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华立仪表集团部门KPI...

 帅新武：创新做强——华立的创新策略（案例1）华立35年来不断强大的另一个重要原因，就是上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略！汪力成先生早在2000年提出的华立“资本经营、技术创新和国际化”三大战略中，其基因都可以说是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念、形成自己的核心价值观、形成一致的理念、凝聚企业精神、改进治理与管控模式、拓展产业平台以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立在不断的广泛创新中强盛！由于创新的话题太宽泛，笔者仅介绍华立主要的创新策略。华立使命的创新——华立是承担社会责任的华立。早期华立老一辈的价值观也是很现实的，是养家糊口；中期华立人的价值观更多地带有感情色彩，是振兴民族仪表工业，当时华立...

 帅新武：华立创新案例4 华立扩张方法的创新——借力发展华立。华立的扩张与资本经营策略紧密相连，这是华立实现跨越式成长的重要途径。早在上世纪末，为打破传统制造型企业融资渠道单一、资金结构不合理这一发展“瓶颈”，华立创新了融资方式，实现“借力发展”。1999年起，先后收购了重庆川仪（000607）、恒泰芒果（600097）两家上市公司，重组后分别更名为重庆华立控股和华立科技，负责华立医药产业和电力自动化产业的经营。2001年,收购飞利浦移动通信研发部门，从高端切入了IT产业，为目前的TD-STDMA技术研发打下了基础。2002年，收购昆明制药（600422），并借助昆药平台，继续资本市场运作整合。2003年昆药又成功收购昆明中药。2004年，收购武汉健民（600976）。2004年组建华立医药集团，并通过华立医...

 帅新武：华立创新案例3华立人观念的创新——华立是全球的华立。事实上这是华立人视野的开拓，华立是全球的华立！早期华立的老前辈们的基本观念也是自己人办自己的事、享自己的福。到了中期，华立成就了一个制造业企业后，华立人的核心观念定义为“团结立身、创新立志、拼搏立业”，华立人立志要争第一，不断地改进缺点和不足。2000年起华立的核心观念发生了变化：第一，“杂交”文化有利于华立的观念和思维创新，他们从早些年的总部迁到杭州，发展到以全国产业地域战略布局、乃至全球产业地域布局为表现的，以在全球选用合适的人为特征的华立“人文文化”的大“杂交”；第二，与更多的人做更大的饼，强调在竞争环境中广泛地寻求包括资本层面、技术层面、管理层面等各种形式的合作共赢，不排斥人，并逐步实现把这种...

 帅新武：华立创新案例2核心理念的创新——华立靠每一个华立人建设。早期的华立管理理念与当时的社会背景是大一同的，由师傅带徒弟到高压出高产到勤俭节约等；中期的管理理念也是质量第一、用户至上，一级对一级负责，精细化管理，给职工一碗饭吃，大公无私，勤俭节约……笔者认为这些在当初的背景下是合理的。但是随着企业发展，进入第三次突破以后，汪力成先生带领华立人经历了整风式的思想建设、组织建设和制度建设，整个华立的理念发生深刻变化：他们提出了要做受人尊敬的企业。而且落实到具体的策略当中极力推行。“以员工为华立之本、以市场为华立之命、以品牌为华立之魂”是华立的经营理念。“以员工为华立之本”这是人本管理的一个基本点，华立人认为员工是最可宝贵的财富，华立始终视员工的成长与幸福为华立的根本。“...

华立仪表集团绩效考核办法...

华立地产集团的人力资源...

找准需求：华立培训有的放矢华立集团坐落在美丽的西子湖畔，有着35年的历史。是一家产业涉及仪表、制药、信息电子、房地产等领域的民营企业。目前有员工10000余人，年销售收入100多亿元。“增进社会福利，实现人生价值”是华立的经营理念。为实现这一理念，华立以人为本，对培训倾注了巨大的心血。      华立集团强调培训必须做到有的放矢，“好钢用到刀刃上”。事实上，华立的确做到了这一点。具体负责培训工作的华立管理学院（Holley Management Institute，以下简称HMI）几乎每天都会一批批幕名而来的取经者。华立集团的人力资源总监、华立管理学院院长严正先生也经常被邀请到全国各地传经布道。 HMI把培训需求分析作为培训流程中所有工作开展的基础。为了使培训课程更能切合集团的培训需...

