《人力资源管理与激励》
A、人力资源管理概述
一、人力资源基本问题
（一）人力资本与人力资源
1、人力资源内涵
人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。
1）人力资源的基本要点
2）人力资源的基本特征
3）人力资本与人力资源
二、 新时期人力资源开发与管理的趋势
1. 人力资源开发与管理环境的变革
社会经济环境变化
组织内部变革：顾客导向/组织流程再造
劳动者观念、需求的变化
2. 获取竞争优势的资源——人才资源
3. 人力资源开发与管理的趋势
人力资源开发与管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移
21世纪是“人才至上”时代
员工是客户，人力资源管理部门——提供客户化的人力资...
知识员工的管理与激励问题1：知识员工的流动困扰 我是一家应用软件公司的创办人，公司规模不大但一直保持盈利，目前令我最头疼的是公司的核心员工留不住，想了很多的办法，比如增加员工的工资（目前公司的工资水平属于行业的中上游了）等等，但是效果并不明显，我看到很多专家提出要加大对知识性员工的精神奖励可以降低知识员工的流动率，但是我觉得这一方法恐怕不会管用，涨工资等实实在在的利益都留不住员工，务虚的精神激励能起作用吗？为降低知识型员工的流动率，有哪些措施更有效？ 这是一个非常复杂的问题，员工的流失原因错综复杂，需要根据企业的实际情况进行具体的分析才能确定正确的应对之道。我这里从知识员工管理的角度给你些建议。 相比...
我分享个房地产标杆企业绩效管理与激励的资料 提供了几十个关于人力资源管理的奖惩计划及办法。点击免费下载 ...
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如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。
失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满；而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。...
朋友是某大型国有企业机关职能部门的负责人，年龄36岁，有下属31人，其中29人在30-40岁之间，也就说：处长30多岁、副处长30多岁、科长30多岁、副科长30多岁、科员30多岁。这样的年龄结构使部门的员工没有形成梯队，结果大部分人感觉自己在这个部门没有“出头之日”，由此工作积极性不高，影响部门业绩。这样的员工队伍，有没有好的管理与激励方法呢？...
集团的管控模式：
集团的经营战略规定与定位
集团的组织架构与部门职能界定（决策权力系统）
集团的核心人员管理与激励措施（用人策略、人员招聘与录用、绩效评估与激励、职业发展与培训等，忠臣与元老及职业经理人）
集团资金流的管理与稽查及督导
集团职能部门的管理及子公司的管理；
集团信息数据的采集与分析及归纳
企业文化与价值观的统一与建设
企业管理变革的建设：切入点、主要步骤、难点、风险及防范应急措施。
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集团的管控模式：
集团的经营战略规定与定位
集团的组织架构与部门职能界定（决策权力系统）
集团的核心人员管理与激励措施（用人策略、人员招聘与录用、绩效评估与激励、职业发展与培训等，忠臣与元老及职业经理人）
集团资金流的管理与稽查及督导
集团职能部门的管理及子公司的管理；
集团信息数据的采集与分析及归纳
企业文化与价值观的统一与建设
企业管理变革的建设：切入点、主要步骤、难点、风险及防范应急措施。
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...的自我实现与团队的利益相结合。个体驱动立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入任务的完成。
（二）要实现团队目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
第一，构建学习型团队。构建学习型企业及学习型团队，目的就是内强素质、外树形象，在工作中学习，在学习中进步，做“有知识、有素质、有活力、有魅力”的员工。
第二，实现人情化管理与激励。企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。激励是实现人情化管理的一项重要措施，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。
（三）要实现团队目标，团队领导者必须有其卓越的领导才能和领导艺术。
无论何种类型的团...
...的自我实现与团队的利益相结合。个体驱动立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入任务的完成。
（二）要实现团队目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
第一，构建学习型团队。构建学习型企业及学习型团队，目的就是内强素质、外树形象，在工作中学习，在学习中进步，做“有知识、有素质、有活力、有魅力”的员工。
第二，实现人情化管理与激励。企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。激励是实现人情化管理的一项重要措施，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。
（三）要实现团队目标，团队领导者必须有其卓越的领导才能和领导艺术。
无论何种类型的团...
