一、 管与不管管理，主要是通过约束和控制达到组织的既定目标。在“管”的过程中，管理者应当明确以下几点：其一，管是为了不管。管理的最高境界是不管，“无为即自然”、“常无为而无不为”、“不管而无不管”，这是管理者的终极追求。其二，把一件事作为一类事来管。企业在发展过程中存在着各种各样的矛盾和问题，只有把一件事作为一类事来管，举一反三，以点带面，才能有效地解决一个层面的问题，提高管理的效率。其三，将变数转换成定数。管理的目的就是将企业发展过程中不断产生的变数变为定数。日常工作中，我们可以看到，有的干部整日忙忙碌碌，埋头于琐事，结果是事越做越多，人越干越忙。问题在哪里呢，在于没有抓住管理工作的本质。这就如同浇树是浇树根还是浇树叶，浇树叶不仅忙，效果也不好，浇树根则就既省力又有效。管理者把握了...

請看附件...

         有好多的好书值得我们去看看，比如《影响力》、《基本功》等等系列管理丛书；多是以小说体的形式，易学、易懂；...

区域管理心得...

很久没有跟大家分享管理心得，很不好意思。害得我连下载资格都没有了最近最大的心得就是戴维.阿克的品牌三部曲怎么下不到啊那可是经典中的经典。希望没有多少做品牌的看到我这番话，不然可漏了底儿了。如果看到，就请告诉我，在哪里有下？...

1、知识管理要循序渐进，是分阶段，按步骤，有重点的。 2、知识管理工作是各个职能部门的事情，也是公司的事情，要求整合所有关键信息。 3、知识管理要做好定义、规范等基础工作，特别是有关文件命名规则、更新频次、信息审核要求等。 4、知识管理要做好激励奖惩，包括正负激励。 5、知识管理要重视历史信息和资料的挖掘。 6、知识管理需要一个智能的平台，特别是在具体功能上要满足推式信息要求。...

呵呵，...

执行力是一个系统的问题现在很多企业在执行力提升的工作中，停留在问题的表面，走入了缺乏系统性考量的误区。如认为企业执行力低是因为员工的执行能力低；执行力只要领导短期内抓一下就可以见效；领导者只重视相马，不重视赛马；有战略却没有执行标准，有标准却没有过程管理；重视培训，不重视培养等等，不一而足。其根本的问题在于：缺乏执行系统的建设。从马斯洛的需求层次理论来看，人在满足基本的生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重的需求。而很多企业倒是喜欢“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的“思想”，连基本合理的薪酬体系和绩效考核体系都没有，何谈员工能自动自发的工作，何谈执行能够到位？万达在这方面做得很好，不仅建立了科学的制度和考评体系，还形成了一流的企业文化，这是企业形成真正人力资源系统的基础，更是发挥真正的执行力的根本。...

1）做对一件事情不难，难就难在每次都把事情做对。每次看到张总这句话心里就是佩服。2）世上不缺聪明人，而是缺能不被眼前利益冲击自己目标的人。3）不赚钱的行业，再精细管理都没用，赚钱的行业，不努力管理都发财。 4）普通员工最好不要用高管的观点去看问题，因为那只会使他发出高水平的牢骚，牢骚再多还是牢骚，不能解决问题，但能打击士气。5）如果一个员工看到的都是别人的问题，却看不到他的本职工作的问题，这样的人可能真的是一个问题。6）成功的人找方法、失敗的人找理由，强者找差距，弱者找借口。7）所谓能人，就是能有效解决新问题的人。8）很多人不清楚他做得再多，但都是谁都可以替代的程序化工作，尽管重要，但绝对没有向老板讨价还价的资本。9）管理就是寻求有效解决问题的办法，并努力把它制度化复制。10）商业头脑就是知道如何赚别人钱，经营头脑就是知道如何持续赚别人钱，发展头脑就是知道如何持续赚别人钱别人还感...

TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”...

一个专家的个人知识管理心得，共享之。...