软实力：华立的原点话题http://www.sina.com.cn 2007年04月16日17:57 观察与思考　　-观察记者 徐友龙　　通过2007华立论坛年会上发布的《华立软实力手册》，再联系华立集团新核心业务—医药产业的整合动作，使得外界观察华立有了新的视角：过去凭借在资本市场的大动作而闻名的华立，要想资本经营和资源整合上进展更为突出，就得在更大程度上依靠和打造企业的软实力。这也是华立发展的原点问题。　　        帅新武在2007年4月14日浙江省社会科学院主办的和谐企业建设与企业社会责任座谈会上以《和谐企业建设的两个法宝》为题发表演讲，阐述和谐企业建设的两个原点话题——内部和谐和外部和谐，前者通过内部软实力建设实现，后者通过企业社会责任体系推进来实现，得到与会领导、专家和...

 帅新武：华立成长案例-三次战略突破 华立集团从1970年开始进入仪表产业，到现在已经有35年的发展历史，在这过程中我们回顾总结出华立35年成长中经历了3次重要变革，称为3次突破。市场上有一本书叫《华立突破》，讲的大致也就是这个过程。我把华立的三次突破归纳为：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破。华立的35年的发展历程，是浙商的一个缩影——适应不同历史阶段的环境变化,不断调整战略思路和经营策略,不断挣脱束缚、超越自我,不断突破，向现代企业演变的过程。正是几次有效的突破使华立不断做大。华立集团是通过华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。前身是三个手工业竹器合作社，从1970年成立至今，已有近35年的发展历程。总资产超过...

 华立35年来不断强大，依赖于上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略。早在2000年，汪力成先生提出华立的三大战略：“资本经营、技术创新和国际化”，这其中的基因可以说都是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念，形成自己的核心价值观、一致的理念，凝聚企业精神，改进治理与管控模式以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立正是在不断的广泛创新中强盛起来。请见:http://www.chineseworld.com.cn/detail.asp?id=178 ...

帅新武： 华立成长案例——二次创业和愿景 突破点：2005年突破形式：从平面多元化到立体多元化的突破突破特点：从平面多元化到立体多元化；从传统产业到高新技术产业；从中国式企业到向具有国际竞争力的跨国公司发展；从战略管控到投资控股模式主要表现：二次创业蓝图（2000-2005）。2000年9月28日，汪力成先生在华立在30周年庆典上描绘了二次创业的宏伟蓝图。提出了要实现三大转变：即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的企业向具有国际竞争力的跨国企业转变；提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景目标；提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司的架构，在核心业务上成为全球最强的企业”的战略目标。二次创业意味着华立进入更加系统、全面的经营创新与管理变革时期。华立通过产权制度改革、...

阳春三月，刚参加完中国企业家论坛回到杭州的华立集团董事长汪立成心情很好。与15年前担任浙江余杭仪表厂（华立集团的前身）厂长相比，这位“2001年度中国商人”已是另外一副心境。与汪同时改变的，是华立集团本身——制作雨伞的手工作坊（余杭仪表厂的前身）———如今俨然已成一个高科技信息产业集团公司。 汪的长袖善舞，来自于他在华立力推的电子商务。作为国家“九五”攻关项目和国家制造业电子商务试点工程，这一项目在2001年7月通过了国家“863”计划CIMS专家组的验收。 汪立成临渊结网 起步于电能表的汪立成起先并不知道电子商务为何物。虽然ERP（企业资源计划）和电子商务早在1996年就已是时髦的概念，但那时的华立似乎与时髦无缘。 华立实行电子商务的动力，来自于本业电能表。2000年的时候，华立的电能表销量已经达到2100万台，国内市场占有率高达40％。华立在全国拥有16家生产制造厂，分布于...

 帅新武：突破——华立成长的密码华立集团在1970年以20万元的资本进入仪表产业，到2005年，已成为一家营业规模达110亿的立体多元化企业。这35年中，它经历了3次重要的突破变革：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破，并在30周年时提出了实施三大转变的“二次创业”，形成了具有国际竞争力的跨国企业架构。请见:http://www.chineseworld.com.cn/detail.asp?id=180 ...

