大家好!
我准备给公司的中层干部进行绩效面谈,想求一简单的面谈表格,谢谢!...
作者：eric
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首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。
◆ 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于...
谈谈绩效考核后如何与下属沟通的问题....
绩效面谈自测...
通过案例来说明如何进行绩效面谈，请大家多多支持！...
绩效面谈不仅可以让管理层本身了解员工的真实绩效情况，了解员工的能力，同是也能让员工了解自身存在的不足。 ...
如何做好绩效面谈 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，这个阶段工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈，就显得颇为重要。本文将从源头出发，先澄清绩效面谈的目的，厘清这项工作的实际意义所在，再简单回顾一下绩效面谈的操作步骤，然后结合某企业绩效面谈过程中遇到的一些问题，谈谈怎样做好绩效面谈。一、绩效面谈的目的根本上讲，绩效面谈服务于一个目的：绩效改善。引申开去，又可以得到三个具体的目的：1、 工作的阶段性回顾与正式评价没有做过绩效面谈的管理人员经常会问：我们每天都在进行工作沟通，为什么还要单独找个时间坐下来谈呢？的确，我们每天都在沟通，但是，对于绩效管理过程而言，这种沟通是零散的，不系统的。而作为绩效管理过程重要一环...
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没银两下资料了，上碟通用菜式！...
好培训教材...
绩效面谈的注意事项和技巧文/赵日磊年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。一、面谈中应注意的问题通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策...
我们公司的面谈方式推崇Smart原则：Specific(直接具体)、Motivate(互动)、Action(基于工作)、Reson(分析原因)、Trust(相互信任)年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。一、面谈中应注意的问题通常一个员工的绩效...
...。这还是很亲近的家人之间的小事，如果发生在公司一般上下级之间会怎么样呢？后果可能比这严重多了，通常说一滴水折射出世界，通过这件事，有可能这个人的前途就会被这一枝烟给断送了。
蒙牛董事长牛根生说过：世界上99%的矛盾都是由于误解造成的。因为对一件事情的不同理解，互相沟通不到位，结果是天壤之别。
由此我想到我们企业管理中常用的绩效面谈问题。绩效面谈是企业绩效管理中最基本也是最重要的一环。但由于国人讲面子，碍情面，着重谈好事，轻描淡写地说不足，经常使绩效面谈走走过场，最终也导致绩效管理流于形式。
从这一枝烟危机至少反映了以下绩效面谈的管理问题：
一是紧扣面谈目的。
面谈目的是为了提高下属的绩效，鼓励他的促进绩...
绩效面谈的技巧
首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要达到的绩效目标。
其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
·对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 ·评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
·评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批 评员工的...
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绩效管理培训...
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文/盛高咨询 隋青
老李目前担任一家企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当时间，对这11位部属进行个别的绩效评估。
原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十足，最后闹到老总那里才解决这个纷争。
面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面再度上演。
类似上述的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年...
老李目前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当时间，对这11位部属进行个别的绩效评估。
原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。
面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面再度上演。
上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另外，有些部门经理图省事...
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性
1. 绩效管理与人力资源管理
2. 绩效管理中的角色分工
3. 绩效管理流程
第二部分 绩效管理常用方法介绍
第三部分 绩效考核计划的制定
第四部分 工作目标的设定
第五部分 绩效合同
第六部分 绩效面谈技巧
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绩效管理和绩效考核完全是两个不同的概念，绩效管理涵盖了绩效考核。然而，中国的许多企业总是将两者混为一谈，以为绩效考核就是绩效管理。其实，绩效管理除了包括绩效考核外，还包括诸如绩效实现过程监控、绩效面谈等内容。现将《哈佛商业评论》上蒙西·威廉斯(Monci J. Williams)一篇关于阐释两者关系的文章贡献出来，一起分享。...
今天开始参加各部门的第三季度绩效面谈。一直都觉得最难谈的就是对任务完成度的评估，而根本原因是期初目标设定的模糊。 我们一直在努力将每个考核周期的期初目标尽可能制订得清晰、合理、可量化、易衡量，但是一直都无法让大家满意。不知各位同行能否提供个别你们公司设定的岗位阶段目标？让我学习借鉴一下。谢谢，要非销售部门的岗位目标，比如行政、人力、财务等。...