转 部门管理心得 整理以前的一些资料，发现了这篇四年前写的心得，有一定的条理性，感觉对个人发展有一定价值和意义，同时这四年把有些经验也体验得很充分，所以拿出来给大家分享一下，如果能引起大家共鸣，或有什么想法，都可以与我交流。注：四年前，我不知道PMP，也没学习过项目管理的专业知识，肯定有很多不成熟的想法，望大家不要见笑。---------------------------------------做部门和项目管理工作，也有二年多了，在新公司一年多，加上在以前公司任职一年多的部门主管。在管理部门期间，自认为在管理上是很有些想法和思路的，这些天，突然有个想法，把做了近二年的管理工作，是否要总结一下经验心得，来回顾以前的工作，指导以后的工作。想法有很多，一时也不知道从何说起，在这里简单介绍一下基本杠框架，进行说明，具体的环节还可以专题再介绍。按正规公司的管理来讲，应该有人事管理，行政管理，财务管...

必备素质 对软件项目的管理者来说，他最应该关心的是能否按时优质地交付产品的问题。在计划软件开发的路线时，他必须首先考虑软件基本功能的实现和工程交付期，其次，才考虑产品的卖点，许多工程失败的原因就在于设计者没有时间概念，工程前松后紧或增加了许多次要的技术特征，这样反而对产品质量形成了威胁，总之，最重要的是懂得统筹安排各个环节。 面试程序员 理想的方法是由开发小组的其他成员一起来面试，如果谁看不上眼，他都不能加入，否则以后会有很多麻烦。这样做的另一个好处是借此机会互相认识一下，经理一定要把新员工介绍给大家，并且小组每个员工都应该过来握手介绍自己，这是起码的招聘礼节。 程序员需要关心尊重 曾经有个例子，某公司开发人员王某由于刚开始学习编程，技术水平差一点，常常受到经理的“另眼相看”，每次软件出现了问题都怀疑是他的原因，老开他的低级玩笑，这位员工会有怎样的表现就可想而...

说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个（绩效项目）是不太喜欢的，我一天忙得很―――有一下午的时间都够我写几份方案的啊！但开始时我想，即然公司要做这个项目，就一定是有他的理由的。。。到了现在，我才感觉到。。。我现在至少是80％以上都赞成这么搞，原因有几个，一个帮助他们（下属员工）梳理清楚了他们该做什么。。。。我现在感觉，现在已经不是这个东西有没有用的问题了，而是――能不能真的就按这个执行下去的问题噻！如果真的要是能执行，哪就是真的是有用噻，至少在我们班组这是肯定有用的。。。！            ――――市场部某班组组长我们市场部对这个问题开始的时候也是很排斥的，但是到具体执行的时候，发现这个还是很有用的哈。  市场部某副经理真的很有意义哈，我感觉清晰多了！  ――市场部集团数据中心某员工我真想写个体...

  读到本文的读者见谅了，这个标题稍微有点唬人。但它确实表达了一种心情，写出来的这几条，是我本人十年里在航天科研机构、国企公司、民企里面的感受和总结，似有杜鹃啼血般的沤心沥血之感。总的体会有五条，也很浅显，但就像一盘狗肉，虽实在上不得大席，但对习惯了高档餐饮的人来说，这是农家院的美味，对在旷野跋涉的旅者、对辛勤劳作的农夫，它是果腹的佳肴。尤其是对于后者，尤其实用。   1表格化管理，约束管理流程 不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中； 有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去；技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底；返修的机器配件不知道去了哪里；技术人员去库房随意领东西；采购买回...

1）做对一件事情不难，难就难在每次都把事情做对。每次看到张总这句话心里就是佩服。2）世上不缺聪明人，而是缺能不被眼前利益冲击自己目标的人。3）不赚钱的行业，再精细管理都没用，赚钱的行业，不努力管理都发财。 4）普通员工最好不要用高管的观点去看问题，因为那只会使他发出高水平的牢骚，牢骚再多还是牢骚，不能解决问题，但能打击士气。5）如果一个员工看到的都是别人的问题，却看不到他的本职工作的问题，这样的人可能真的是一个问题。6）成功的人找方法、失敗的人找理由，强者找差距，弱者找借口。7）所谓能人，就是能有效解决新问题的人。8）很多人不清楚他做得再多，但都是谁都可以替代的程序化工作，尽管重要，但绝对没有向老板讨价还价的资本。9）管理就是寻求有效解决问题的办法，并努力把它制度化复制。10）商业头脑就是知道如何赚别人钱，经营头脑就是知道如何持续赚别人钱，发展头脑就是知道如何持续赚别人钱别人还感...