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帅新武：华立软实力核心要素解密2（和谐企业建设的两个法宝连载7）——2007年5月26号在华立管理学院成立2周年交流会上的演讲整理[上接6]接下来我继续给各位解密华立软实力核心要素。华立的性格-水。相对来说我们自己对华立的性格理解比较宽泛。《道德经》当中对水有深刻的诠释。水虽然柔弱但是它可以滋润万物，滴水可以穿石；水有有容乃大的精神；水有最善于面对环境不断应变、不断转换的精神，它可以变成气也变成冰；还有“滴水之恩涌泉相报”等。水的这些特质和性格，和我们华立几十年来发展以及我们华立未来的发展所形成和弘扬的价值观非常相似，所以我们用水来作为华立的象征。华立靠每一个华立人来建设，这些也在我们华立建设内部和谐的过程当中充分表达出来。比如，早期的时候，我们也和大多数企业一样特别对员工强调用户至上、质量第一，强调必须对谁负责，实施直线指挥式管理。这主要是...

用人第四诀—“用”及华立用人四要素帅新武 我把华立用人之术归纳为八字诀：模选储用育考留汰。这就是华立用人的方法论：即构筑一个不断正面引导、评价、培育的，完整的高级人才职业生涯实现路径。注意这个 “不断”是递进的，首先是一个人才加盟华立后，主动引导他这个岗位应该达到什么样的职业素养和能力水平，然后定期对他进行评价，看他能不能符合所引导的能力和素质，如果不符合我们将使他得到弥补性的培养。所以这是三级递进的职业生涯实现路径 今天介绍第四诀——用 第一用人的理念：华立倡导用优势的眼光看人才、用人才，这是我们倡导的，肯定是很合算的；第二是将合适的人用在合适的岗位上，这也是一个很重要的方法；第三低位切入，为了让新引进职业经理人有一个对环境的适应期，采取低半级切入的方法，例如某人引进目的是做...

搜狐财经：2008年01月09日16:12 [我来说两句] [字号：大 中 小]作者：《中国机电工业》李转少看企业如何讲故事之华立篇 　　浙商的两件棉袄　　文/本刊记者 李转少　　咋看题目，“浙商的两件棉袄”这几个字已经吊起了你的好奇心吧？你是不是急于知道这“两件棉袄”到底有什么内涵呢？你恐怕也没有想到它其实讲述的不过是一个关于华立集团的故事吧？……这正是故事的高明之处。讲这个故事的人叫帅新武，现任华立集团旗下全资公司??华凯实业有限公司总裁。2006年，帅新武到全国各地至少做了30场的讲座，一般以“产品战略与管理模式”、“企业治理与管控”或“策略创新与战略突破”等类似的题目演讲。然而，在2006年底的某一天，帅新武的演讲题目变为了&ldquo...

AMTeam.org消息：近日，重庆华立控股与金蝶正式缔结信息化战略合作协议，在集团总部及其下属的十多家子公司统一启用金蝶K/3集团管理系统，全面替换过去使用的国内某知名软件公司产品，重新构建集团管理的信息平台，为实现统一的业务监控及战略管理奠定了坚实的基础。 重庆华立控股股份有限公司（简称“华立控股”），隶属于销售收入上100亿，员工上万人的全球产能最大的电工仪表制造商——华立集团，是一个涉及医药、仪表、通讯、房地产等多元化产业的大型知名上市公司，下属包括武汉健民等分布全国各地的二十余家子公司。 华立控股总资产逾15亿元，连续四年被认定为重庆工业企业50强、重庆市66户重点增长工业企业和国家火炬计划重点高新技术企业。公司始终按照“以青蒿素为龙头，以发展独特医药资源产业为核心，以国际化为主要经营手段，成为一个国际化的医药企业”的战略规划构建立足长远的产业体系。在加快其国际化扩张的同...

  帅新武：分享华立软实力手册附录之修养篇    1、成就大事的人，能在小处忍受耻辱；建树大功的人，能处处谅解他人。    2、太阳光大，父母恩大；君子量大，小人气大。    3、要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺。    4、优秀的人在于能将别人的长处都汇集起来。    5、看别人不顺眼，首先是自己修养不够。    6、宽容是善良的表现，报复是小人的行径。    7、生气是拿别人的错误来惩罚自己。    8、多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。    9、今天他在你面前怎么样诋毁别人，明天他就会在别人...