先转帖一个回顾一下理论知识：“知识型员工管理与激励理论 美国管理学家帕特和劳勒在总结前人研究的基础上，提出了比较完备的过程激励模式，非常值得管理人员参考。这一模式的基本结论是，激励不是简单的因果关系，不能以为设计了激励目标，就一定能获得行动和努力。一个企业能否形成奖励目标-努力-绩效-奖励-满意以及从满意反馈回努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设计、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性的因素。 企业追求的基本目标仍然是利润。衡量企业成败最根本的和最有说服力的标准仍然是投资者的收益。面对员工，企业永远希望以尽可能小的付出，“购买”员尽可能多的努力。梅奥通过霍桑试验所提示了关于人的需要的复杂性，对于企业来说，其意义在于，企业看到了一种途径和方法，“购买”同样努力，向员工支付精神性的东西（关怀、友爱...
...的商业两大领域内的管理平台大飞跃。 SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。 而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。 以人为本苏宁HR跨入国际顶尖企业行列 南京大学商学院赵曙明院长表示，对处于快速发展阶段中的成长型企业，如何管理并开发...
...现场练习与点评第三部分：内部讲师的转型与管理篇导入：内部讲师职业发展观八、制造业OJT及师带徒训练技法 OJT(在职训练)的认知及意义制造业OJT手法应用制造业师带徒训练手法应用部门主管就是直线训练主管案例练习：状况处理及点评九、企业管理教练培训技法企业教练的认知与意义什么人更适合成为专业的企业教练企业教练的工作程序企业教练的聆听能力企业教练的发问能力案例分亨：教练技术个案分亨十、内部讲师团建立、管理与激励内部讲师的重要性如何建立企业内部讲师团内部讲师激励与管理实例分亨：内部讲师开发与激励方案交流与问答：回答与解决学员企业内有关培训的问题附送资料：专业讲师33招ISO10015国际培训标准条文资料训练品持计分卡资料● 联系方式 【课程名称】 《打造精牌讲师之...
...因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。
5、 处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。
国有企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施...
... 3. 如何迅速从“农民”锻造成“士兵”
b) 随岗强化培育系统
1. 销售人员成长周期的五个阶段
2.销售人员的晋级
c) 专项提升培育系统
1. 销售周期的训练示例
2.不同阶段的销售要点
四、如何管好、用好销售人员
d) 你凭什么比别人多拿钱
1. 销售人员的职责
2. 销售人员的评价机制
e) 销售的人员管理与激励
1. 营销人员的激励哲学
2. 几种激励方式的比较研究
【讲师简介】
王建先生
王先生有十几年的企业管理及市场运作经验，曾先后任比利时埃特尼特（中国）有限公司营销副总；德国贝塔斯曼（中国）公司营销副总。
国家注册咨询师、资深培训师；《销售与市场》、《中国经营报》特约撰稿人；《竞争情报协会》高级顾问；清华大学、北京大学、上海交大、理工大学客座教授。现任博纳盛道品牌...
...没有做，糊里糊涂的就要做宣传。二、生产管理一团乱麻。质量问题层出不穷，客户的投诉不断。三、企业缺少发展战略，高层对战略的思考基本为零。企业中从高层到基层都不知道明天该做什么。而是遇到什么做什么，做到哪里算哪里，没有战略规划，没有经营计划，更没有工作流程。 诊断结论出来后我们发现，解决这三件当务之急的事情都不是我们公司的强项。我们是专业做HR管理的咨询公司，但要为之建立人力资源管理与激励机制，又缺少基础，比如：企业的战略构思与规划，支撑战略的组织结构与流程等。无奈，我们只好又为M公司物色相应强项的咨询机构。为此，我们做了大量的调查工作，从众多的咨询机构中选出了两家：上海的天业策划公司与台湾的健锋企管公司，为M公司做品牌策划与生产现场管理咨询。这样一来，三大问题中的两个有了对策。对于企业战略咨询，这样的战略咨询公司在国内是最多的，但也是收费很高的。为了解决问题又为M公司减...
...市场潜力测试》、《个性成熟度测试》，并且调查了要求参训者近年来在公司内的绩效表现等方法，确定了参训者的范围。第八步：设定培训课程体系。设定培训的课程体系是一项技术性很强的工作。我公司包括知名人力资源专家、国内十大杰出培训师黄亨煜老师在内的几位资深专家都亲自到企业进行调研，以真正理解和把握企业内的培训需求。根据需求和培训目标在短短的十五天培训时间内我们既安排了工商管理中的核心课程，也侧重地培训了团队管理与激励方面的领导技能课程，事实表明，设计培训的课程是非常关键的一个环节。第九步：核定培训教师。有了合适的课程设计还必须有合适的老师来实施。选择培训老师是直接决定培训成败的关键。西三角公司从96年成立以来属于国内第一批管理培训、咨询公司，因而在师资资源上不但丰富，并且熟悉每一个老师的主要特点。我们从本公司500多名师资库中，选择了6位有企业管理工作经验，有理论水平，并且懂得了解民营企业特点的资深...