2信息公开信息公开不是西方管理思想的内容，是一个攻心的管理手段，在中国，尤其是对技术管理比较有效。我曾经遍查管理书籍，希望找到它的理论依据，但始终未果。在技术管理中，有很多掩藏的细节问题难以被发现，“从南京到北京，买的没有卖的精”，作为一线的技术经理和工程师，他们在出售自己的技能，作为高层经理，作为公司的代表者，是技术人员技能的买家，一线的人是真正的专家。很多的技术总监困惑于保了进度保不了质量，保了质量保不了成本… 但又拿一线的技术人员没办法。在很多的民营和国有企业里，高层对基层经理也有类似的无奈。这个问题如何解决？就是信息公开。这不是一个管理思想，仅仅是本人在实践中提炼出的一个歪招。这个招数的作用基于几个要素：一是人是要脸皮的，二是公开的是冷冰冰的客观事实，没有任何的结论，避免冲突，三是有同行的阅览，尤其是水平差不多的公司内同行。任何人在潜意识里都会...

3设计活动分解“设计活动分解”这个名词是我自己造的，如果哪里还有这种提法，要么是引用我的观点，要么是英雄所见略同。这个理念的起源是我听研发管理咨询的一次公开课，课上老师提到了华为公司对不好销售的地区进行销售绩效管理的一种办法，一般的考核方式是签单的金额、回款的金额，但对比较落后的地区，谁都不愿去，很难拿到单子，即使拿到金额也很小。后来华为公司采取了一种方式，把考核由结果导向移到了过程考核，对达成目标需要进行的过程进行了活动分解：比如签单的前提是客户必须知道公司和了解产品，连公司和产品都不了解不可能买你的东西吧？想买你东西得知道找谁联系吧？想买你东西得对你公司的财务状况、产品质量和长期服务放心吧？买你东西得和销售人员建立信任度和感情吧？… …基于这些推理，华为在某新兴地区把考核合同额和回款数额改成了考核过程，考核内容包括：每个月去给多少家客...

eSuccess IT项目协同管理平台介绍....

没有不好的员工，只有不会管理的领导。看来，这种提法，对管理者提出更高的要求。管理者不能仅限于发布命令，检查工作，同时，也要更多地了解每一个员工的工作状况，巧妙结合实际情况，有针对性地调动每个员工的积极性。这需要前期工作积累。另外，根据今天的领导的做法，确实能感觉到一些为何当下公司的管理水平，迟迟不能提升，总是没有改进，总是不能很好地扭转但前的管理困境。公司的管理，一旦以管理者自身工作的便利或者为了一时的问题解决。不是说，仅仅偶然，而是总是因为一时之困。如果这种做法成为习惯或者一种工作思路时，我想，管理工作也就这么个档次了。不要预期过高的要求。 ...

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。...

知名知识管理专家，知识管理中心（Knowledge Management Center）高级咨询顾问田志刚将其近三、四年写的关于组织知识管理的文章整理集结成《田志刚企业知识管理心得》提供电子版给大家分享。整本心得主要围绕组织知识管理的各个方面展开，包括了知识管理入门、知识管理实施、知识管理咨询与软件系统、知识管理案例等内容。这些内容有的曾经发表在各类媒体，有的是第一次发布出来，田志刚先生对其中的内容进行了修订。以下为《田志刚企业知识管理心得》的目录。 目  录前言知识管理入门. 5对知识管理的不同观点. 6知识管理的发展历程. 8知识管理的成功及失败因素. 10知识是血液，知识管理是血液循环系统知识管理的四个层面. 12知识管理是一种态度. 15知识管理：其实很简单. 17知识管理 关键是人. 20知识管理是一种持续的实践. 23知识管理：1公里还是1,000米？. 2...

