理上司...

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怎样“管理”你的上司 有效处理关系 大多数管理训练课程教授的是怎样有效地管理员工而不是有效地管理上司。对员工的有效管理能够使工作顺利开展，对于这点你已经非常清楚。然而，你是否清楚，“管理”上司也是至关重要的？ 你和你的上司是一个荣辱与共的团队，应当保持一种富有成效的工作关系，使双方都能从中受益。要处理好与上司的关系，必须弄清以下五个问题： 问题之一：我的上司是什么类型的人？ 你的上司是一个只要求员工到达底线的人，抑或他是一个想要了解所有细节的人？如果你向一个只是要求你到达底线的人讲述很多细节问题，你和他很快就会兴味索然。你也许会认为你的上司不在意你为一个项目付出了多少艰苦的工作，但事情并非如此。一个“底线”上司相信你能够完成所有幕后工作，否则他就不会将这一项目交付于你。你的上司大概看重的是结果。如果你一开始就懂得你的上司的个性，你们就能够合作得更加愉快。 问题之二：我的上司是...

怎样“管理”你的上司？ 华生/译 Roberta Chinsky Matuson/原著   大多数管理训练课程教授的是怎样有效地管理员工而不是有效地管理上司。对员工的有效管理能够使工作顺利开展，对于这点你已经非常清楚。然而，你是否清楚，“管理”上司也是至关重要的？ 你和你的上司是一个荣辱与共的团队，应当保持一种富有成效的工作关系，使双方都能从中受益。要处理好与上司的关系，必须弄清以下五个问题： 问题之一：我的上司是什么类型的人？ 你的上司是一个只要求员工到达底线的人，抑或他是一个想要了解所有细节的人？如果你向一个只是要求你到达底线的人讲述很多细节问题，你和他很快就会兴味索然。你也许会认为你的上司不在意你为一个项目付出了多少艰苦的工作，但事情并非如此。一个“底线”上司相信你能够完成所有幕后工作，否则他就不会将这一项目交付于你。你的上司大概看重的是结果。如...

A小姐一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理的还不错，得到公司的认可． 公司新近成立一项目管理部，被调任管理，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识．目前并行立项的项目达六七个，公司责＼权＼利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅,沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高．某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重． 日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少．这与A小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出＂他们不做，我来做＂的选择，很为他的善良无助苦恼...

现代企业，部属不再完全依赖上司，因为面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖属下。 勇于拥抱变革的组织，部属也必须「向上管理」。但是，应该如何管理上司，让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授霍洛维茨提出 了十项管理上司的法则，帮助所有经理人改善与上司的关系、改进决策的速度与质量，并且增加信任感。　　1帮助上司做决策　　你的案子已经送上去，但上司不只你一个部属，还有其它人的案子要看，逼急了，八成会被否决：不行，风险太高;不行，说服力不够;不行，时机不对;不行，与策略脱节。被长官说不，对你和整个团队的士气，都是打击。不想被打回票，必须先助他一臂之力：　　● 提醒上司，上次讨论了什么、目标是什么;提醒他过去因为议而未决，造成了哪些问题。　　● 告诉上司，你希望他做什么，究竟是共同决策、分担风险、增加某项标准，或者重新评估?哪些项目最需要他的协助?扼要说出所有列入考虑的做法...

...级保持一定的距离，就是为了使下级管理者更加对自己更加敬畏，管理者更希望自己的下属时刻忠诚于自己，不出卖自己；4、主动承担风险、责任，在咨询的过程中，总是有部分领导向我诉苦，手下总是把各种困难和责任推给自己，让自己直接面对下属的下属，扮演恶人。事实上，往往直接上司希望自己扮演的角色是红脸，而不是白脸，因此，上司总是希望聪明的下属能主动承担各种风险和责任。了解了上司对于下属的期望，作为一个职业经理人，管理上司中非常重要的一点就是真正了解上司的想法与立场，换位思考，站在上司的角度，处理问题，当上司的意见与自己意见相左时，下属最重要的要做的事就是清楚知道上司立场，也就是在说服上司之前，必须先清楚知道他与自己意见相左的关键点何在。因此，管理上司是一种职场生存智慧，要对职场规则进行深入分析，要不断提升自己管理的能力，多分析、多观察、多归纳，同时还必须掌握管理上司的技巧和手段。 一、分清楚上司...