...现场练习与点评第三部分：内部讲师的转型与管理篇导入：内部讲师职业发展观八、制造业OJT及师带徒训练技法 OJT(在职训练)的认知及意义制造业OJT手法应用制造业师带徒训练手法应用部门主管就是直线训练主管案例练习：状况处理及点评九、企业管理教练培训技法企业教练的认知与意义什么人更适合成为专业的企业教练企业教练的工作程序企业教练的聆听能力企业教练的发问能力案例分亨：教练技术个案分亨十、内部讲师团建立、管理与激励内部讲师的重要性如何建立企业内部讲师团内部讲师激励与管理实例分亨：内部讲师开发与激励方案交流与问答：回答与解决学员企业内有关培训的问题附送资料：专业讲师33招ISO10015国际培训标准条文资料训练品持计分卡资料● 联系方式 【课程名称】 《打造精牌讲师之...
...设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，...
...认为，模块应用普及后，IT部门应该及时启动企业知识的“沉淀程序”。这种加速知识精华沉淀的做法，将在提升企业对知识的运用能力中起到关键作用。为此，一汽海马特别制定了相关的行政规定和奖励机制，增加业务文档和案例管理的“沉淀量”。“在知识提炼的同时，我们还希望从KOA平台收集到更多来自生产一线的知识。”吴松说。他强调，生产一线的前沿体验是企业技术创新的源泉，为了鼓励一线员工的知识分享，一汽海马已经开始在管理与激励机制上予以倾斜。
回顾KOA平台数月来的应用状况，吴松也逐渐总结了一些尚待改进的地方。比如专家网络运用率不高，专家资格的评定和问题回答的考核机制仍然需要完善;应用案例还没有硬性的上传规定等。他认为，这些都需要在后面的深度知识梳理阶段消化和解决。
最终归于门户
在日益成熟的管理思想被注入到知识管理平台之后，OA应用会走向何方?对此，一汽海马也已经做好准备。吴松表示，KOA下台未来将与...
...;选择经销商和经销商激励 ·销售队伍的管理 ·渠道业绩评估 ·渠道控制和反控制,冲突管理 客户全程信用管理 ? 企业、经理人与财务 ·解析财务报表 ·企业经营绩效分析 ·企业现金流分析 ·企业健康状况诊断 ·影响企业价值的关键驱动因素 二.专题沙龙讲座： 如何组建高效的销售团队 营销绩效管理与激励 深度化终端建设 大客户销售与管理 三.名家讲座（64学时远程课程包） 儒商之道－中华人文精神与领导素养——清华大学教授，著名国学大师——张岂之、 学习型组织建设与人力资源开发————清华大学教授，继续教育学院院长—胡东成、 中国国情与绿色发展 【部分师资】 荆建林 ...
...这种弊端，要把机遇流程的考核和基于财务指标和基于公司战略目标的平衡计分卡考核办法有机地结合起来。基于财务或利润指标的考核办法能够激励公司各个业务部门努力去完成指标，应该把这种思想添加到流程考核过程中。同时，平衡计分法方法也会使整个公司的员工为了公司长远的战略而努力奋斗。只要能够促进公司的生产力发展，我觉得这几种方法完全可以融合使用。关键是如何有机融合。这是一个特别值得探讨的问题。第五、流程绩效考核管理与激励体系的关系要处理好。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，有条件的公司还可以尝试股票期权、期股等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。...
...这种弊端，要把机遇流程的考核和基于财务指标和基于公司战略目标的平衡计分卡考核办法有机地结合起来。基于财务或利润指标的考核办法能够激励公司各个业务部门努力去完成指标，应该把这种思想添加到流程考核过程中。同时，平衡计分法方法也会使整个公司的员工为了公司长远的战略而努力奋斗。只要能够促进公司的生产力发展，我觉得这几种方法完全可以融合使用。关键是如何有机融合。这是一个特别值得探讨的问题。第五、流程绩效考核管理与激励体系的关系要处理好。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，有条件的公司还可以尝试股票期权、期股等激励方式。 奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得...
