前段时间买了本清华大学出的《组织》一书，推荐给朋友拿走了，所以忘记了作者。这本书写的独辟蹊径，非常精彩。作者开明宗义，认为我们更多是通过比喻来解释和了解这个世界，比如，世界是一个舞台。
在此基础之上，作者从几个完全不同的角度，借用比喻来对组织进行了分析，比如组织是一座监狱，组织是一个大脑，组织……，通过比喻的展开，让我们能够了解，为什么有那么多看似矛盾的观点存在，原因在于，我们是借用不同的比喻，或者说从不同的角度，来看待组织。
明兹伯格在其《战略历程》当中，对战略管理的各个流派进行了分析，与《组织》一书有异曲同工之妙。写这篇博客的时候，才发现自己对这两本书的具体内容已经忘的差不多了，需要抽个时间再去仔细读读看。
最近有个计划，通过30篇左右的文章，将目前自己有关绩效考评的思考整理出来。翻了不少有关绩效考评的文章和书籍，写作者们从令人眼花缭乱的角度对绩效考评进行了阐...
不知道对大家是否有用，发上来看看吧。...
绩效考评论文...
绩效考评流程 ...
本文首先回顾了现有的绩效考评方法,在此基础上,本文分析最常用的2种绩效考评方法,即平衡计分卡(BSC)和关键绩效指标法(KPl)。通过对这2种方法的分析,并结合目标管理和各种考核量表等考评方法,提出针对不同的组织层次,应该使用不同的绩效考评方法。
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目 录 TOC \o "1-3" \h \z 第一章 总则... PAGEREF _Toc532977340 \h 1
08D0C9EA79F9BACE118C8200AA004BA90B02000000080000000E0000005F0054006F0063003500330032003900370037003300340030000000
1．1绩效考评意义... PAGEREF _Toc532977341 \h 1
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1．2绩效考评原则... PAGEREF _Toc...
公司的绩效考评有效嘛？
除了把握有效的执行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体系的设计有相当的关系。绩效考评的成效与否直接取决于整个绩效考评体系的设计与运作是否构成一个内在的系统，而不是孤立的各个环节的组合；同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者共同协作性的活动，而不是考评者强加给被考评者的主观意愿；此外，绩效考评还应伴随着绩效的反馈与提升，并成为一项连续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就万事大吉。绩效考评分析就是要分析影响绩效考评效果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的把握，从而提高绩效考评的绩效。
PDCA分析
PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）的缩写，...
最近想从经济学的角度，换个方式认识一下绩效考评当中存在的诸如目标设定等难题。后面会陆续发一些收集来的零散的案例等，作为思考的下脚料。
前几天看肖知兴的《中国人为什么组织不起来》，里面谈到了一位值得尊敬的管理学大师，对现有的西方管理进行了严厉的批判，认为正是因为这些流行的管理方式，导致管理变得越来越复杂，越来越失败。
他的意思是，预言有自我实现的功能，现在的管理体系基本都建立在人性本恶的基础上，监督监督再监督的体系设计思想，是把预言变成现实的一大原因。
想想很有道理。基于不信任的基础所进行的制度设计会变得越来越复杂：要考虑各种各样的不确定性，而且要考虑对监督人的监督问题……
绩效考评也是如此。
拿被戴明诟病的目标管理来说，戴明对目标管理的批评是毫不留情的，他认为目标管理导致了短期行为等等，对公司的长远效益有害无益。做过目标设定或指标设计的朋友，一定有相似的感受。
在绩效考评当中...
A管理模式的绩效考评（下）
第二项，预算和计划完成情况。 预算并不一定眼每个部门都有关系。 生产部门有成本预算、产值预算，营销部门有销量预算，技术部门有科研预算。所有部门都有费用预算。有些是目标性的预算，必须达到或超过；有些是限额性预算，应当节约或适崖完成。对预算的完成情况，财务部门可以做出相对准确的评价。这个评价直接影响了部门负责人的绩效考评成绩。部门预算的完成情况，还可以根据部门内部的分工情况分摊到个人身上，进而影响到员工的绩效考评成绩。 不管什么岗位，都要考查计划的完成情况。第三项，督办结果的汇总分析。 ...
许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！ 我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。 另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。 所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企...