负责人李峻小姐，集团负责人，姜女士（IT规划招标后是大型ERP项目招标）...

法人治理结构 总部职能/结构 母子公司管理体制...

帅新武：华立软实力核心要素解密1和谐企业建设的两个法宝（连载6）——2007年5月26号在华立管理学院成立2周年交流会上的演讲整理[接连载5]我为什么要化时间来和大家来深入研讨、解密华立软实力的核心要素，就是因为这些要素对集团的做精、做强、做长、基业长青非常关键！也因为随着华立的发展壮大，我们更多的新加盟华立的员工需要一个领悟继而认同继而弘扬的过程！我们华立发展到今天37个年头了，早期华立是做作篾匠的几个竹器社，那个时候的价值观很简单，我们称之为“养家糊口”，是不是？篾匠嘛，几个篾匠凑起来，为了比种田、比到山上割草能够活得更好一点而做竹器活，这叫养家糊口；中期华立的价值观是强调一种振兴民族仪表工业的这样一种情结，所以提出了“日本有日立、中国有华立”；到2000年，我们华立开始价值观的升华，当时汪力成主席亲自主持进行了三...

偶然的一次，看到华立集团的中高管考核和素质模型的资料，觉得很不错，不知道有没有人有啊小弟急需，如有，请发至szhrm@hotmail.com不胜感激...

华立医药集团运营副总裁帅新武在滇会见大包会秘书长[大包会快讯]王景武1月13日报道：昨晚在云南昆明华地王朝大酒店，华立医药集团运营副总裁帅新武会见了大包会秘书长汪永平。 在分别听取了汪秘书长对大包会的介绍及莫副会长对历届云南展团参加大包会的效果之后，帅总高度赞扬了大包会的创新性，并认为大包会一分为四这种创新的营销模式很符合国家对医药行业产业政策的调整方向，很符合制药企业的营销及发展需求！是一个大方向！是企业实现增量的一次突破，是2007年的一个新的亮点！帅总详细向汪秘书长介绍了华立医药集团的情况。 华立医药集团是一个年产值49个亿的大型医药集团，公司控股了昆明制药集团股份有限公司（年产值13个亿）、重庆华立控股股份有限公司、武汉健民药业集团股份有限公司、浙江华立生命科技有限公司、北京华立九州医药商业有限公司……在会见中，帅总诚挚地邀请汪秘书长在近期能对华立集团所...

被访者介绍 总有一种力量 ——访华立集团人力资源总监 严正先生（下） 访谈者：苏丹 　 访谈录 “世界上有食物满足胃的需求，有个缤纷的色彩世界满足眼睛的需求，有个声音的世界满足耳朵的需求……” 根据圣经，人的需求分为三个部分：体、魂和灵。体是接触物质的需要，就像我们用眼睛可以看世界，用耳朵可以听声音，用嘴巴可以吃东西。体是六欲的所在。人身上有体，有对物质界的欲求，外边的世界必须有物质能够满足六欲的需求。魂是接触精神的世界，是七情的所在。魂分为三个部分：心智（IQ），情感（EQ）和意志（AQ...

被访者介绍 总有一种力量 ——访华立集团人力资源总监 严正先生（上） 访谈者：苏丹 　 访谈录 “12岁起我知道了有“人生”这个词语和概念。我记忆中，在那个时候就开始思考人生的问题。” 我是生于60年代。在福建滨海的一个村镇上长大。小时候，放学时，常常坐在山坡上，仰望穹苍，俯瞰大海,对未知的世界充满惊奇和敬畏。1980年，《中国青年》刊登了潘晓的《人生的路呀，为什么越走越窄？》的文章，引发了当时知识青年的大讨论。有一次我在同学的家里，听见他的两个在读高中的姐姐和她们的一些同学也在讨论这篇文...