...业为工程和效率专家方法的局限性导致了对商业组织中其他方面更广泛的举措，从而诞生了咨询的新领域。第一个为人们所知的咨询公司是由波兹（Edwin Booz）于1914年在芝加哥建立的，其名称为“商业研究服务社(Business Research Services)”。 20世纪20年代，迈奥(Elton Mayo)以其“山楂”实验，推动了咨询。人力资源管理与激励领域中的一项重要咨询工作是从费莱特开始的。有关更有效的销售与市场营销学方面的兴趣是由英国人瓦特赫在20世纪20年代建立起来。 3．管理咨询的飞速发展 战后重建时期，企业的快速发展伴随着技术变化加速，新的发展中的经济和世界工业、商业、金融日益国际化的出现，为管理咨询创造了特别有利的机会和需求。今天的绝大多数咨询组织都是在那个时期建立的。在英国的最大的咨询公司PA，在1934年时仅有几名...
...一种信息：公司已经给予你弥补不足的机会，你必须要掌控好。
公司在静态胜任力评估后，可能会实施一定程度的培训；培训之后，元老未来的岗位任职资格和应付职责履行的效果，是需要通过持续的绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈来进行动态衡量的；并且绩效考核的结果将与公司的薪酬体系、培训体系、福利体系、晋升机制、接班人计划等诸多物质激励和精神激励直接挂钩。
因此，博思创业认为，通过绩效管理与激励机制的持续运作，才能真正实现岗位胜任力素质模型的动态管理，即：企业在元老岗位说明书与绩效目标的基础上，通过对元老潜在素质、工作态度、知识技能、管理能力、业务绩效等方面的控制与考核，来实现对元老的动态管理，打造学习型元老团队，确保公司核心团队的稳定，充分激发元老发挥更大的潜能；从而，在实现元老“软着落”的同时，提高组织战略目标的执行力，力争打造无往不胜、基业常青的企业。
结语：...
...一种信息：公司已经给予你弥补不足的机会，你必须要掌控好。
公司在静态胜任力评估后，可能会实施一定程度的培训；培训之后，元老未来的岗位任职资格和应付职责履行的效果，是需要通过持续的绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈来进行动态衡量的；并且绩效考核的结果将与公司的薪酬体系、培训体系、福利体系、晋升机制、接班人计划等诸多物质激励和精神激励直接挂钩。
因此，博思创业认为，通过绩效管理与激励机制的持续运作，才能真正实现岗位胜任力素质模型的动态管理，即：企业在元老岗位说明书与绩效目标的基础上，通过对元老潜在素质、工作态度、知识技能、管理能力、业务绩效等方面的控制与考核，来实现对元老的动态管理，打造学习型元老团队，确保公司核心团队的稳定，充分激发元老发挥更大的潜能；从而，在实现元老“软着落”的同时，提高组织战略目标的执行力，力争打造无往不胜、基业常青的企业。
结语：...
...优化、风险管理和投资决策。 显然，IBM的财务管理已远远突破会计的概念，渗透到公司整个经营活动的全过程中，不仅是公司的财务管理部门，也是公司管理的审查和监控、业绩评估和协调部门。IBM公司除了进行独立的内部审计和业务监控外，还聘请权威会计事务所进行外部审计，确保公司财务状况和财务报告的真实与客观。 5.人事管理与激励制度 IBM作为一个跨国公司，如何凝聚和激励全体员工敬业的工作，是公司一大任务。这一点从公司的成本结构中也可以看出来，2000年IBM公司用于薪酬和福利支出高达270亿美元，几乎是当年销售收入884亿美元的1／3。IBM对经理层、技术人员和一般雇员的考核、选拔、任用和激励办法虽然有所差别，但都坚持了业绩第一的标准。 &n...
...元化的现状，体现个人目标理性与工具理性的辩证关系，从而为企业人本管理奠定了较为全面且真实的思想基础。
3、人本管理的本质是对人文资源的开发
人是管理的资源，由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥而开发的，所以人文资源与人力资源不同，后者沿用的是“利用人”工具理性逻辑，前者注意到工具理性与“为了人”价值理性的融合，更加显示资源的文化意义和文化价值，因而采用柔性管理与激励分散化方式，注重人际关系的协调与团队精神的塑造。
人力资源开发主要是发现人才，爱护人才，调动人才的积极性和创造性，这体现出“企业靠人”的观点。但善待人并善用人是不够的，因为企业里的人并不愿意象牺牲品或小孩子一样被利用，他们希望对自己的资源拥有管理权，希望能感受到自已是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此，管理者必须相信人是企业中最有价值的财产，相信他们有能力取得卓越成...
...国情化、本地化的问题，其中包括管理模式国情化、业务过程国情化、数据表单厂情化、操作方式用户化等等。这里主要谈ERP管理模式国情化问题。
现有ERP管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方。相对而言，在成本计划与控制、现场管理与控制、人员管理与激励机制等方面相对薄弱。而对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。我国企业在实践中总结出了适合中国国情的现代管理模式，如邯郸钢铁集团公司创造了“模拟市场核算，实行成本否决”的邯钢经验；斯达造纸公司提出了“基于动态成本控制和数据管理的两级控制与两级制约”的斯达模式；海尔集团提出了基于“目标体系、日清体系和激励机制”的海尔OEC管理模...