...。
4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求
5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月15日前）
5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：
员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月15日前）：
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）
5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在...
...要环节
5 各环节的具体要求
5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月15日前）
5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：
员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月15日前）：
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）
5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已...
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《水煮西游...
摘要：工作绩效是个体或群体在实现组织预定目标过程中所采取的有效行为及其成果。绩效管理是以组织目标为导向，通过对员工工作表现和工作业蜻进行考核和分析，改善员工工作行为，充分发挥负工的潜能和积极性，推动组织发展的程序和方法。蜻效管理体系包括:制定绩效目标、确定靖效考核标准、收集有关信忠、实施绩效考评、实施绩效面谈、开展绩效诊断与绩效改进指导等多个环节，其中，制定绩效计划是做好蜻效管理工作的基础，于理者与员工围烧提高工作蜻效持续进行沟通是靖效甘理体系中的关健点。
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联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：LGL-02-095拟文日期DATE：2002/6/24文件类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾批准/日期APPROVED/DATE：乔健收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LGL抄送CC：// 附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3：个人能力发展计划附件4：绩效改进计划附件5：部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG □保密/期限CONFIDENTIAL/TERM □其他OTHERS □页数NO...
...绩效一律按总分的0记分。 十一、考核仲裁： 11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 11.2考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理； C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标； D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。 十二、绩效面谈 12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以...
联想集团有限公司员工绩效管理工作规范1 绩效管理工作的目的通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2 本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。3 绩效管理工作主要环节绩效规划 1.制定工作计划绩效执行 2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励绩效评估考核 4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划结果应用 7. 薪酬激励8. 学习与发展4 各环节的具体要求4.1 制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与...
...设计 企业年度目标的制定年度目标的分解目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中的可能心态如何制定可衡量的工作计划 如何准确制定被考核人的绩效管理目标 业绩考核与行为考评如何设计绩效评分标准（考核标准） 关键业绩指标（KPI）考核表与绩效计划（合同）的设计案例分析四：目标值与评估标准设计3.绩效管理的实施与操作3.1培训与绩效计划沟通 3.2绩效合同签定 绩效合同样板3.3考核准备 3.4考核实施与绩效面谈绩效面谈的目的绩效面谈的时机任务成功...
...，指导督促员工完成绩效跟进要求员工及时提供回馈跟进员工绩效方法绩效指导绩效指导步骤绩效指导的技巧跟进与指导注意事项反馈方式、技巧及可能存在的问题反馈步骤注意事项第四部分：绩效考核与绩效辅导一、绩效考核绩效评价原则经理人绩效评价经常犯的错误经理人绩效评价操作注意要点绩效评价案例二、绩效辅导绩效辅导工作建议员工通过面谈想得到什么？绩效辅导准备指南绩效辅导准备检查表沟通的过程与有效沟通原则会谈步骤及技能绩效面谈评价方法及注意事项绩效面谈检查表绩效面谈技巧沟通中注意事项如何处理员工的抱怨？指责评批员工的注意事项三、绩效改进绩效改进工作注意事项纠正问题员工错误的步骤管理者本身可以改进的领域管理者可以影响的部门的可改进领域管理者可以影响的员工的可改进领域员工绩效可改进的领域绩效改进程序绩效改进分析工具应用行动计划跟进方法第五部分 总结及现场提问...
...为不需要做绩效管理了，这个工作就可以放一放了。我这种现象称为“表格依赖症。”这种现象很普遍，给绩效管理造成的伤害很严重。这与管理者对绩效管理的认识程度有关，实际上，单纯填写表格没有任何意义，因为表格本身并不能带来高绩效。实施绩效管理的目的是帮助员工改善绩效，进而改善组织的绩效。而要达到这个目的，显然就要做更多填表之外的工作，与员工沟通绩效目标，对员工进行绩效辅导，与员工进行绩效面谈，帮助员工制定绩效改善计划，把绩效管理看作一个系统而不是简单的填表考核的环节。4、360度绩效反馈而不是考核本文是应〈销售与管理〉编辑写的专题文章，一直以来，人们对360度都有一个误区，认为360度可以作为考核手段，解决公平性的问题，并在企业里大面积实施360度考核。实际上，360度并不适合作为考核手段，大面积应用，因为这会大量增加企业的管理成本，而且，考核结果并不针对员工的业绩表现，36...