美日勾结起来了,第一军团已派驻扎日本.日本自身也派出不少兵力关注台海局势. 毛主席说过,李敖也说过,美国是一个邪恶的帝国.日本已经不能用邪恶来形容. 以下是亚洲华尔街日报的报道: 日本对华立场转向强硬 上周末中国发生的反日游行活动并未让日本政府改变计划，周三，它开始向国内企业授予在一处中国也声称拥有主权的海域钻探天然气的许可权。此举标志著日本对中国这个国际地位日益上升的邻国的态度正变得更强硬，同时，此举还有可能在本周日日本外相访华前夕进一步激发中国人的反日情绪。 日本否认发放油气田开采权与几天前中国爆发的游行活动有任何关联，在这次活动中，示威人群砸破了日本驻华大使馆的窗玻璃。但有关天然气勘探问题的纷争还是触动了中日两国民族主义者的神经，因为它反映了两国在领土问题上的分歧。 这次引起争议的海上天然气田位于台湾以北海域，日本和中国都...

华立集团信息化论坛，最新开版。欢迎光临交流！ http://www.holley.cn/club/show.php?room=3...

 （《华立医药》总11期卷首语）帅新武当绚丽的朝霞透过窗户洒满屋子的时候，我的目光刚好停留在第8期《华立医药》一篇题为“太阳出来喜洋洋”的文章上。这让我联想到了那随风翻动的阵阵的金色麦浪，那一排排整齐有序的金色谷垛，那一串串挂满屋檐的金色玉米……是收获的季节，自然喜气洋洋；是成功的日子，自然精神抖擞。对我们来说，年轻的华立医药产业，经过5年的风雨洗礼，如今已经成长为华立的支柱产业——从5年前蹒跚起步，到今天在整个集团中经济份额占40%。这样的大跨越，如此的大变化，怎能不叫我们喜气洋洋？怎能不让我们放声歌唱？在我们赏心乐事的时候，我们不会忘记医药集团全体同仁一路走过来的那段艰苦的日子，我们不会忘记华立医药产业发源地的雾都重庆华立的创业艰辛，不会忘记春城昆明制药敢于做大做强的气度，不会忘记江城武汉健民工商联动...

       探讨集团化企业治理与管理新途径2007-07-17 作者:梦 菲 阅读324次 来源：华立网站http://www.holley.cn/control/index.php?act=newsinfo&npinfo_id=5919        [华立报讯]6月30日，华立医药产业《集团的治理与管理》研讨会在华立集团总部14楼会议中心举行。医药产业各成员企业的董事长、监事长、高管班子、董秘、财务总监以及医药集团本部全体人员通过现场和视频方式参加了此次研讨会。    　医药集团副董事长帅新武从“认识集团化企业运作之难”、“如何有效治理与管理集团”、&ldquo...

帅新武：大部分中国企业讲社会责任流于形式（和谐企业建设的两个法宝-连载8）——5月26号在华立管理学院成立2周年交流会上的演讲整理[接连载7]好，我现在讲最后一个话题，就是如何构建企业社会责任体系。[一个令人遗憾的中国企业履行社会责任现状]当前，虽然不少的企业，特别是最近中国的一些国有大型企业，很多的企业都纷纷发布了《企业社会责任报告》或者说《企业社会责任白皮书》，不少媒体和社会科学研究机构也掺乎到这个行动中来，这是近几年来兴起的一个热浪、一股热潮。表面上看起来我们中国企业在对企业责任的认知上似乎加深了认识，但是从最近2、3年来的实际表现来看，大都数企业、尤其遗憾的是一些国字号的大集团，都是拿着国家的钱，大把大把地用于所谓的“捐赠”、“救助”！表面上这成了一种国有企业负责人个人“作秀”、&ldq...

帅新武经典课程介绍 课程一、集团化企业的治理与管控 一、企业集团化运行的难点 二、如何有效治理与管控集团：1、思——集团化企业规范的治理与管控体系的系统思考；2、悟——治理与管理模式变革的基本路径和方法；3、行——经纬制治理加矩阵化管理的模式 三、华立集团治理与管控技巧：1、华立的经纬制+矩阵化治理与管控模式（整体解决方案）；2、经典的治理与管控技巧10项   课程二、创新做强 一、强企的九大标志 二、创新方能做强：1．使命创新；2．理念创新；3．观念创新；4．模式创新；5．产品创新；6．技术创新；7．方法创新 三、华立系创新策略：1．华立使命的创新；2．华立核心理念的创新；3．华立人观念的创新；4．华立管理模式的创新；5．华立扩张方法的创新；6．华立技术创新方法的创新；7．华立的国际化...

