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知识管理的核心流程是知识管理导入过程关键的步骤。这些核心步骤包括：创造、分类、储存、分享、更新、价值。 　　(1)知识创造：知识创新的源头并非仅局限在企业内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业间以及企业外部知识来源的机制。 　　(2)知识分类与储存：知识由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案，也不应只是文本文件，尚应包括简报文件、影像文件、声音文件、图形文件等。 　　(3)知识分享：知识经过大量传播后，才能产生价值，因此企业必须建立开放性的知识社群与在线学习机制。 　　(4)知识更新：建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业智库和知识顾问团队，是企业永保知识鲜活的重要机制。 　　(5)知识价值：透过正确的行动方案与专业的知识行销，将知识...

摘要：企业的高级经理们常被告知，应该给每个“核心流程“制定相应的“流程经理”或者“流程所有者”，这件事情已经势在必行。然而，我们应该用什么标准来判断，哪个流程是“核心流程”呢？ 如何识别“核心流程”？ by AMT 王玉荣 编译 众所周知，一个企业能否实现他的使命或者目标，关键还是要落实到流程的执行上。企业的高级经理们也常被告知，应该给每个“核心流程“制定相应的“流程经理”或者“流程所有者”，这件事情已经势在必行。然而，我们应该用什么标准来判断，哪个流程是“核心流程”呢？ l 增值的流程、非增值的流程？ l 部门内部的流程、跨职能部门的流程？ l 面向内部顾客的流程、面向外部顾客的流程？ l 能产生收入的流程、不能产生收入的流程？ 以上的每一种判别方法都有一定的道理，但是，还是还不...

流程分类、分级后就会有大量的流程出来，成百上千甚至上万，这些流程中哪些流程是核心的流程呢？核心流程的常见特点，欢迎大家讨论，先抛块砖：客户可见的活动；回报率最高的活动；出现的问题和投诉最多的活动；占用时间量最多的活动；与核心业务相关的活动；耗费大量资源的活动；…………...

通常来说，企业里面的核心流程基本都是一个大的端到端的流程：从客户那里获得定单——生产——产品/服务交付给客户，这个也是通常的供应链流程。但是IBM在实施公司重构中下了最大力气、最关键、最困难的却是以客户关系管理（CRM）主体流程为核心的企业流程再造。CRM由12个企业子流程构成，市场机会管理是其中一个，其他11个流程分别是：市场管理，客户关系管理，技术管理与员工培训计划，信息提供管理，解决方案的设计与交付，客户满意度管理，市场信息管理，供应商管理，知识管理，客户需求管理和业务伙伴管理等。CRM实施的直接结果是各种新的产品源源不断地推出，新的技术成果也不断地迅速转化。最重要的是，公司对市场的反应加快，客户满意度提高。 从本质上来讲，IBM的这个核心流程的很多内容都是供应链流程里面的，但是把几个方面的流程组合在一起形成一个核心的客户关系管理流程还...

  流程再造要基于价值，在顾客价值的指导下重新规范任务。但在实际操作中，企业往往基于现有的任务进行流程再造，这样容易出现“骑马找马”的现象。 骑马找马：核心流程再造刘向明  　　CF集团是全球著名的零售连锁集团，中国区管理总部设在上海，对外的名称是CF商业咨询公司。零售业是人员密集行业，内部咨询顾问都有很强的HR背景。咨询公司原来只做内部咨询，受IBM公司转型的刺激，也想开拓外部业务。 　　成也箫何，败也萧何　　决策一下，人人叫好，内部顾问都认为自己是牛人，加上CF的知名度，咨询市场手到擒来。外部业务总经理晁盖，一上任就踌躇满志——史上最牛的咨询大师即将亮相，舍我其谁！　　但是运作的情况完全出乎意料，客户基础相差十万八千里，客户需求让人一头雾水，行业操作也让人看不懂，晁盖的降龙十巴掌打到了棉花...

最近认真读了SAP的作业成本核算的帮助文档和相关的文章,没有看到什么非常实用的内容，收获感觉很少呢 ！ SAP通过流程模板来灵活定义作业的类型，数量，成本动因，边界条件。 流程模板也主要由四部分组成 1，种类，我的理解是作业的类型，是什么样的作业 2，数量，我的理解是消耗作业的多少， 3，原因，什么导致作业的发生； 4；别界条件：什么时候作业发生： 感觉还是没有理解透呢，请大家多多批评指正，不甚感激！  ...