...书与助理保密工作要领 第三章、如何成为上司得力助手 1 、秘书与助理办事的三个“度”，如何左右逢缘 ( 如何与上司、同事相处 ) 2 、如何协助上司：主动的协助是责任，被动的应付是失职。 3 、如何管理上司：协助上司需要默契，管理上司需要分寸。 4 、如何为上司、为自己管理时间 5 、协助上司的工作与行程安排 6 、沟通与协调是成为得力秘书的重要法宝 7 、如何了解上司的潜则 8 、正确处理领导班子之间的关系 第四章、企业秘书与助理的形象 1 、企业秘书与助理的形象如何塑造 2 、合宜的装扮技巧 3 、合宜的姿态举止 第五章、企业秘...

...书写作 ( 请示、报告、通知、通报、会议纪要、函、备忘、协议、合同、章程、规章制度编写等范例讲解 )6 、秘书与助理口才训练会说话才能办好事7 、企业秘书督办、查办工作技巧8 、企业秘书与助理保密工作要领 第三章、如何成为上司得力助手1 、秘书与助理办事的三个“度”，如何左右逢缘 ( 如何与上司、同事相处 )2 、如何协助上司：主动的协助是责任，被动的应付是失职。3 、如何管理上司：协助上司需要默契，管理上司需要分寸。4 、如何为上司、为自己管理时间5 、协助上司的工作与行程安排6 、沟通与协调是成为得力秘书的重要法宝7 、如何了解上司的潜则8 、正确处理领导班子之间的关系第四章、企业秘书与助理的形象1 、企业秘书与助理的形象如何塑造2 、合宜的装扮技巧3 、合宜的姿态举止第五章、企业秘书与助理礼仪常识1 、接待礼仪2 、办公室仪礼3 、电话礼仪与应对技巧第六章 秘...

...旦旦啊？突然，你眼前一亮，其实这个修改并不难，同...

       就像很少有不想当将军的士兵一样，也很少有不想当管理者的员工。不过员工和管理者之间的距离，不像士兵和将军之间那么遥远。 　　《现代汉语词典》对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。 　　管理大师杜拉克下过另外两个定义。他在强调管理上司也是管理者的职责时说，管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。 　　根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩；没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。 　　在强调管理者的有效性时，杜拉克给出了管理者的又一个...

管理者的三层境界就像很少有不想当将军的士兵一样，也很少有不想当管理者的员工。不过员工和管理者之间的距离，不像士兵和将军之间那么遥远。 　　《现代汉语词典》对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。 　　管理大师杜拉克下过另外两个定义。他在强调管理上司也是管理者的职责时说，管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。 　　根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩；没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。 　　在强调管理者的有效性时，杜拉...

管理者，在时间管理上往往不能自我掌控，有其时间计划与实践脱节等自身原因，来自上级、同级的临时干扰，下级的不断汇报等是其重要原因，工作环境的不理想也是一个实际的情况。如何做到主动出击，减少干扰，保证时间计划的落实？下面举一个部门经理的一天时间管理安排的案例，与大家探讨分享。 部门经理的一日时间管理计划 8.00----8.30   到主管领导汇报工作；（领导管理）汇报内容：1）昨天重点工作完成情况；2）领导今天有哪些计划外安排；3）汇报今天将做哪些工作，如上午9-----10.30分撰写项目报告；下午14----15.30份召开大客户分析会等。此为“一石三鸟”，即及时汇报了情况，有了解上司今天的动态，调整自己的工作，又告知自己在主要时间段在干什么，上司会在这一时间段无特殊情况不打扰你，达到了“管理上司时间&rdquo...

...管领导汇报工作；（领导管理）汇报内容：1）昨天重点工作完成情况；2）领导今天有哪些计划外安排；3）汇报今天将做哪些工作，如上午9-----10.30分撰写项目报告；下午14----15.30份召开大客户分析会等。此为“一石三鸟”，即及时汇报了情况，有了解上司今天的动态，调整自己的工作，又告知自己在主要时间段在干什么，上司会在这一时间段无特殊情况不打扰你，达到了“管理上司时间”的目的。830----9.00   处理部门日常工作（下属管理）集中时间处理日常业务工作，与同行安排协调工作计划。下属只有在此时间请示汇报工作。9.00----10.30  主要工作时间（A项管理）大块重要工作时间，研究落实A类最重要工作，撰写报告。要杜绝一切打扰。手机转移呼叫或转为手机秘书，电话采取录音或交给旁人负责。10.30----11...

...，还是期望面要广一些，一个项目的悬赏显然达不到这个要求，我们再次否定了这个做法，与各个系统进行了深入沟通，拿出了第4版的计划书，目前正在领导审阅中，而时间过去3个月了。回顾整...

