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将考核表格作为绩效沟通的工具 赵日磊 如果管理者认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上。而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。 表格不是绩效管理的全部 实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。 这也是为什么管理者热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理...
...个“全面评估手册”。
对于以上陈述的问题，尽管这些我们都经常在方案的讲解当中经常强调，但是，我们也发现有一些客户的绩效考核方案在执行过程中不断的沦为一种分钱的工具，从而引发公平性和合理性的争论，最主要的原因还是我们绩效考核的执行者还没有理解到绩效考核的目的和作用是什么。
那么，如何改变这一错误的导向呢？当然，我们不仅仅需要进行意识的宣导，同时还要进行方法和程序上的改善和强化。强化什么呢？那就是绩效沟通！
沟通是一个我们在绩效考核项目中不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题，因为，人们往往会认为沟通很简单——不就是交流嘛！
实际上，沟通不简单，这里我只讲一下绩效沟通的问题：
首先需要明确的是绩效沟通的目的是什么？
绩效沟通，不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期...
希望对大家有所帮助...
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再谈绩效考核与绩效沟通 绩效考核几乎是企业的一个永恒话题，越来越多的企业正在产生绩效考核的需求，然而，也有越来越多的企业在进行绩效考核的同时，却同时对绩效考核产生一些错误理解，在这篇文章里，我将就在项目中遇到的几个常见问题，重新阐释一下到底什么才是绩效考核。怎样才能做好绩效考核 首先，什么是绩效考核？ 很多人会说，绩效考核就是对某个人的工作成果和效果进行评价。从字面上看，的确如此! 我专门查阅了辞典，绩，就是成就、功业、；效，就是效果、结果；考，就是实验、测验、检察、核查；核，就是对照、核对、审查。看了吧？意思一点没有错！ 但是...
绩效考核和绩效管理二者有实质性的区别, 前者是传统的人事考核方式,
而后者却是现代意义上的人力资源开发方式。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和辅导。从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的一场深刻变革。要适应这一变革,
管理者要由传统式的主管转变为现代式的教练。
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...线经理、员工和人力资源专业人员的日常工作中，从而使绩效管理成为日常工作中的一部分。策程平台还提供标准的绩效管理工作表单，能够有效准确的传递信息，并提高各级员工的工作水平。此外，通过策程平台设定绩效跟踪、绩效考核周期，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程高效执行，从而发挥直线经理的重要作用。针对第二个问题，相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。德路科咨询认为，一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了...
...线经理、员工和人力资源专业人员的日常工作中，从而使绩效管理成为日常工作中的一部分。策程平台还提供标准的绩效管理工作表单，能够有效准确的传递信息，并提高各级员工的工作水平。此外，通过策程平台设定绩效跟踪、绩效考核周期，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程高效执行，从而发挥直线经理的重要作用。针对第二个问题，相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。德路科咨询认为，一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了...
...性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，...
绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！ 一、值得警惕的“表格依赖症” 在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。 在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心--如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很...
赵日磊：绩效管理：警惕“表格依赖症” 绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！ 一、值得警惕的"表格依赖症" 在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。 在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把...
绩效管理：警惕“表格依赖症”赵日磊 绩效管理不是表格上的舞蹈，仅仅填写表格是没有意义的！绩效管理的意义在于绩效沟通，经理与员工之间的持续沟通是绩效管理取得成功的关键！ 一、值得警惕的"表格依赖症" 在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。 在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理...
...决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。 那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。 笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。 评价纬度一：战略目标 如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题： 图1绩效管理在战略实施中的作用 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年...
有道是，“远看成岭侧成峰，远近高低并不同，不知庐山真面目，只缘身在此山中”，身在职场的人们，对于绩效评估有着不同的认识。今天花了1整天与员工进行绩效访谈，特地编订了反映绩效水平层次的构想案例，分享如下：领导甲：今天派你去A城某地办事！于是员工乙、丙、丁都赶紧去办事了，于是发生了第一次绩效沟通。领导甲：工作进展如何？员工乙：我在B路上（答非所问）。领导甲：什么路上？员工乙：XX路。领导甲无语，员工乙思考片刻，解释道，“去A城某地的路上”（意思说正在按照领导要求在办事。。。。。。）第二个场景，也就是同员工丙的绩效沟通。领导甲：工作进展如何？员工丙：我已经在A城某地了。（事实上员工丙有两种可能，其一，已经到达A城某地（任务完成，绩效高，需要提供工作结果和工作可交付结果作为绩效支持文件），其二，没有到达A城某地，到了另外一个自己认为的目的地，同样需要...
本文源自觅法咨询（http://www.34law.com/lawtrain/） 吸取西方的先进管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。 从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，……查看全文 http://www.34law.com...