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第一次上传流程资料，希望大家喜欢！...

疑问:请问怎么区别服务业中的核心流程各位先进好:请教如何去区分服务业中的核心流程,因为服务业顾名思义就是服务为主体,那么它的主要核心怎么去找出来,感谢~~~...

这是飞利浦亚明的一个资料，虽然东西不多，但里面有几张片子是介绍平衡记分卡以及企业核心业务流程的，我觉得不错，大家可以研究研究。重复昨天的话题，特别是对刚入咨询门的，AMT是个不错的资料下载地，乱花渐欲迷人眼，千万不要养成了收藏癖，想想自己下载了的东西有多少是仔细研读过的。另外，要多关注一下企业实际操作层面的东西，即使你做战略，这也是需要的。平常有时间下些功夫把一些材料吃透了，上项目时才能把厚东西做薄，把复杂东西讲简单，以一个专家的身份站在客户面前。 中间有些图片我去掉了使文件更小。...

【摘要】 本期将要介绍的能力管理(Capacity Management)是IT服务管理中非常关键的一个流程,如果说服务级别管理是IT服务的“需求分析师”的话,那么可以将能力管理称为“IT基础架构设计师”。   ...

【摘要】 前面几期我们讲到了IT服务管理的事故管理、问题管理、配置管理和变更管理。对于这几个流程,我们需要注意的一点是:它们虽然可能发现IT基础设施存在的问题和需要改进之处,但它们本身没有直接对IT基础设施进行变动,这项工作统一由“发布管理”流程来完成。   ...

想制作ITSM核心流程。学习中。...

财务管理核心流程最佳实践模板 by普华永道...

像人力资源及行政管理流程和信息部门的相关流程怎么处理？ 核心流程大家都重视的，但这些核心流程之外的流程都涵盖到BPR还是以后再说？...

摘要： 1.確定服務的範圍 2.劃出主要核心流程 3.設定衡量的指標 4.資料收集與分析 ...

工业设计公司的核心流程，不知道哪里有，请xdjm多帮忙，顺便解除下载限制...

困惑之一： 在书上频繁看到找核心流程的字眼，那么如何界定核心流程呢？有观点认为以能否增值来判定，但我觉得在进行流程的设计和优化时是从问题出发的，即是针对管理中出现的问题来考虑流程问题的，因此，个人的看法是核心流程的界定是因所解决的问题而异的。 困惑之二：在管理中会遇到种种问题，那么其中的哪些问题的解决要依赖流程管理来解决呢，有没有确定的标准或原则呢？...

由于工作的原因，晚上搜了一些资料，看了看流程的分类方法，大概有：1、选定目标业务单元的主要流程列出来，然后按照他们的战略价值将其分为三类：战略性核心流程、功能性核心流程和非核心流程。2、企业流程分为三类：战略流程、经营流程和支持流程3、APQC的分类方法！不知道还有没有其他的分类方法，请各位提供，谢谢！...

我的朋友刚接了一个环保处理企业的内部流程咨询项目，请问各位大虾，这种企业的核心流程需要考虑哪些？有什么特点？多谢！！...

摘要： 本文目的在利用企业推行产品资料管理活动中，以企业流程再造为手段，藉由构建产品资料流程模型的过程中，设计与分析企业的核心流程。 ...

苏宁直营店筹建手册(第二版)，很不错的资料。是苏宁实际操作机密性制度文件，word版200多页，很系统，设计到各部门，核心流程，对了解苏宁很有帮助。...

  1) 什么叫企业“端到端”即 “End To End” 的业务流程?“端”指企业外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。“端到端流程”指以客户、市场、外部政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。2) 什么叫核心流程、管理流程和支持流程?核心流程：是指以市场或客户为输入和输出端的企业端到端的业务流程。支持流程：由核心流程委托的，为核心流程提供支持的企业业务流程。管理流程：以外部的政府或机构、企业利益相关者为输入和输出端的企业端到端的业务流程。...

知识盘点之「知识」，系指企业或员工所拥有的经验、技术、专长、文件、档案、信息等，经过知识管理的核心流程─分类、储存、分享、更新后，可以产生降低成本或增加获利价值之内隐或外显知识。...

 该套文件为宝洁公司分销商生意运作的标准运作系统，包括分销商的组织结构、职位说明书，销售团队管理方案，客户服务及财务工作核心流程等内容。有非常好的实用性。...