企业••水库••管理••堤防 财富如水，企业如水库，管理如堤防。 财富可以积累，可以创造； 但这一切正如建水库，一定要建在有水的地方， 或建在有造水的材料的地方。 堤不足以强，水大了会垮； 管理不足以驾驭大的企业，财富多了是祸。 堤要建在实地上，地下有空洞，再强的堤也存不下水； 管理要在合适的体制上，体制有问题，再好的管理也累积不起财富。 建堤要有远见，不要今年水小就凑合一道土堤， 来年水大了，土堤不垮，也存不住水； 管理制度要长远，不要现在就过于散漫， 散漫的情绪会形成习惯，财富多时也不会健康发展。 水库的水要旱、涝分清，合理使用； 企业的财富更要用在关键处，合理的投放。 平地上可以建堤，但永远不如山谷中来的便捷、坚实； 企业可以随便几个人去管理，去磨练经验， 但远不如一个有经验...

卢志文管理类文章汇总，与大家分享 ...

    联华超市创建于1991年，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。联华经营的大型综合超市，超级市场及便利店三大主要零售业态，分别透过世纪联华，联华超市，快客便利品牌不断扩张。经过14年的发展，联华已成为全国最大的商业零售企业，形成拥有大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多业态联动互补，组合推进的规模发展优势。 　　经过14年的成长和发展，联华HR系统建设经历了从无到有的过程，部分业态公司和HR总部已实现了HR部分E化管理。但随着企业规模的不断扩大，员工数量的不断增多，人事事务越来越繁杂，联华迫切需要建立一套解决方案助企业提升人力资源管理效率，使人力资源部门发挥更大的作用。目前联华HR系统存在如下急需解决的问题： 　　1.经营管理方面：企业多元化业态结构的存在，导致建立一套整齐划一的人力资源管理规范和操作模式是非常困难也是不现实的。 　　2.人力...

  专业信息化解决方案提供商; 网络传真管理系统;OA  ERP 实施;企业防毒,内网安全解决方案。       古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。 　　开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。　　一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。　　地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵...

古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。    开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。    一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。    地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底...

转贴: 读了这篇文章, 很震撼,也很贴切, 希望原作者能够见谅, 转贴在畅享网供更多的人分享,并相互探讨!!!http://www.chinardm.com/blog/user1/rdcoo/archives/2007/524.html  1表格化管理，约束管理流程不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中；有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去；技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底；返修的机器配件不知道去了哪里；技术人员去库房随意领东西；采购买回的东西与实际需要的规格不符但又符合图纸要求等等。员工在抱怨公司没流程，基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，高层抱怨基层经理不懂管理，反正...

读到本文的读者见谅了，这个标题稍微有点唬人。但它确实表达了一种心情，写出来的这几条，是我本人十年里在航天科研机构、国企公司、民企里面的感受和总结，似有杜鹃啼血般的沤心沥血之感。总的体会有五条，也很浅显，但就像一盘狗肉，虽实在上不得大席，但对习惯了高档餐饮的人来说，这是农家院的美味，对在旷野跋涉的旅者、对辛勤劳作的农夫，它是果腹的佳肴。尤其是对于后者，尤其实用。 1表格化管理，约束管理流程不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中；有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去；技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底；返修的机器配件不知道去了哪里；技术人员去库房随意领东西；采购买回的东西与实际需要的规格...

1表格化管理，约束管理流程不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中；有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去；技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底；返修的机器配件不知道去了哪里；技术人员去库房随意领东西；采购买回的东西与实际需要的规格不符但又符合图纸要求等等。员工在抱怨公司没流程，基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，高层抱怨基层经理不懂管理，反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。这种现象很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。韩非子的法家学说有三点核心内容是“法”“术”&ldqu...