计算加班工资时，加班基数和天数如何定？逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？什么是员工离职面谈，它的目的是什么？什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？什么是目标管理？什么叫smart原则？员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？ 什么是生产管理的SPC？QC七大手法说出三个。什么是5S？每个S的含义？什么是供应商管理？财务中的损益表和资产负债表有何区别？K什么是销售中的4P和4C？什么是库存ABC方法？你们公司从销售到出货的流程是什么？公司未来三年和今年的经...
...于完成有挑战性的目标或对组织目标有重要影响的工作时，总会遇到协调沟通、资源支持等多方面的问题。有的时候被考核者限于自己的职位、资历或者经验，难以争取到足够的资源支持或进行良好的协调沟通，这会成为他们完成绩效目标过程中的拦路虎，作为上级不能仅仅关注目标的完成与否，更应该关注过程中的这些拦路虎，应该及时施以援手，帮助被考核者达成目标，更重要的是在帮助的过程中完成技能和经验上的传授，真正的授之以渔。4、绩效面谈的进行绩效考核的重要一环就是绩效面谈的进行，在很多企业中都会出现只考核不面谈的现象：考核期到了，员工得到的仅仅是上级给自己打的一个分数。目标完成情况和评价的结果是否一致令员工生疑：哪里得到了上级的肯定？哪里存在差距？如何弥补这些差距？员工本人恐怕也是一头雾水。得不到上级的明确，只好在未来的一段时间内摸索前行，而效率和效果恐怕难以保证——没有正式的绩效面谈，从根本上无...
...直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨...
...分明确以下流程：企业核心价值观--绩效定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理追踪与辅导—绩效目标和绩效衡量—绩效考核结果的运用。
第二， 绩效管理要充分的“绩效追踪与辅导”
把绩效管理计划制定完成，完全清晰地了解公司对自己的绩效期望；绩效计划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程；所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量；通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性；那么在绩效追踪与辅导过程中要认清以下几点：
1、 明确所在岗位的能力要求，引导个人能力的发展
2、 绩效考核中的角色
1〉 公司战略规划层和高级管理层：根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。
2〉 公司各业务单位：根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月...
...充分明确以下流程:企业核心价值观--绩效定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理追踪与辅导—绩效目标和绩效衡量—绩效考核结果的运用。
第二，绩效管理要充分的“绩效追踪与辅导”:
把绩效管理计划制定完成，完全清晰地了解公司对自己的绩效期望;绩效计划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程;所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量;通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性;那么在绩效追踪与辅导过程中要认清以下几点:
1、 明确所在岗位的能力要求，引导个人能力的发展。
2、 绩效考核中的角色。
1〉 公司战略规划层和高级管理层:根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。
2〉 公司各业务单位:根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有...
...以下流程：企业核心价值观--绩效定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理追踪与辅导—绩效目标和绩效衡量—绩效考核结果的运用。
第二，绩效管理要充分的“绩效追踪与辅导”：
把绩效管理计划制定完成，完全清晰地了解公司对自己的绩效期望；绩效计划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程；所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量；通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性；那么在绩效追踪与辅导过程中要认清以下几点：
1、明确所在岗位的能力要求，引导个人能力的发展。
2、绩效考核中的角色。
1〉公司战略规划层和高级管理层：根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。
2〉公司各业务单位：根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有效的岗位绩效...
...下流程:企业核心价值观--绩效定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理追踪与辅导—绩效目标和绩效衡量—绩效考核结果的运用。
第二，绩效管理要充分的“绩效追踪与辅导”:
把绩效管理计划制定完成，完全清晰地了解公司对自己的绩效期望;绩效计划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程;所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量;通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性;那么在绩效追踪与辅导过程中要认清以下几点:
1、 明确所在岗位的能力要求，引导个人能力的发展。
2、 绩效考核中的角色。
1〉 公司战略规划层和高级管理层:根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。
2〉 公司各业务单位:根据绩效指标的分解，进行本单...