  企业战略     核心流程           核心职能 / 职群                     职位描述（行为特征）企业战略    核心竞争力        组织能力            岗位...

  流程的分类及评价韩玉军企业在实施流程管理、优化和再造的过程中，最不易掌握和误入歧途的部分是流程的分类和评价，这部分恰恰是企业做好、做实流程管理的基础。本人就工作中的实践，将流程的分类和评价方法展现给大家，以供参考。选定目标业务单元的主要流程列出来，然后按照他们的战略价值将其分为三类：战略性核心流程、功能性核心流程和非核心流程。它们分别体现：1、战略性核心流程：这些流程是你为实现战略目标必须全力以赴争取也必须做好的，只有做好这些流程你才能成为业界领袖。绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链。它们可以使你的业务获得与众不同。2、功能性核心流程：有些工作你必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使你做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是你参与市场角逐的一张入场券，不把这些做好流程做好就...

KPI名称 权重 05年目标 持平 达标 挑战 流程制度建设覆盖率 20% 70% 80% 90% 业务流程执行符合度 20% 65% 75% 85% 跨系统、跨部门核心流程审计率 15% 60% 70% 80% 跨业务部门项目及时完成率 15% 75% 80% 90% 流程制度类问题反馈答复及时率 10％ 80％ 90％ 95% 服务满意度 10% 75% 85% 95% 预算计划执行符合度 10% 70% 80% 90% 流程管理KPI ...

        这两天和采购经理谈，计划把物料管理的业务处理先期在系统里面实现。以缓解在各个方面的压力。        公司主体计划肯定只是定单相关的计划，直接做难度很大，先把定单所必须的环节做好，自然也就可以把核心流程搞定。这是一个先前都验证过的，只是认识局限在线的方面，不在一个“圈”的方面。...

关于SCOR模型的三个层次，第一层是流程定义层，这个层次很好理解，包括计划、采购、生产、交付和退货五个部分；第二个层次是配置层，由26种核心流程类型组成，这都是哪26个流程类型啊？有一些资料列举了第二层中的18个标准流程元素，下面我会附图，但是我也没明白是哪18个，望哪位高手指点一下啊！...

...org 联系人：张琼君 结合AMT自身实践知识管理的经验，本文从AMT的核心流程出发，分析了AMT的知识提升流程、人才提升流程、向客户提供价值的流程三大核心流程。报告接着对AMT目前所使用的十种知识管理手段、方法、策略进行了分析，并针对每种不同的方法给出了相关的示例。其中包括：知识地图、Checklist（检查清单）、内部工作模板、AAR（行动后反思）、Tutor/导师制/新员工进阶计划、三讲制度、头脑风暴会、项目巡讲/经验交流、实时沟通系统、网络会议系统。报告的最后...

...org 联系人：蔡小姐 结合AMT自身实践知识管理的经验，本文从AMT的核心流程出发，分析了AMT的知识提升流程、人才提升流程、向客户提供价值的流程三大核心流程。报告接着对AMT目前所使用的十种知识管理手段、方法、策略进行了分析，并针对每种不同的方法给出了相关的示例。其中包括：知识地图、Checklist（检查清单）、内部工作模板、AAR（行动后反思）、Tutor/导师制/新员工进阶计划、三讲制度、头脑风暴会、项目巡讲/经验交流、实时沟通系统、网络会议系统。报告的最后...

AMTeam.org消息：日前，省经贸委会同省信息产业厅等有关部门对福建省企业信息化现状进行了调查，调查结果表明，福建省“十五”期间在推进企业信息化建设方面取得了显著成效。企业信息化从单项应用发展到综合应用，从单家应用拓展到产业链应用。 信息技术在企业信息化建设中得到广泛应用。从生产方面看，有40％的企业实现了生产初级信息化，10％的企业实现了生产中级信息化，将计算机技术和集散控制技术应用到了研制和生产过程，逐步实现了CAD、CAPP、CAM。从管理方面来看，有55％的企业实现了初级管理信息化，17％的企业实现了中级管理信息化，财务管理系统、OA系统和销售管理系统已经得到比较广泛的应用，管理集成类系统（如ERP、MRPII、SCM等）也正在推广之中。 大中型企业信息化程度普遍较高。据调查，福建省有58％的大型企业核心流程信息化达到中级水平；39％的中型企业核心流程信息化...