...谈不上人力资源管理与企业战略的结合。 4.用人机制、考核激励机制不公平 由于体制原因，很多国有企业在用人机制方面实行“双轨制”，也就是说，属于原国有身份的人员属于一类人，从社会上公开招聘的属于另一类人，两类人在人事关系、晋升、薪酬、保险、福利方面的待遇是不同的。而在民营企业，尤其是家族企业中，则存在任人唯亲现象，真正高素质、有能力的人才得不到信任、重用。还有不少企业绩效管理与激励机制没有系统设计，个人绩效与企业绩效脱节，干多干少一个样，导致优秀人才工作积极性受到负面影响。用人机制、考核激励机制不公平无疑是人力资源管理工作的最大弊端，直接会导致优秀人才的极大不满，多数会选择离开。 5.盈利能力不强，薪酬福利缺乏竞争力 不少企业业务增长速度慢，盈利水平不高，还有些企业是在勉强维持或亏损，难以向员工支付较高薪酬。个别企业遵纪守法意识不强，只顾追求经济利益，有意降低...
...;攻城容易，守城难”。当分销渠道初步形成后，必须高度重视分渠道的系统管理与维护。渠道的结构设置是否合理？渠道的系统设置是否完善？渠道的流程管理是否合理？在渠道推进过程的实践中一定会出现与原先的设计要求有偏离，不仅要对设计方案作调整，更重要的是要对渠道推进后出现的品牌与销量的矛盾、渠道成员之间的矛盾、价差体系的矛盾、利益分配的矛盾、窜货问题、市场秩序问题、渠道管理成本上升问题、渠道成员的管理与激励问题、物...
...保光缆线路的高质量、高可靠、安全畅通是工作目标，它已深入人心，贯穿于各项工作中，如何实现这个目标，从这三方面：（1）要增强、实现团队目标，必须增强团队的整合力和个体的驱动力。1、思想整合，增强团队凝聚力；2、行动整合，达到团队内部最大限度的融合；3、个体驱动，将个人的自我实现与团队利益相结合。（2）要实现团队目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。1、构建学习型团队；2、实现人性化管理与激励。（3）加强团队协助与融合，强化团队的向心力和控制力，实现团队目标。缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间...
...的把科学方法引入管理实践，提出简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点在当时美国乃至欧洲形成了深远影响。随后，“运动研究之父”吉尔布雷斯尽管也和泰罗一样关注人与机器之间的相互影响，但他的出发点是人在其中所扮演的角色而不是机器在其中所扮演的角色。在接下来的时间里，人的因素开始得到人们越来越多的关注。20世纪20年代梅奥以其“山楂实验”，推动了人类关系中的研究与咨询。费莱特则推动了人力资源管理与激励领域的咨询研究。有关更有效的销售与市场营销学方面的兴趣是由《推销员原理》的作者瓦特赫德培育起来的。
20世纪20年代和30年代，咨询不仅在美国和英国，而且在法国、德国以及其他工业化国家中获得了发展。然而其数量和应用范围仍有限。那时只有很少几个公司，而且它们的服务主要为较大的公司所用。另一方面，委托咨询开始来自于政府，这是公务部门咨询的开始。如二战期间，美国政府集中了国内最好的咨询公...
...，令这些店经理管理的连锁店总会拥有更高的顾客满意度与更稳定的营业收入。知识管理工作人员将这些行为方式总结与提炼出来，形成一系列非常有价值的经验文本经验，如《客户分类方法》、《客户电话沟通技巧》、《客户焦点座谈会执行方案》等等，并添加至知识数据库向所有的连锁店经理推广这些先进的方法。
通过上述方式，可以效的为员工树立绩效标杆，通过对技能标杆的学习，可以为员工提高绩效提供有效果方法。
知识管理与激励机制
知识管理建立的一个重要前提是员工充分的使用知识管理系统，提高自身素质，最终实现绩效改进。那么，知识在知识管理系统建立起来以后，如果没有和相应的激励机制相结合，就会很难被有效利用。那么，怎样与员工的激励机制相结合呢？
我们知道，员工的成长、晋升、担任更重要的岗位的时候，不光需要是经验的积累与过往优秀的绩效。还需要适应新岗位的知识与技能。知识与技能是适应新岗位的必要条件。所以，在知...