我有关绩效考评的第一篇文章《绩效考核的完美主义误区》几乎没有引起什么争议，绝大部分人都赞同其中的某些观点，而第二篇文章《绩效考评的另一面》则引起了比较大的争议，很多人不同意我的观点，尽管有人在不同意之前根本就没有耐心弄明白我的观点是什么。
有分歧才会有收获，这本来是好事情。但是目前看到的批评，也仅限于浮光掠影式的抨击。这与目前有关员工绩效考评的讨论氛围相似：很少有人能够进行深入的思考，大部分都在围绕“绩效管理”不等同于“绩效考核”转圈圈。
自从《基业长青》中提出了那个著名的“先人后事”的观点之后，似乎这成了解决管理问题的不二法门，在遇到难题之后，原因往往都被归咎于此。绩效主义毁了索尼一文引起了广泛的关注，在IT经理世界刊登绩效考评的另一面的同时，新智囊杂志也刊登了题为绩效之痛其实是人之痛的文章，认为如果有合适的人，绩效考评的问题自然能够迎刃而解。
这显然是对绩效考评深层次的矛...
A管理模式的绩效考评（上）
在企业中，如何对管理人员进行绩效考评，是老板们最头疼的一件事。A管理模式认为，绩效考评的内容应该有：定期述职评价、预算完成情况分析、督办记录分析、检查结果分析。 业绩和效果叫绩效。绩效能说明一个人的历史背景。它说明员工以前一段时间内工作的成绩效果如何。 现在各企业定了很多评定绩效的条件，并不符合"契约精神"。在市场上，合同就是契约，契约的本质是等价交换，是占主导地位的思想原则，应该成为企业的行为规范。 很难衡量契约是否能等价，所以在契约里要写清相互的承诺和对承诺的接受。一个人接受一个职位、一个任命或到一个企业工作，要签定一份契...
走出绩效考评的误区
绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。
然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。
误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人...
这里归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。
一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。
四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好...
绩效考评表怎样设计好？
当您从人力资源部拿到一份概念模糊、内容重叠的考评表时会感觉如何？ 我对《经理人》2002年第1期（详见P86页）刊登李剑的一篇文章《给你一张绩效考评表》（以下简称《表》）有不同的看法。 前几年，每当与一些客户就绩效管理工作进行交流时，他们常常会迫不急待地打断我说：“你不用讲更多的道理和理念，只要给我一份你认为是最好的考评表就OK了”。这种情况每每发生，而每次都令人十分尴尬。 绩效管理是一个复杂且十分重要的系统。说其复杂是因为系统的设计要以行业特征、企业文化、公司发展所处阶段等诸多要素为基础；说其重要是因为绩效管理是企业生存和发展核...
...通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工...
...得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。 量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。 事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。 企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致...
...增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。 量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。 事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。 企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导...
...一样，都可以通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导...
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请各位参考...
请高人支招,绩效考核究竟应如何进行技术操作,哪位有无成功的案例,多谢!...
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很不错的绩效指标说明...
作者: 王建
管理观念滞后 考核流于形式
加强绩效沟通 提高组织绩效
笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。
绩效考核流于形式
从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。
但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部...
加强绩效沟通 提高组织绩效
笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。
绩效考核流于形式
从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。
但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈...
请各位一瞥...
咨询参考------企业的绩效考评管理---------PPT50...
绩效考评制度方案-15页.doc...
绩效考评的六种常见误解...
绩效管理:高效绩效考评规划与面谈实做...
摘要：本PPT主要介绍了如下内容：
为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点
工作中一些体会
...
是不是碰到了绩效考评的问题啊？
来这里看看，绝对会对你有帮助的！！！！！！...
不知道大家有没有做高层管理者绩效考评的办法或者建议，尤其是考核这一块，我想的头都有些大了。拜托！...
指标提取的依据主要有以下三个来源：
一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就很难保证绩效考评能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。绩效考评指标必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
文章引用自：
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请问月度绩效考评中，综合行为评议指标都需要对哪些指标和维度进行评价，分为管理人员和非管理人员两类，请各位指教...
我司做电子产品开发,近年来人员流动较大;准备上KM系统,希望能找到一种能和绩效考评相关的KM系统;请问是否存在现在系统??...
人力资源管理之绩效考评
陈冬青
许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金不是件容易的事情。如果对此类事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者在员工之间产生矛盾。员工之所以感到不满意，是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底差别有多大，而对员工进行绩效考评可以解决这个问题。除此之外，绩效考评还可以让员工知道自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且为员工职业生涯的发展提供有利的参考依据。人力资源管理活动中的绩效考评内涵是什么，它在一个企业的管理活动中占据什么位置以及它对员工发展的影响到底如何，让我们来探讨一下。
一、关于绩效考评
所谓绩效是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。企业的绩效是和员工的绩效紧密相连的，只有员工的高绩效才能形成企业的...