...则六：建立获胜联盟。 新领导人必须分析公司内重要的政治力量，明确关键的群体，描绘出影响力网络，强化支持的源泉，并且说服那些可以说服的人。这样才能建立起自己的...

作者: 陆和平 我们的HR部门经理们每次在为销售部招募新员工时,都会思考同一个问题：未来的销售精英们究竟应该具备什么样的基本的素质？如何在几次短暂的面试中发现被应聘者的潜力？你可以在员工招聘广告要求栏中发现HR经理们的一些思考如：能承受工作压力；2-3年行业销售经验；大学本科学历等等。 　　而地区销售经理们在三个月的新员工试用期结束后,撰写评估报告时痛苦的发现：一些在最初面试中表现出色，同时也被用人部门的销售部一致看好的员工，其实际表现不如人意，这样的情况相信很多公司都发生过。这引起了我们的思考：问题是出在HR部门的招聘评估体系不完善；还是用人部门对新员工的培训没有足够的重视呢? 　　可耐福（KNAUF），一个全球性的石膏建材的专业制造商，其在中国投资企业的高层人士认为：出现上述问题大都是因为公司对新员工没有一套完善和持久的培训制度。 　　只要是一个勤奋且中等...

　　我们的HR部门经理们每次在为销售部招募新员工时,都会思考同一个问题：未来的销售精英们究竟应该具备什么样的基本的素质？如何在几次短暂的面试中发现被应聘者的潜力？你可以在员工招聘广告要求栏中发现HR经理们的一些思考如：能承受工作压力；2-3年行业销售经验；大学本科学历等等。 　　而地区销售经理们在三个月的新员工试用期结束后,撰写评估报告时痛苦的发现：一些在最初面试中表现出色，同时也被用人部门的销售部一致看好的员工，其实际表现不如人意，这样的情况相信很多公司都发生过。这引起了我们的思考：问题是出在HR部门的招聘评估体系不完善；还是用人部门对新员工的培训没有足够的重视呢? 　　可耐福（KNAUF），一个全球性的石膏建材的专业制造商，其在中国投资企业的高层人士认为：出现上述问题大都是因为公司对新员工没有一套完善和持久的培训制度。 　　只要是一个勤奋且中等智力的人, 都可以成为出色的销售人员；如果...

...在你面前刻意表现的员工，在弄清他的真面目之前，切忌随意的表扬和激励——在很多时候，...

...司中，都时常会上演类似的一幕。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不...

...l services, it's about selling your self. 把自己变成一个更加有趣的人：）6，又想起一点，把英语进一步polish一下。英语好的新人再MNE里能够更加如鱼得水，尤其是大多数客户也是外企的时候。入职第一年：1，谦虚而有自信。要努力避免职场大多80后的通病：眼高手低，高不成低不就。consulting firm里藏龙卧虎，做人要谦虚，同时展现你该有的自信心。2，管理上司的期望值。Consulting里deadline很多，有些是老板设的，有些是自己定的。假设老板问你何时能交这个ppt，你估量着5点能成，那么你定下5:30的deadline比你夸下海口定4:30的效果要很多：因为前者让你reach beyond boss' expectation.3，注重细节。辛辛苦苦一下午的报告，要是有一个错别字或者格式错误，是非常划不来的。double confirm...

作者: 陆和平 HR部门经理们每次在为销售部招募新员工时,都会思考同一个问题：未来的销售精英们究竟应该具备什么样的基本素质和能力？如何在几次短暂的面试中发现被应聘者的潜力？你可以在员工招聘广告要求栏中发现HR经理们的一些思考如：能承受工作压力；2-3年行业销售经验；大学本科学历等等。 　　而用人部门的销售经理们在三个月的新员工试用期结束后,撰写评估报告时痛苦的发现：一些在最初面试中表现出色，被一致看好的员工，其实际表现不如人意，这样的情况相信很多公司都发生过。这引起了我们的思考：问题是出在HR部门的招聘评估体系不合理不完善？还是对新员工的培训没有足够的重视呢 ? 　　专家们罗列了优秀销售人员需具备的能力分为十几项，大致是：建立关系能力；销售及谈判能力；发展与培训能力；分析并解决问题能力；客户价值定位能力；业务意识；客户管理能力；市场意识等等。 　　不错专家的建...