AMTeam.org消息：福建省经贸委会日前同省信息产业厅等有关部门对福建省企业信息化现状进行了调查，调查结果表明，福建省“十五”期间在推进企业信息化建设方面取得了显著成效。企业信息化已从单项应用发展到综合应用，从单家应用拓展到产业链应用。 信息技术在企业信息化建设中得到广泛应用。从生产方面看，有40%的企业实现了生产初级信息化，10%的企业实现了生产中级信息化，将计算机技术和集散控制技术应用到了研制和生产过程，逐步实现了CAD、CAPP、CAM。从管理方面来看，有55%的企业实现了初级管理信息化，17%的企业实现了中级管理信息化，财务管理系统、OA系统和销售管理系统已经得到比较广泛的应用，管理集成类系统(如ERP、MRPII、SCM等)也正在推广之中。 大中型企业信息化程度普遍较高。据调查，福建省有58%的大型企业核心流程信息化达到中级水平；39%的中型企业核心流程信...

　　4、结构调整——穿越公司外部边界，与客户和供应商建立伙伴关系 　　现在的市场竞争是价值链之间的竞争。企业必须建立扁平化、市场导向的组织，保持简洁、迅速、高效，让有能力的人上前线，奖励体系向一线员工倾斜，并且从整体的角度促进价值链的合作和信息交流。 　　5、流程优化——穿越公司部门边界，保持业务流程至上 　　传统的筒仓型组织结构形成了不同部门间的墙壁，致使部门合作困难、工作周期拉长、组织整体目标被后置等，企业必须建立跨部门的核心流程，围绕核心流程定位工作，通过目标团队处理流程，为流程提供支持性共享服务平台。 　　6、领导力发展——穿越公司等级边界，建立分布式领导团队 　　等级边界是地位、职务、权力的天花板和地板，过多的审批延迟了客户的请求和创新，对市场不能做出迅速响应。企业必须向一线下放权力的同时，必须建立行动原则和...

...传统组织形态的对比。　　综合以上的定义，我们可以把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。　　流程型组织的建立　　在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一个建立流程型组织的四步法。　　1、要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。　　2、要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。　　3、必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。　　4、有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。　　由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。　　一、界定核心流程　　1、什么是核心流程...

...比。 　　综合以上的定义，我们可以把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。 　　流程型组织的建立 　　在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一个建立流程型组织的四步法。 　　1、要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。 　　2、要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。 　　3、必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。 　　4、有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。 　　由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。 　　一、界定核心流程 ...

...形态的对比。 　　综合以上的定义，我们可以把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。 　　流程型组织的建立 　　在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一个建立流程型组织的四步法。 　　1、要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。 　　2、要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。 　　3、必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。 　　4、有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。 　　由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。 　　一、界定核心流程 　　1、什...

-----战略要务是变革行动的中心，也是其他所有系统、流程及技术整合所需实现的目标。最起码，战略要务必须与领导层、合作伙伴、充分授权的员工、支持性部门和核心流程这五个组织要素协调一致。   ---好印象经常是好结果的开始。如何给别人留下一个好的第一印象呢？有三种身体语言很重要。首先，你和别人握手时，是有气无力地和别人握手，还是强劲有力地进行；第二、你和对方的直接领导交谈时，是神情专注地看着对方，还是眼光转移到其他不重要的地方；第三、你的衣着、言谈举止是否优雅。...

知识管理导入实例 — Part I 2 ■ 前言 2 ■ 计划目的 2 ■ 使命与宗旨 3 ■ 导入策略 3 ■ 核心流程 4 ■ 执行方法KM-5W 5 知识管理导入实例 — Part II 7 ■ 建立专案组织 7 ■ 提出预期目标 8 ■ 导入前的企业诊断 9 ■ 建立学习型组织 10 知识管理导入实例 — Part III 11 ■ 知识管理的导入流程与专案时程规划 11 知识管理导入实例 — Part IV 14 ■ 知识管理系统与架构规划 14 ■ 企业入口网站 16 ■ KM诊断精灵 17 ■ 核心专长发掘系统 17 知识管理导入实例 — Part V 18 ■ 实体与虚拟知识社群建立 18 ■ 企业智库中心建立 21 知识管理导入实例 — Part VI 22 ■ 知识行销创造竞争优势 22 ■ 导入成效追...