本文源自觅法咨询（http://www.34law.com/lawtrain/） 吸取西方的先进管理思想与理念，并和中国传统的管理思想相结合，十多年来一直是我国管理实践和理论不断前进的原动力之一。在众多引进的管理思想中，绩效管理是颇具代表性的一种管理工具，但是经过这些年的实践，我们不得不承认，绩效管理在我国的企业管理实践中出现了一定的水土不服的现象，其中的原因有很多，但忽视绩效沟通是比较普遍和重要的一个病因。 从定义而言，沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理……查看全文 h...
书目信息 读者预约 机读格式 题名/责任者: 绩效魔方 赵日磊著 副题名: 一个HR眼中的绩效管理 ISBN号: 978-7-5639-1875-1 出版发行项: 北京-北京工业大学出版社 2008 载体信息: 260页 24cm CNY30.00 个人名称—等同责任者: 赵日磊 中图图书分类法类号: F272.92 论题主题: 企业管理 附注项: 绩效管理是一个员工和直接主管就绩效问题进行持续交流和沟通的过程，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担。 馆藏信息 索书号 条码号 ...
...，就不完整了。
现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。
绩效管理的核心思想是绩效改进
绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查...
...，在众多的绩效管理体系中，哪一家是好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试图针对这个问题进行探讨，旨在建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，以帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。
笔者认为，如果希望对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，那麽建议从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。
评价纬度一；战略目标
如果没有战略目标作为基础，那绩效管理体系也就失去了依托、也就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持、是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致...
绩效管理不是填写表格在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会 □ 赵日磊 在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现企业战略目标与员工目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。于是，在企业当中，就会出现一种奇怪的现象，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。 我把这种现象叫做“表格依赖症”，就是说，...
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象：整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情。 表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中。几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。 警惕“表格依赖症” 在很多直线管理者的眼中，绩效管理的全部就是填写人力资源部制定的绩效管理制度后面的那些表格。他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。 笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写...
填写表格不是绩效管理赵日磊在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，就会出现一种奇怪的现象：整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情。 表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中。几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。 警惕“表格依赖症” 在很多直线管理者的眼中，绩效管理的全部就是填写人力资源部制定的绩效管理制度后面的那些表格。他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。 笔者把这种现象叫做“表格依赖症”。在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成...
...理解，考核落于形式、数据不具有真实性；5、绩效管理实施后，公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，造成“群体工作平衡效应”；6、是否奖励绩效高的人员就是对的，绩效和薪酬是否做到良好的结合；7、老板觉得很重要，可是为什么得不到老板的最大支持；8、为什么评定的结果大多数人不认为公平？9、绩效奖励使工资预算突破，最后原来的绩效奖励方案只好不断修改，导致威信力的下降；10、绩效沟通很关键，可是做绩效沟通大多是不愉快结束；这些问题来源于我们没有将西方的绩效管理很好地“落地”，只是“照猫画虎”而已；在企业的实际运作中，不能只是盲目引进科学管理方法，还需要根据企业的实际情况来设计和实施。1、绩效管理作为一种管理方法，是有一定的适用范围的；它需要企业对战略比较清晰，战略分解有较好的相互关联和支持，这样绩效管理才会有最大的管理效...
...是否奖励绩效高的人员就是对的，绩效和薪酬是否做到良好的结合； 7、老板觉得很重要，可是为什么得不到老板的最大支持； 8、为什么评定的结果大多数人不认为公平？ 9、绩效奖励使工资预算突破，最后原来的绩效奖励方案只好不断修改，导致威信力的下降； 10、绩效沟通很关键，可是做绩效沟通大多是不愉快结束； 这些问题来源于我们没有将西方的绩效管理很好地“落地”，只是“照猫画虎”而已； 在企业的实际运作中，不能只是盲目引进科学管理方法，还需要根据企业的实际情况来设计和实施。 1、绩效管理作为一种...
问：商业零售企业职能部门的考核体系应如何设立？如何有效地考核部门的工作质量？答：职能部门的考核一直都是令企业头疼的问题，原因在于职能部门的考核指标无法量化，因此无法考核。这是许多企业管理者谈到职能部门绩效的时候经常谈到理由。其实，量化并不是绩效考核的最终目标，可验证才是。这个原则对于职能部门的考核尤其重要。下面谈谈职能部门考核体系的构建：首先要明确一个观点：绩效管理是一个完整的系统，而不是简单的填表考核。这个系统包括目标子系统、职责分工子系统、过程管理子系统、绩效考核子系统、绩效改进子系统。它包括四个大的流程，分别是：绩效计划，制订绩效考核指标；绩效沟通与辅导；绩效考核与面谈；绩效诊断与提高。很多企业对绩效考核的认识停留在填表打分的阶段，通常的做法是在考核周期之初制订考核表，中间没人过问，到考核的时候，人力资源部组织各直线管理者打分，然后，把表格交给人力资源部存档，归纳起来，就是三个步骤，...