...是这个经理做错了，因为他的过程控制没有控制好，绩效考核没有设定好。但是怎么去协调？人力资源部经理考虑到人情的一面，顾及到那位经理的面子，所以处理方式上圆滑了一些，即让经理和员工都认识到自身的错误，又解决了一个矛盾，化解了一个冲突，而且让员工和经理在以后的工作中都更有责任意识。这就叫做中国化的管理。 这个案例中涉及到绩效管理中的两个问题，一是责任分工问题，一是绩效面谈问题。 首先，在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。 绩效考核中部门经理的责任包括以下几个方面 1.制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。 2.确定被考核人的...
...可以获得的；A代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格：从KPI方式可以看到，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格，而如何只按业务部门、职能部门、管理岗位、销售岗位、技术岗位等分类设计考核表一定会带来不佳的效果。
绩效面谈：
绩效面谈要达到的两个目标，即：一是主管把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和主管共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，主管一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种下属比较容易接受的方式进行。
评价结果修正：
由于大量绩效指标不是量化的，所以主管的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正...
MBA管理好书《水煮西游记》电子全书！！！
管理好书——《水煮西游记》
01《水煮西游记》培训师篇 2
02《水煮西游记》法海创业篇 3
03《水煮西游记》天地合谋篇 3
04《水煮西游记》战略联盟不再是梦 5
05《水煮西游记》唐氏创业集团 6
06《水煮西游记》抓猴头理论 7
07《水煮西游记》新官上任三盆水 8
08《水煮西游记》搞定事情就是搞定人 9
09《水煮西游记》魏征的葬礼 10
10《水煮西游记》职业猴子的七项修炼 12
11《水煮西游记》都是领导的错 14
12《水煮西游记》YESTERDAY ONCE MORE 15
13《水煮西游记》NLP精灵的传说 16
14《水煮西游记》男人四种 17
15《水煮西游记》ERP是一种管理理念 18
16《水煮西游记》态度决定NOTHING 19
17《水煮西游记》唐僧的绩效面谈 20
18...
...》职业猴子的七项修炼 1211《水煮西游记》都是领导的错 1412《水煮西游记》yesterday once more 1513《水煮西游记》NLP精灵的传说 1614《水煮西游记》男人四种 1715《水煮西游记》ERP是一种管理理念 1816《水煮西游记》态度决定NOTHING 1917《水煮西游记》唐僧的绩效面谈 2018《水煮西游记》到达预期目的的必经之路? 2219《水煮西游记》扁平化管理不是趋势 2320《水煮西游记》白骨精的工作改进报告 2421《水煮西游记》唐僧武功第一重：吸纳大法 2522《水煮西游记》感觉就是一切 2623《水煮西游记》用钓鱼的方法增强执行能力 2724《水煮西游记》重新受命 2825《水...
...项目与多项目的考核方式与绩效辅导4.6 项目考核如何与职能部门关联案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？5、项目绩效考核结果的应用和反馈5.1 项目绩效考核与激励分配的关系案例：项目绩效奖励的设计案例：项目激励的及时性5.2 项目绩效结果应用的前提条件5.3 项目绩效结果应用的形式与方法5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤5.5 项目绩效面谈的六个要点案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？案例：项目绩效面谈中的表扬与批评案例：项目绩效面谈中争执的处理6、项目绩效管理过程6.1 项目绩效管理过程模型6.2 项目绩效管理的全过程演练案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）6.3.1 项目后评估内容与评估流程6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式6.3...
...目与多项目的考核方式与绩效辅导4.6 项目考核如何与职能部门关联案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？5、项目绩效考核结果的应用和反馈 5.1 项目绩效考核与激励分配的关系案例：项目绩效奖励的设计案例：项目激励的及时性5.2 项目绩效结果应用的前提条件5.3 项目绩效结果应用的形式与方法5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤5.5 项目绩效面谈的六个要点案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？案例：项目绩效面谈中的表扬与批评案例：项目绩效面谈中争执的处理6、项目绩效管理过程6.1 项目绩效管理过程模型6.2 项目绩效管理的全过程演练案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）6.3.1 项目后评估内容与评估流程6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式6.3...