　　 　　高处不胜寒。 　　对飞利浦CDMA某部门的那场“灵蛇咬象式”并购，骤然将汪力成推到全世界的聚光灯下，华立作为跻身跨国并购的民企，霎时扬眉吐气。其双刃剑效应在于，既可因此获取社会资源，也会因社会寄予厚望蒙受更多的压力，甚至稍有闪失就被成倍放大。 　　作为一家脱胎于“书记一把手”制等传统模型、刚从MBO换骨的典型民企，“人治”结构下的人脉早已使华立搭成脆弱的“人梯”治理模式，其越往高处，凶险越是指数级上升。 　　对华立的典型追问是，虽然汪力成很聪明、够胆识、有智慧，但那个纵向4层、横向至少9个实业产业的庞大企业群里，各管理层是否是108罗汉个个身手不凡？ 　　答案往往令人瞠目。在2002年10月9日，和君创业咨询人员呈送华立董事会总裁班子决议的文件里写道：“华立股份历经32年的发展，其内部人际关系与利益关系的复杂性已经使我们失去了在系统内部全面实现变革的可能性。”汪默认问题...

帅新武：寻医药行业高级人才 作者：帅新武EMBA圈主 2006-12-12 14:03:12 寻医药行业高级人才帅新武 我第一次利用我的博客来寻觅我未来的同事、好友，这也是博客价值实现的一种路径吧，希望大家能够积极回应。 华立医药产业是华立集团的核心业务，经过5年的产业建设，已经形成了集植物药、中药、保健品、医药商业为一体的，涉足全球市场的医药集团，集团成员企业中有昆明制药集团、武汉健民药业集团、重庆华立药业三家为A股上市公司。2005年营业额已达到50亿元。 华立医药以＂健康人类　福祉社会＂为宗旨，以＂健康自然精彩＂为价值诉求。 我们将致力于打造基于天然、特色中药材的，具有核心竞争优势的，面向全球发展的，受人尊敬的东方医药名企。 为此，我们十分欢迎国内外医药行业的产品、市场、营销精英与我们一起来发展神圣的事业。目前尤其迫切的有医药集团本部...

...的《中国企业报》专访一斑    中国企业报：“空降兵”如何融入团队并发挥作用，在中国企业中一直是一个难题。您在这方面似乎是个特例。“空降兵”成功中究竟是个人因素更多，还是企业的因素更多？     帅新武：鱼融入并适应大海才能欢快畅游！如今我可以用“鱼水情深”来形容我与华立的关系。    我是1996年作为华立集团第一批职业经理人从一家中美合资公司加盟华立的，在12年融入华立、服务华立的过程中，建立了一种超出职业本身的、有着深厚感情的融洽和谐关系，而且成为了华立母公司股东并高级管理者的复合身份。    我的体会是：这种融洽与和谐既来自于我自身在华立职业化服务的角色定位、思维模式、团队精神、职业技能与华立...

...的《中国企业报》专访一斑    中国企业报：“空降兵”如何融入团队并发挥作用，在中国企业中一直是一个难题。您在这方面似乎是个特例。“空降兵”成功中究竟是个人因素更多，还是企业的因素更多？     帅新武：鱼融入并适应大海才能欢快畅游！如今我可以用“鱼水情深”来形容我与华立的关系。    我是1996年作为华立集团第一批职业经理人从一家中美合资公司加盟华立的，在12年融入华立、服务华立的过程中，建立了一种超出职业本身的、有着深厚感情的融洽和谐关系，而且成为了华立母公司股东并高级管理者的复合身份。    我的体会是：这种融洽与和谐既来自于我自身在华立职业化服务的角色定位、思维模式、团队精神、职业技能与华立...