前言﹕经营企业并非作慈善事业﹐企业不赚钱是一种罪恶﹐企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标﹐非得有高效率的团队﹐高质量的产品﹐低成本的进料。团队成员需有﹕A、经营企业不是第一﹐第二就要关闭﹔B、成员要有不畏艰难﹐不畏缩﹐不达目标﹐不罢休之精神。 —、质量管理 外部市场的竟争不外乎是质量﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得质量﹐价格﹐服务的绝对领先。 经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低质量﹐多任务时﹐低效率。 从质量管理来看﹕ 1. 大量新进员工缺乏质量管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流） 5. 人的质量待教育﹐生产制程要改善...

...有吸引力，所以还是辞职创业。这让我想起另外一个人，原新华社环球杂志总编、原大旗网总编马晓霖，前次赴京拜会他时，他也和我聊到当初从新华社离职的想法，还是希望自己获得一个更加刺激、验证自我、挑战新任务的机会，即使留在新华社向下熬可以自然升迁，但是他还是放弃了厅级待遇，走出了关键的一步。他们二人的共同特点，在于通过行动都体现出一种强烈的勇气和自信，宁愿有所放弃，只为放飞自己。 他谈到他所认同的两个管理心得，一是明白自己将要从事的事业的战略周期，做一个一年的企业和做一个二十年的企业，在战略和策略上体现出的都会是完全不同的形式，事先心理要有数；二是选对人，谁来与自己配合，自己与谁配合，都需要符合规律，以后做事情才顺。这两点之所以重要，我觉得是和企业家们最容易犯这两个方面的错误有关的，其他很多方面也很重要，比如战略、创新、品牌、技术，但是这两点比较主观，是企业家可以自我控制的因素，重要性更强很多...

          这是源自于07年正月初八第一天上班接手到5月31日服务为止，一个3个月的营销顾问服务模式的客户，这是一个刚刚起步，几乎一无所有的客户。而今天，看到它从3个人发展到拥有17名员工的企业，它的“第一个孩子”也成功上市，从心底是一种释然，但回想曾经服务的那段日子，便引发了诸多感慨，在此，仅仅从客户服务与管理的家度与大家畅享。        "flyprince.blog.sohu.com"-----《一个营销策划人的轻松》，会有项目背景的一些描述！沟通比方案更重要       对于一个策划人来说，最痛苦的事莫过于策划...

讨论！请各位仁兄用一句话分享你的管理心得。...

近日，知名知识管理专家、知识管理中心（Knowledge Management Center）发起人和高级咨询顾问田志刚先生将其最近三、四年关于组织知识管理的文章集结成册，命名为《田志刚企业知识管理心得》，分享给感兴趣的朋友。     在《田志刚企业知识管理心得》中，涉及到了知识管理的入门知识，包括什么是知识管理、知识管理的起源和发展、如何理解知识管理、如何写知识管理的论文；涉及了组织知识管理实施的主要问题，如何做好知识管理的规划和实施计划、知识共享障碍因素分析、知识管理实施中的常见障碍和陷阱、知识管理与知识工作者、信息和知识的可用性、知识管理实施的基础问题等；此外，在《田志刚企业知识管理心得》中还涉及到了知识管理软件、系统和工具，什么是知识管理软件、系统，如何看待知识管理软件、系统在知识管理实施中的作用、地位，知识库知识地图的构建、协同软件与知识管理软件、内...

企业发展需要管理者 德鲁克管理心得中国几人识 http://finance.sina.com.cn 2005年12月09日 02:37 人民网-国际金融报 　　用德鲁克曾讲过的这则寓言来形容他的一生或许最合适不过。 　　公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯受委托雕刻一座雕像。雕像完成后雅典市的会计官却拒绝付给他薪水，理由是他把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽，“没有人能看到这座雕像的背面！”菲迪亚斯当时反驳说：“你错了！上帝会看见的！” 　　工商翘楚眼中的德鲁克 　　“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” 　　——微软总裁比尔·盖茨 　　“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” 　　———通用电气CEO杰克·韦尔奇 　　“德鲁克是我的英雄。他绝对不同于那些混水摸鱼、什么流行搞什么的学术贩子。” ...