http://club.amteam.org/club/bbs/showAnnounce.asp?page=1&id=75700 知识管理导入实例 — Part I 2 ■ 前言 2 ■ 计划目的 2 ■ 使命与宗旨 3 ■ 导入策略 3 ■ 核心流程 4 ■ 执行方法KM-5W 5 知识管理导入实例 — Part II 7 ■ 建立专案组织 7 ■ 提出预期目标 8 ■ 导入前的企业诊断 9 ■ 建立学习型组织 10 知识管理导入实例 — Part III 11 ■ 知识管理的导入流程与专案时程规划 11 知识管理导入实例 — Part IV 14 ■ 知识管理系统与架构规划 14 ■ 企业入口网站 16 ■ KM诊断精灵 17 ■ 核心专长发掘系统 17 知识管理导入实例 — Part V 18 ■ 实体与虚拟知识社群建立 ...

谢谢john1919的辛勤奉献~ 知识管理导入实例 — Part I 2 ■ 前言 2 ■ 计划目的 2 ■ 使命与宗旨 3 ■ 导入策略 3 ■ 核心流程 4 ■ 执行方法KM-5W 5 知识管理导入实例 — Part II 7 ■ 建立专案组织 7 ■ 提出预期目标 8 ■ 导入前的企业诊断 9 ■ 建立学习型组织 10 知识管理导入实例 — Part III 11 ■ 知识管理的导入流程与专案时程规划 11 知识管理导入实例 — Part IV 14 ■ 知识管理系统与架构规划 14 ■ 企业入口网站 16 ■ KM诊断精灵 17 ■ 核心专长发掘系统 17 知识管理导入实例 — Part V 18 ...

梅山：钢铁业务流程重组正式实施  依据国家提出走新型工业化道路的目标，上海宝钢集团梅山钢铁公司积极实施业务流程重组，目前已正式进入实施阶段，产销系统订单的自动生成和财务管理的一级成本核算将会尽快实现。 梅山钢铁公司ERP建设项目，包括产销管理系统、设备综合管理系统、铁区管理系统、热轧L3系统、能调系统、运调系统和OA档案人事系统，其中以产销为主线、物流管理为特征的业务流程是系统的核心业务流程。该公司制定了业务重组项目计划“三步曲”，即重点突破阶段，进行产销核心业务流程的重组；全面展开阶段，进行核心流程工作的延伸和其他业务流程的重组；最后是系统集成阶段。   ...

摘要：本文将作业管理与项目管理之间建立无缝链接，并通过模型讨论两者之间的融合及集成应用，旨在AMB和PM之间建立沟通的桥梁。 关键字：作业管理ABM、项目管理PM、流程Process 前言 作业管理是公司核心流程的根基，核心流程是核心竞争力的现实载体。项目管理同样反映公司的竞争力，关键项目的执行更是生死攸关。本文将流程管理与项目之间构架起作业和项目的协同，共同打造公司核心竞争力。 一、 作业管理AMB 企业的竞争力来自核心流程的竞争力，培育企业竞争力就是形成优于竞争对手的核心流程。流程的每个作业是构成流程的基础，作业管理的优劣决定流程的最终竞争力。作业管理通过对作业的管理来实现减少非增值作业的存在减少资源耗用，以较低的代价来提高对市场反应速度和客户满意度。作业管理的基本模型如下图所示：     流程需要经济有效...

AMTeam.org消息：宁波电子口岸试点企业合作备忘录签署仪式日前在新芝宾馆举行，波导、中基外贸等25家企业作为首批试点单位，将与宁波电子口岸共同努力，在流程优化、数据交换、系统开发等领域开展广泛合作，共同建立和完善宁波电子口岸平台的功能，带动宁波口岸信息化应用的跨越式发展。    根据宁波电子口岸的建设进程，预计至今年8月，签署合作备忘录的25家试点企业可以使用大通关全部核心流程的服务，初步将海运进出口电子流程打通。 来源：慧聪网 ...

AMTeam.org消息：宁波电子口岸试点企业合作备忘录签署仪式昨日在新芝宾馆举行，波导、中基外贸等25家企业作为首批试点单位，将与宁波电子口岸共同努力，在流程优化、数据交换、系统开发等领域开展广泛合作，共同建立和完善宁波电子口岸平台的功能，带动宁波口岸信息化应用的跨越式发展。 根据宁波电子口岸的建设进程，预计至今年8月，签署合作备忘录的25家试点企业可以使用大通关全部核心流程的服务，初步将海运进出口电子流程打通。 来源：中国电子政务信息网 ...