华凯实业总裁、华立医药集团副董事长帅新武“空降兵”活而有为需要大环境          　　帅新武被挖到华立集团的过程颇有几分传奇色彩———时任中外合资杭州康茗饮品公司常务副总经理的帅新武在浙江省乃至全国第一时间推出了茶饮料，对这个项目抱有兴趣的华立集团掌门人汪力成派出多位调研人员去康茗公司考察谈合作，而最终的结论是“挖走帅新武比任何合作都更有价值”，由此，帅新武成为华立引进的最早的职业经理人。　　从1996年到华立集团的那一天算起，“空降兵”帅新武已经在华立集团工作了12年。他也从华立旗下杭州太一公司董事长兼总经理升任华凯实业总裁、华立医药集团副董事长，同时还担任华立旗下多家上市公司...

华立医药集团运营副总裁帅新武先生应邀来我校作企业管理报告 10月29日下午，中国经济发展研究院研究员、华立集团总部CAO、cio兼华立医药集团运营副总裁帅新武先生受我校管理学院的邀请，在明德北6楼会议厅作了一场题为“企业战略突破与策略创新”的学术报告。整个报告历时将近四个小时，帅先生大部分时间都是站着给同学们作报告的，并时不时走下讲台与同学们面对面交流。其演讲充满激情，幽默风趣，令在场同学大开眼界，受益良多，同时也给即将参加中国计量学院第七届管理案例分析大赛的同学作了赛前辅导。    中国计量学院网 ...

帅新武最新话题：和谐企业建设的两个法宝（连载1-练好和谐企业建设内功） （2007年5月26日上午在华立南湖花城华立管理学院成立2周年志庆上演讲）——5月26号在华立管理学院成立2周年交流会上的演讲整理尊敬的各位领导、各位专家、各位来宾、各位同仁：大家上午好！从早期的华立培训中心，到90年代创办华立经营管理学校，再到今天我们华立管理学院成立2周年志庆，标志着我们华立随着企业的不断强盛发展，我们对员工继续教育、能力培训、职业发展的重视程度和工作层次也在不断地进步。对华立管理学院我有一份特殊的感情，从当初我参与筹建到现在，应该说两年下来，我自己既作为学员、也作为讲师，感觉到受益匪浅。在这里我也想借此机会，祝愿我们的华立管理学院，在集团董事局的直接的关怀下，在社会各界朋友的支持下，在我们华立管理学院及全体华立员工的共同的努力下，使我们的管理学院越办越好，使我们的...

——在2005年11月4日昆药商业公司成立庆典上的致辞（昆药网站）尊敬的孙学明局长、尊敬的顾体民副主任、尊敬的曹长志局长、各位领导、各位来宾、女士们、先生们：大家晚上好！在这风和日丽的日子里，我们欢聚在美丽的春城，举行昆药医药商业有限公司的开业庆典。在此，我代表华立集团总部、华立医药集团，对昆药医药商业公司的正式开业表示热烈的祝贺！对各位领导、各位代表的到来表示衷心的感谢！华立集团是一家总部设在杭州的产业立体多元化的民营集团，是中国500强之一，总资产超过80亿元，员工12000余人，2004年营业规模已突破100亿元。产业涉及仪表及电力系统、医药、信息电子、房地产、精细化工、电子材料和金融投资等领域、拥有5家上市公司，其中美国1家。目前正在向具有国际竞争力的跨国公司发展，在美国、加拿大、阿根廷、香港、泰国以及非洲、欧洲设有工厂、公司和诸多研究开发机构。医药产业是我...

...企业才会今天要去招一个职业经理人，明天要去招一个专业总监，后天又要去招一个什么人，目的是为了这个共同目标更好的实现。如果招聘进来的人只是来说：我要拿的年薪一点不能少，干得好不好你不要管。这样的人你一定不愿意要。这就是说，首先一个人进入组织后必须为了共同的目标履行自己的贡献、价值，而且信息共享。这张图应该可以表达出了一个组织存在的必要条件，也就是企业和员工的关系以及员工基于组织协同的根本动因。（三）华立作为组织存在所依赖的的三个条件华立集团是有1万2千多人的大组织，是不是符合以上组织存在的三个必要条件的理论呢？即华立作为组织存在的三个原因是什么？今天我特意把华立集团总部办、人力资源部和财务部的几个主要负责人请来参加沙龙，也是为了与大家进行一次关于用人方面的系统交流。首先，华立人有共同的核心理念，华立的宗旨是增进社会福祉、实现人生价值。这两句话内涵就是华立逐步形成的一种核心理念，即企业社会责任...