(原创)团队软件开发管理心得——作为软件工程实践者的一些思考----前言    在A公司这几年，我有幸得到数次机会，能带领团队进行软件项目的开发，作为软件工程的实践者，一路走来，多少有些困惑，迷茫与思考，我们顶礼膜拜般拜读了大量的关于软件工程，TSPi,PSPi的圣经，仿佛只要重复前人的方法，模型，过程，就可以攻城拔寨，大小通吃了。真如这样简单么？除此之外，还有些什么收获？如果只有招数，却不明道理，碰到变化的情况，就会束手无策了。在软件项目的实施中，每个团队、每个项目都不是尽然相同的。明白道理，不拘泥于形式，才能知变通之道。大家可以把这个ppt当做从业人员的总结与思考，虽然零散片面，有些跳跃，但容易由此引发深层次的讨论，进而闪烁大家思考的光芒，这样，这个PPT的目的也就达到了。----感悟我们是直接面对客户的，我们大多数时间是...

----前言    在A公司这几年，我有幸得到数次机会，能带领团队进行软件项目的开发，作为软件工程的实践者，一路走来，多少有些困惑，迷茫与思考，我们顶礼膜拜般拜读了大量的关于软件工程，TSPi,PSPi的圣经，仿佛只要重复前人的方法，模型，过程，就可以攻城拔寨，大小通吃了。真如这样简单么？除此之外，还有些什么收获？如果只有招数，却不明道理，碰到变化的情况，就会束手无策了。在软件项目的实施中，每个团队、每个项目都不是尽然相同的。明白道理，不拘泥于形式，才能知变通之道。大家可以把这个ppt当做从业人员的总结与思考，虽然零散片面，有些跳跃，但容易由此引发深层次的讨论，进而闪烁大家思考的光芒，这样，这个PPT的目的也就达到了。----感悟我们是直接面对客户的，我们大多数时间是做软件项目，而不是产品,产品开发的周期可以一再拖延，因为对产品来说，更重要的品质和技...

中午MBA中心在学校逸夫楼组织毕业的MBA同学聚餐中午，正好教战略管理的孟老师和我们齐坐一堂他是一个令我们尊重的一位老师。在酒座上，他谈笑风生，提了很多又见解：1、如何用战略的眼光看待未来的MBA发展趋势。从国外的MBA来看，MBA要逐步走向专业化，不能盲目的综合化。作为一个MBA职业人，要把握四个方向中任何一个方面，你就可以作大作强或者说高枕无忧：（1）市场策划；（2）财务管理；（3）企业内部管理；（4）生产运作体系。 作为一个MBA，应该有意识向其中任何一个方面去发展、靠拢。点评：精辟。2、我在一家国有企业＆政府交叉的公司工作，如何规划自己有两条路，一是从政。向政府的“当官”方向继续，拉拢人脉，逐步累计资源。但是最关键的一点是，有时候要出卖自己的“人格”或“尊严”。如果这条路走不通，就必须及时转行。二是在企业往上走...

管理心得...

分享管理心得与有价值资料！...

转载一网友自己总结的一些车队管理心得...

    第一次在网络上开设blog，很想把自己的管理心得记录下来，所以选择了网络思维。因为我很年轻，走到今天的集团高层管理，所以我需要积奠。读书与企业管理是两个截然不同的思维，读书在于逻辑，而企业管理在于实践。...

...p;   &nbs...

...ment Center）创始人、高级咨询顾问田志刚在专家坐堂栏目在线回答大家知识管理领...

...    ...

...ment Center）创始人、高级咨询顾问田志刚在专家坐堂栏目在线回答大家知识管理领域的问题，时间为一周！稍后我们也将陆续邀请各路专家在论坛跟大家展开交流。请您在提出问题的时候尽量提供问题的背景、缘由...

...nbsp; 知识管理中心(Knowledge Management Cente...

...uwu/zxpeixun.htm 知识...

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？"长颈鹿问。"很难说。"袋鼠说∶"如果他们再继续忘记关门的话！" 管理心得：事有"本末"、"轻重"、"缓急"，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、&q...