之前我在文章中多次提到罗卜特·巴克沃的〈绩效管理——如何考评员工的表现〉是绩效管理的圣经之作，现在这种说法被广泛引用，这说明大家对他的绩效管理思想越来越关注，这是个好事情。早在2000年的时候，我就从中一堆书当中，找到了这本书，而且一读就是7年，每读一次都有新的收获，都有新的启发，这本书第一次把一个完善的绩效管理流程呈现给了大家，绩效计划→绩效沟通→绩效记录→绩效改进→绩效诊断与提高，这是一个完美的流程，也是绩效管理的轨道，是我们许多企业缺少的东西，也是必须做好的东西，巴克沃先生的绩效管理概念也是那样的完美，“经理和员工之间的对话过程”，说得实在是太好了，对话解决一切难题，这是一种系统的整体解决思路，而不是面上和点上解决，不是教一个指标的考核方案，而是教给你一个完整的绩效管理思路，思路决定...
如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。 设定考核目标 在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。 让员工感觉到管理者是作为支...
如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。 设定考核目标 在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认...
持续沟通提升绩效赵日磊 如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。 设定考核目标 在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在...
长久以来，信息中心的绩效指标能否量化的问题，不仅让领导头疼，就连身为信息中心人员也深感无奈，到底有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值？ 导入策略性绩效指标系统 首先，我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。 策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估...
...个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道”——PDCA循环在绩效管理上，PDCA循环的应用如图1所示： 绩效管理制定绩效计划（P）绩效诊断与提高（A）绩效沟通与辅导（D）绩效考核与反馈（C）图 绩效管理PDCA循环图 下面就来具体地阐述一下PDCA循环如何与绩效管理更好地结合，成为绩效管理的“轨道”。 一、制定绩效计划（P）绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是...
...; 绩效过程沟通ü 绩效结果沟通而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。所以，Yintl（鹰腾咨询）强调绩效沟通在绩效管理中的核心地位，绩效沟通可以实现：ü 设定为所有组织成员认可的绩效目标；ü 通过绩效培训与宣导，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；ü ...
...; 绩效过程沟通ü 绩效结果沟通而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。所以，Yintl（鹰腾咨询）强调绩效沟通在绩效管理中的核心地位，绩效沟通可以实现：ü 设定为所有组织成员认可的绩效目标；ü 通过绩效培训与宣导，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；ü ...
...; 绩效过程沟通ü 绩效结果沟通而许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。所以，Yintl（鹰腾咨询）强调绩效沟通在绩效管理中的核心地位，绩效沟通可以实现：ü 设定为所有组织成员认可的绩效目标；ü 通过绩效培训与宣导，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；ü ...
...什么用呢？管理绩效才是根本。管理绩效，也就是绩效管理，它是根据公司发展目标确定被考核者应该承担的责任，用一系列指标来表述这些责任，在过程中不断纠偏、调整、反馈，使被考核者的绩效始终沿着对公司目标贡献最大的路径发展的整个过程。至于考核结果的应用，薪酬也只是一个方面，还可以用在升职、培训、岗位调整等方面。对于C企业，绩效管理有几个方面需要强调：1、管理者认清自己是出发点2、合理设置指标是基础3、过程中绩效沟通是关键4、绩效评估结果是最终表现这里，对于C企业，我想主要强调两点：一是管理者认清自己是出发点；二是过程中的绩效沟通是关键。一、管理者认清自己是出发点对于管理者要认清自己，要从三个方面来理解。一是管理者要认清自己是下属责任的最终集成者。指标分解到了下属肩上，并不意味着自此管理者一事没有。相反，所有下属的责任最终都是集成于管理身上。如营销中心总监H总，她将销售收入、利润率、销售费用控制达成率...
...o;SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。 （二）绩效沟通与辅导（D） 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标...
AMT 畅享网周刊
第171期
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再谈绩效考核与绩效沟通 (咨询天地)
绩效考核几乎是企业的一个永恒话题，越来越多的企业正在产生绩效考核的需求，然而，也有越来越多的企业在进行绩效考核的同时，却同时对绩效考核产生一些错误理解.
为IPv6而时刻准备 (信息主管沙龙)
IPv6(Internet Protocool version 6)是Internet Engineering Task Force选中用来替代目...