绩效考评与裕佳的明天
（吴元兵
裕佳集团总裁）就目前在公司开展进行的考评工作，我在此谈谈为什么要进行绩效考评和绩效考评的重要意义，以及对裕佳明天发展的关系。
对企业采取全面的现代化管理，还是采取中国传统的家族式管理或是兄弟伙式的粗放型管理，一直是困扰当代民营企业管理层的一个非常重要的课题。在裕佳，我们虽然摆脱了家族式这种粗放型管理，向往现代化管理制度，但在实施过程中，还存在不少问题，特别是执行系统和执行能力方面的问题，而通过绩效考评，正好是对这两方面的保证和提高。经过多年的探索，并与重庆人力资源方面专家叶泽川教授商讨，最后出台了目前在公司实施和推行的绩效考评。
对人的测评不应只是凭印象、凭几次好的或坏的事件给一个职员定型评价，但在以往的管理中我们常常采用了这种办法，根据您在年末的一段时间内表现的好或坏，在年终评价时给您定型了。这是不科学的，更是对您的不公平，...
要点之一：完整理解绩效考评内容 在我国企业中，有不少员工甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。这里，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外，在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会的偏差。毫无疑问，绩效是指员工完成某项工作的结果。这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的...
对绩效考评打分者的态度和能力要求[原创]
Tag：
绩效考评
要达到绩效管理的预期目的，企业就需要对绩效考评者进行系统培训，其中一项重要的培训内容就是对考评者的打分态度、打分能力提出明确的要求。
一、对考评者的态度要求－－态度决定一切。
1.
认真对待。绩效管理是企业重要管理制度，每一位考评者必须认真对待绩效考评这个环节。
2.
客观公正。考评者需要“以希望别人对待你的方式”对待被考评者。
3.
实事求是。考评是发现和解决问题的最好方式。
4. ...
摘掉绩效考评“走形式”的帽子 人力资源管理界对国有企业的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。 如果你曾经在国有企业工作过，如果你和国有企业管理层有过深入的交流，你应该会赞同这种观点。 实际上，不仅仅是国有企业，目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。 为什么“走形式”？ 为什么会是这样一个结果？为什么绩效考评会被带上一顶“走形式”的帽子？ 仔细考察企业的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，使有其原因的，这里我们做一下简单的分析。 原因之一：宣传贯彻不...
在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。
据了解，安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。
值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最...
在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。
据了解，安利(中国)员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。
值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利(中国)人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素...
在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。
据了解，安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。
值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要...
文/吴成云
绩效考评的会议地点选择：相对独立的、非工作场所
日期选择：半年度或年度的考评应该在半年度或年度的财务和业务数据统计出来之后
考评时间：一个部门工作汇报，30分钟，评委提问及考评打分20分钟，平均一个部门需要50分钟
考评会议的组织与议程：
1.主持人宣布会议开始
2.总经理讲话，重点讲绩效考评的重要意义及下一步的工作重点，20分钟
3.第三方咨询顾问对评委进行一个简单的培训，或者讲一下绩效考评中的注意事项，20分钟
4.各部门负责人抽签，确定汇报的顺序，5分钟
5.第一个部门进行工作汇报，还可以邀请本部门其他人员进行相关补充或说明，30分钟
6.相关部门对该部门的数据进行确认，5分钟
7.评委...
又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又接到人事经理的催“债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。乌拉，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。 王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？ 我相信你不会！因为他的工作完成的并不出...
绩效考评指标是绩效管理的基础，是企业进行绩效管理的第一步，这一步走不好，其他绩效管理工作做得再好，也与企业最终目标的越来越远；
因此，设计绩效指标非常重要。但很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考评它的完成情况，企业也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标，通常会忽略企业管理的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、发展、竞争？所以企业需要在不同的时期，根据企业发展战略的需要，设计出不同的绩效指标。只有提取出合适的指标，并设定合理的标准，企业才能有一个进行绩效考评的基础，才能顺利实施绩效管理工作。
文章引用自：
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外企常用的绩效考评方法
王本德
本文归纳出“外资企业常用的绩效考评方法”，供企业借鉴。
一、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
二、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
三、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。
四、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两...