  比如，面对已经快速跃上百亿规模平台、面对这样的一个越来越迅猛的经营发展态势，没有建立起精英决策团队一般的企业可能会头脑发热，可能会选择开始“放卫星”。而已经走向成熟和越来越聪明的华立总部却毅然作出了一个头脑清醒的决定：2005年和2006年，“刹车”休息生息两年。2004年11月开始，拥有一大批高智慧经营管理精英的华立，由于已经形成了一整套科学决策机制、经营风险防控机制，毅然提出了不能再这样发展下去，否则会在企业经营的控制上出问题。决定化两年时间进行整体调整、盘整、练内功！将年经济增长速度自我控制在20%以内。 汪力成先生在2005年度华立论坛上非常坚决而清晰地提出了实施“三个转向”：从经营规模扩张转向规模和效益并重；从“抢占资源”转向“整合资源”...

  二、关于用人的难题1、一种表面现象一个组织的用人从表面上来看，会表现出新来的人、外部的人、强人、能人留不住，这是一个表象，总感觉到企业发展到一定阶段后，我们有心引进一些人才、想留住一些人才，高薪给他，但是短则半年，长则三年，他走人了。这个现象十分普遍，也是很多老板的烦恼。2、内在困难事实上这个表象的背后是这样一个课题：如何面向公司整体价值最大化来将合适的人用在合适的岗位上，竭力地发挥他们的价值，而这种价值的发挥正是留住人心的最大前提。这是要从内心去思考的一句话。3、华立用人的逻辑思路华立用人的逻辑思路已经成为每个层面的管理者面对人才的基本态度和观念，如果这一条不能融入到脑子里去，看上去再好看的激励手段、措施和策略，最终都不能实现好的结果。面对这样的用人难题，华立是如何理出逻辑思路的呢，请看这张图：首先，要想员工能够和你打拼天下，和你一起建设公司，你首先要让员工有安全...

帅新武：演讲、交流日程安排（07年第4季度）日期           组织者及受众             地点       主题2007年度12月8日下午，浙江大学中科企业家学院，资本论坛12月5日上午，省委党校，江苏企业家，突破与创新第35场11月24日下午，浙商研究中心，浙商创新论坛，浙商新优势演讲11月24日上午，红塔集团企业家，浙大精华班，和谐企业的两个法宝511月20-21日，华立管理学院铁路局中高管，突破与创新34场+集团管理8场11月17-18日，第五届中国民营企业峰会暨新浙商论...

  转载《商界名流》2007年第3期-[名流经纬] 智者的习性策划：商界名流 执行：记者 刘建国[入刊理由]“清新平和，融会贯通”的茶性人生，大智慧的职业经理人，精彩的演讲在全国掀起一场场“大脑风暴”……聆听帅新武，犹如品茶，收获的是丰富的知识、隽永的回味！ 作为“智者”的帅新武   初次见到帅新武是2007年1月13日，他在昆明举办了一场名为“浙商的两件棉袄”的讲座，他的精彩演讲和精辟见解折服了所有在场的听众。帅新武的身份是华立集团行政总监兼cio、华立医药集团运营副总裁，但他给人的印象却首先是个充满智慧的学者。身为中国经济发展研究院研究员，帅新武早年秉承“学以致用”和彼得·德鲁克的&ld...

...学会在没有命令权威，也就是你既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理。  ——彼得 德鲁克《后资本主义的经理人员》  一初识帅新武，应该在16年前。对其人、事均熟悉，而状、貌已模糊。见面一叙，如对故人，才知道我们应该是熟悉的陌生人。世间事的奇妙也往往在这里，人与人，熟视而无睹是常态，但有的人，见面就有亲和力，所谓一见如故者，比如，帅新武就是。我平时与华立集团的人多有联系，从他的同事从互联网，对他也偶有所闻。感觉应该是一个比较典型的管理人员。所谓典型，按照德鲁克的观点, 是一个“知识工作者”。但是见面后的初步印象，比较难以和脑子里原来的既有定式挂钩。首先当然是他的身材，除了脸型俊朗，其他大概和阿里巴巴的马云相去不远了。再就是在这样的身形下，那种显而易见的语言和思维的张力，那种表达的动能让我很吃惊。我所遇见过的企业领导，会...