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绩效管理...
绩效指标...
绩效控制
——难在哪里？
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绩效管理内容,看看比较经典哟!...
共享一份绩效评估相关资料。...
绩效培训 关于油田的 美世的...
比较老的绩效文件了 需要的人可以参考 ...
谁现在正在从事绩效管理？ＨＥＬＰ！和我分享一下你的心得吧！好烦哦！...
非常专业系统的绩效管理指导，肯定让您获益匪浅。...
绩效考核绝对不仅仅是对表格内容的完成情况进行打分，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合总结，而不是简单地填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。 很多管理者容易直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上并不如此。绩效考核除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的。当然，这对于经理来说也相当重要，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效提高...
大家好!
我准备给公司的中层干部进行绩效面谈,想求一简单的面谈表格,谢谢!...
正在学习绩效管理,但是感觉无法解决本企业的业绩问题.请各位赐教.13725136350...
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 绩效考核是一系列相关概念的总和，...
进入21世纪，特别是中国加入世界贸易组织以后，中国烟草的战略格局发生了深刻变化，原来关起门来的封闭式积累性发展逐步为开放式国际化竞争所代替，国内市场成为世界市场的一部分，烟草经济将更快、更深地融入全球经济，烟草对外界的开放程度和依赖程度也大为提高。因此，如何加强企业管理，提高企业竞争能力，尽快适应行业发展趋势是摆在每一个烟草企业面前的首要课题。本文立足徐州烟草分公司，通过建立有效的绩效考评体系，实现人力资源管理优化，以期获得企业竞争优势，为解决这一课题提供有效方法。根据企业目前的绩效考核现状，徐州烟草绩效考核工作可以分为“三步走”，即第一，考核分公司卷烟销售网络聘用工，也是目前正在执行的绩效考核；第二，考核分公司卷烟销售网络所有员工，是本文要设计的重点；第三，考核包括专卖管理在内的局（公司）所有员工，是下一步需要完善的考核体系。针对第二阶段的绩效考核设计，本文在综合...
随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。但是，据笔者多年的观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。 1、没有重视 2、绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。 第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准...
ＨＲ是拿着斧子呢？还是当和事老？著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例.他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：1） 制定目标后，进行作业计划； 2） 在不断反馈的基础上完成每天的训练；3） 当所有的作业完成后，进行业绩评估。
布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。 在他看来，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管...
绩效管理 一、绩效管理与绩效评估 不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是 失败。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障...
培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做
的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩
效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公
正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前
人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权
成功惟有拼搏
尊严来自实力
海内存知己、天涯若比邻
E-mail:sixsigmahan@163.com
MSN:sixsigmahan@yahoo.com.cn
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技术部-部长绩效考核计划表考核项目考核指标配分数据来源周期项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1新品开发达成率新产品开发达成率=实际开发品种数/计划开发品种数*100%计划新产品需按客户要求开发的产品而定，在此基础上，经设计被客户认可的数称为实际开发数。中途因客户变更产品要求，属客户原因造成的开发产品终止的数量扣除。95%80%60%20销售部月2新品开样板交期达成率新产品样板交期达成率=按计划时间完成批次/样板制作总批次*100%计划完成时间依据供应商交期，加工时间，装配时间三个时段之和确定，由部门经理确定。100%95%90%20销售部月3标准工时降低率标准工时降低率=（1-∑改进后标准工时/∑改进前标准工时）*100%标准工时以车间的生产报表和财务的现场核定为准10%5%20%10财务部月 4材料消耗降低率材料消耗降低率=（1-∑改进后工...
绩效考核...
供参考...
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我工作中用的全套表格，奉献给HR的家人...
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如果上网方便，希望每天为ＡＭＴ贡献一点...
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供参考...
供参考...
大家有没有关于态度评价的东西呢？能否将态度评价应该分为几个维度？...
EVA绩效评估...
绩效管理原理
绩效管理体系设计
绩效管理运行
绩效管理常用方法
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关于kpi绩效管理...
各位大虾，谁知道关于BPR绩效评估的资料...
从绩效考核到绩效管理最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从笔者接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。常见的原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因－企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的...
如果把整个企业比作一部车，业务部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“部门绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？
下面结合我们长期管理咨询中碰到的一些典型案例，谈一些个人的看法和建议。
案例一：考核目标设定出了问题
X企业是一家勘察设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
在提供智力型服务的行业中，上述现象...
什么是绩效
王昕 编译
（绩效管理在管理领域还是比较新的概念，下面对术语“绩效”进行解释）
管理者和企业员工每天都在努力工作，计划、预算、销售、记帐等流程每天都在运行。但是，在很多情况下，做这些工作似乎只是为了机械的完成它们，而不是为了达到组织期望的结果。
绩效管理提醒我们：工作很忙并不代表能产生好的结果。绩效管理的主要贡献是强调取得成果－即必须产生对组织内外的顾客有用的产品或服务。绩效管理把我们的注意力从只关注日常业务本身导向关注业务的效果。
目前，组织面临着前所未有的挑战。日益激烈的竞争意味着组织必须谨慎的选择战略，才能保持竞争力。组织中的每个人（每件事）必须做他应该做的，才能保证组织战略得到有效的实现。
这种环境要求组织关注效果，即组织中的系统和流程必须用正确的方法做正确的事来取得成果。组织中子系统的效果经过调整和累加，才能获得组织整体的期望效果，使组织在竞争中生...
许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！ 我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。 所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企...
注：这是在《哈佛商业评论》网站上的留言，后来一位编辑与我联系，送了一本《组织与绩效》。《哈佛商业评论》原文作者是在MERCER公司工作。我也算是鸡蛋里挑骨头，硬是提了一些不同的意见。不过对于绩效考核，大部分的民营企业，根本无法达到跨国公司的“素质”，因而作者在文中提出的大部分建议，我觉得对于民营企业的指导性价值，的确有值得商榷的地方。
近日阅读贵刊八月份高绩效专辑，从广义的绩效概念出发，贵刊所选很多文章从多个层面和角度对绩效管理相关内容进行了深入的分析，非常有价值。
由于平时对中国企业的绩效管理问题关注较多，因而更加关注中国特稿“提高绩效管理的绩效”一文。在文中，美世三位专家对中国企业绩效管理的常见误区进行了比较全面的分析。读来有些感想，发来与贵刊探讨。文章在某些方面的阐述和解释是非常好的，来信的主要目的是想就文章当中阐述比较薄弱的环节或者不足进行探讨和补充，言辞若有冒犯，赎罪则个。
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绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？
在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！
根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象：
一、本末倒置 ...