　　HR部门经理们每次在为销售部招募新员工时,都会思考同一个问题：未来的销售精英们究竟应该具备什么样的基本素质和能力？如何在几次短暂的面试中发现被应聘者的潜力？你可以在员工招聘广告要求栏中发现HR经理们的一些思考如：能承受工作压力；2-3年行业销售经验；大学本科学历等等。 　　而用人部门的销售经理们在三个月的新员工试用期结束后,撰写评估报告时痛苦的发现：一些在最初面试中表现出色，被一致看好的员工，其实际表现不如人意，这样的情况相信很多公司都发生过。这引起了我们的思考：问题是出在HR部门的招聘评估体系不合理不完善？还是对新员工的培训没有足够的重视呢 ? 　　专家们罗列了优秀销售人员需具备的能力分为十几项，大致是：建立关系能力；销售及谈判能力；发展与培训能力；分析并解决问题能力；客户价值定位能力；业务意识；客户管理能力；市场意识等等。 　　不错专家的建议很专业也很全面，但你真的用这些标准去衡量...

2007-08-08 09:27　来源: 中国纺织出版社　作者：林少波　　作为一名员工，只有不断地追求优秀与卓越，才能在职场中逐步发展自己、提升自、完善自己。 不过也不要低估自己对压力的承受能力。在职场打拼多年的经历，以及在一个环境中长时间工作所获得的信任和成熟的人际网络，都让他们更具备超越新人的竞争力，这是成功的重要因素。 还要认识到，压力大并不一定是坏事，处理好了，压力可以转变为动力。我们大可不必为新员工的能干而担忧，关键是，重整旗鼓、坚定信心，用事实证明自己的能力，创造更好的业绩。让上司感到你的重要性让上司感到你的重要性，要从最基本的按时地完成上司交给你的各项工作做起。上司最恼火那种对工作拖拖拉拉，影响公司大局的员工。因此，如果你接到了一个新的任务，那么一定要事先估量一下，根据你能掌握的人力、财力、物力等资源，能够在要求的时间内准时完成。如果可以，就全力以赴地去做；如果不可...

...的女性，越应该从她们的伴侣那里寻求支持，一般来说，学一学男性的处事方式将使我们消解掉许多无谓的烦恼，你的先生或男友会这样告诉你：“想得简单点，你要是太看重干扰的力量，你可能就什么事都做不成。”对了，女性为何容易产生“职业枯竭感”？就因为她们事先忧虑得太多，而事后盘点，很多她们忧虑的状况，压根儿没有现身！    10.学会管理上司。    大部分压力都是自上而下渗透的，如果你总是处于“被渗透”、“被驱动”的状态，你会发现自己慢慢掉进了动辄得咎的陷阱，甚至，你请示得太多也会惹上司厌烦，他会说：“你就没有一点主见？你的主动性在哪里？”但如果你自作主张，上司又会说：“你认为你的心思，一定代表了我的心愿？&rd...

...的女性，越应该从她们的伴侣那里寻求支持，一般来说，学一学男性的处事方式将使我们消解掉许多无谓的烦恼，你的先生或男友会这样告诉你：“想得简单点，你要是太看重干扰的力量，你可能就什么事都做不成。”对了，女性为何容易产生“职业枯竭感”？就因为她们事先忧虑得太多，而事后盘点，很多她们忧虑的状况，压根儿没有现身！    10.学会管理上司。    大部分压力都是自上而下渗透的，如果你总是处于“被渗透”、“被驱动”的状态，你会发现自己慢慢掉进了动辄得咎的陷阱，甚至，你请示得太多也会惹上司厌烦，他会说：“你就没有一点主见？你的主动性在哪里？”但如果你自作主张，上司又会说：“你认为你的心思，一定代表了我的心愿？&rd...

...你要懂得主动帮他想。这种需求就像情人跟你要爱，永无止境，如何配合就看个人感受度，」他说。事实上，许多部属与主管间的冲突，往往也是因为这种认知落差而产生。如何缩小差距，也正是权力关系运作和谐的关键。保德信元富投信总经理蔡培珍巧妙比喻，职场关系生存术中最常被提及的「向上管理」，说穿了其实就是「管理期望」——管理老板对你的期望，看你是不是会站在他想达成的目标去想事情。 管理上司的期望两年前当元富投信的董事会决定把公司卖掉时，初期引起内部许多反弹与震惊，当时负责整个公司营运的蔡培珍不想卷入情绪反弹的漩涡里，反而力图稳住军心。「董事会已经决定的事，你再叫也不会改变事实，你能做的就是去了解她的需求，大家把目标达成一致。」后来与保德信完成合并后，蔡培珍获得新董事会的信任，依旧率领整个团队继续向前走。这种期望管理，平日的沟通工夫更不可忽略。因为多数时候，让事情成功的关键，...