这段时间以来，一直都提不起劲来做任何事情，天天就闷闷不乐的。不知道是什么原因，反正就是不爽，一直过得都不爽。工作上没有太大的进展，业绩也没大的突破。烦啊。昨天下午老大找谈话了，主要是半年考核的绩效面谈，其中的内容就包括这半年内的工作成绩和自身优势，以及不足之处，再者就是改进计划咯。从工作本质上来看，工作没有做到位，表现在做出来的方案质量不高，需求分析深度不够。但从工作态度看，有着积极的心态，抗压力和耐力极强，对着事业有着极强的信心。接下来要做的就是在后半年的工作中，必须要有一至两个项目的成单，这给我了很大的压力。虽然成单的事情应该在销售身上，但作为市场人员来讲，销售的成单也就是市场的成单，这是一个团队协作的结果。我不知道能不能实现这个目标，在方案质量提升上，我也只能尽量。就目前来讲，觉得已经到山穷水尽的地步了，没有更高的激情去做，也没有更多的素材支撑，也没有更多的信息资源。本来自己有很多的...
...立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。
3.2、营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制
（1）绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟...
...上司和员工对面谈的关注点仅在于工作的好坏。在办公室里有如此大的压力，这样的沟通如何能成功呢？绝大多数员工当被问到回顾一年来的工作时，都会这样反应：“问部门负责人去”。而部门负责人一到考核期，就习惯地想想员工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不够，然后据此和员工面谈。员工对此了解甚少，潜意识里认为就是挑自己工作的毛病，一到这种场合，就变得极其紧张。在此，管理人员“绩效面谈”等沟通技能的缺乏也是导致此结果的关键原因。调查显示，在绩效管理的各个环节，“绩效面谈”式管理者感觉最困难、最不好处理的环节。在我接触的管理者中，也印证了同样的呼声。“知道绩效面谈重要，但具体怎么谈？在面谈中应注意哪些问题？如何能达到面谈的效果”等式相当一部分管理者的困惑。技能的缺乏严重阻碍了绩效管理的有效执行，并使管理者产生挫折...
...核与管理体案例研讨案例一：项目绩效考核的依据与基础案例二：项目定性目标设定的不解之谜。 案例三：“量化”的神话与误区。4、项目绩效辅导与绩效沟通案例：低绩效项目成员的辅导案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？ 5、项目绩效考核结果的应用和反馈 案例：项目绩效奖励的设计案例：项目激励的及时性案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？案例：项目绩效面谈中的表扬与批评案例：项目绩效面谈中争执的处理6、项目绩效管理过程6.1 项目绩效管理全景应用案例（一）6.2 项目绩效管理全景应用案例（二）7、有效实施项目绩效考核与管理8、互动答疑 四、培训费用：2680元/人五：讲师介绍：陈和兰 MBA、PMP、PMI会员、易佳盈通咨询公司总裁。某高科技上市公司研发项目管理部总经理，资深新产品研...
...，指导督促员工完成绩效跟进要求员工及时提供回馈跟进员工绩效方法绩效指导绩效指导步骤绩效指导的技巧跟进与指导注意事项反馈方式、技巧及可能存在的问题反馈步骤注意事项第四部分：绩效考核与绩效辅导一、绩效考核绩效评价原则经理人绩效评价经常犯的错误经理人绩效评价操作注意要点绩效评价案例二、绩效辅导绩效辅导工作建议员工通过面谈想得到什么？绩效辅导准备指南绩效辅导准备检查表沟通的过程与有效沟通原则会谈步骤及技能绩效面谈评价方法及注意事项绩效面谈检查表绩效面谈技巧沟通中注意事项如何处理员工的抱怨？指责评批员工的注意事项三、绩效改进绩效改进工作注意事项纠正问题员工错误的步骤管理者本身可以改进的领域管理者可以影响的部门的可改进领域管理者可以影响的员工的可改进领域员工绩效可改进的领域绩效改进程序绩效改进分析工具应用行动计划跟进方法第五部分 总结及现场提问课程知识总结绩效管理辅导技巧掌握的一般过程及注意事项案例：...