在上一章节，我们讨论了人性观点对人力资源的影响。但具体的影响有哪些呢？在此我们继续来讨论。 西方的人罪说不仅体现在他们的宗教教义上，在日常生活中，他们崇尚公开讨论不足，希望通过讨论来提升管理。所以西方喜欢圆桌会议、头脑风暴。在大家面前暴露出自己的看法，直接提出自己的见解是从小就提倡和教育的。在这样的文化氛围下，团队中成员通过别人的批评和建议来提升自己，所以他们崇尚－360度考评，崇尚绩效评估，希望通过绩效评估和良性的绩效沟通建立良好的绩效改进的通道。 可是在东方的哲学中，更多是讲究内修，讲究如何通过自己的努力来改善自身的素质。崇尚的是尊师重长，通过向优秀的人员学习和提拔来提升和发展自己。所以在东方我们学习的是如何揣摩别人的心意，学习如何“微而不露”。如何做到&ldquo...
...线管理者应该掌握一些技能，以便更好地执行企业的绩效管理政策，在绩效管理中发挥重要作用。本文以浅谈的形式对上述内容做了简单的勾勒，后面的内容会对本文做更详细的补充。 一、绩效管理的特性一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：1、 系统性绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理系统的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。 2、 前瞻性与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽...
简述绩效管理的问题和对策
1、前言
笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年９月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。
2、对绩效管理的现状及存在问题的分析
2.1、对绩效管理认识不足
公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调...
...之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。
绩效沟通的复杂性
绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全...
...近时偏误等一系列的错误。员工出现的抱怨情绪也就不足为奇了。综合以上所有偏差的主要因素，主要还是在绩效管理沟通的错误。绩效管理本身是一个主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方者能融入到绩效管理系统中来。所以，如果说企业管理从以人为本延伸到以绩效为本的话，绩效管理更是从考核管理延伸到沟通管理。 为了使组织的绩效管理能达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。但无论怎样，绩效沟通都有要把握住以下几点：1、主管要给员工回馈和肯...
...uo;员工进行绩效评估，而没有认识到，其实，“和”员工一起做绩效评估对于自己和员工都是一个更好的选择。这种观念的误区认识使得一些管理者在操作绩效评估的时候，方法简单，手段单一，而这种简单粗暴的绩效评估手段使得知识型员工倍感愤怒，甚至无法忍受，最终选择离开公司，这不能不说是一笔损失。 所以，在对知识型员工进行绩效评估的时候，不仅仅要打分判断，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，要把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值！ 那么，该如何评估知识型员工的绩效呢？笔者认为要做好知识型员工的绩效评估，管理者应做好以下四门功课。 第一门功课-合理规划员工的工作 由于知识型员工的特点是独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，所以，管理者要做的首要工作就...
...uo;员工进行绩效评估，而没有认识到，其实，“和”员工一起做绩效评估对于自己和员工都是一个更好的选择。这种观念的误区认识使得一些管理者在操作绩效评估的时候，方法简单，手段单一，而这种简单粗暴的绩效评估手段使得知识型员工倍感愤怒，甚至无法忍受，最终选择离开公司，这不能不说是一笔损失。 所以，在对知识型员工进行绩效评估的时候，不仅仅要打分判断，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，要把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值！ 那么，该如何评估知识型员工的绩效呢？笔者认为要做好知识型员工的绩效评估，管理者应做好以下四门功课。 第一门功课-合理规划员工的工作 由于知识型员工的特点是独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，所以，管理者要做的首要工作就...
...dquo;员工进行绩效评估，而没有认识到，其实，“和”员工一起做绩效评估对于自己和员工都是一个更好的选择。这种观念的误区认识使得一些管理者在操作绩效评估的时候，方法简单，手段单一，而这种简单粗暴的绩效评估手段使得知识型员工倍感愤怒，甚至无法忍受，最终选择离开公司，这不能不说是一笔损失。所以，在对知识型员工进行绩效评估的时候，不仅仅要打分和判断，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，要把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值！那么，该如何评估知识型员工的绩效呢？笔者认为要做好知识型员工的绩效评估，管理者应做好以下四门功课。 第一门功课——合理地规划员工的工作由于知识型员工的特点是独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，所以，...
...系始终在预定的“轨道”上运行，即使出现偏离，也要及时做出调整，使之重新回到预定“轨道”。 二、绩效管理审计的内容和标准 一）审计的内容 绩效管理审计的内容主要按公司员工绩效管理制度规定的部门经理的职责进行。依据制度规定，部门经理的绩效管理职责主要有以下9条： 1、制定员工的职位说明书； 2、制定员工的关键绩效指标； 3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导； 4、建立员工业绩档案； 5、考核员工的业绩表现； 6、将绩效考核结果反馈给员工； 7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上； 8、对员工进行绩效满意度调查； 9、帮助员工制定绩效改进计划。 二）审计的标准 审计标准主要考察部门经理是否按照制度规定的标准和时间严格执行，如下表：1、制定员工的职位说明书a、没有制定（0.6分）；b、已制定但...
