如何制定绩效目标计划 HP公司对管理者进行CMP（员工绩效教导和管理）培训课程中，对管理者的定义是：管理者是通过“人们”完成工作，并使工作到达股东、顾客、员工的最大满意度。认为管理者的三个基本要素是： 管理者通过员工完成工作； 管理者对员工的需要超过了员工对管理者的需要； 管理者是因为员工的工作获得报酬。 HP公司的绩效考核是每年初由主管和员工制定计划，每个月进行反馈和沟通，每半年直接主管填写一次表现评定（PE），每年末由经理填写年终评定，并制定下一年的员工发展计划（PD）。在考核过程中，如果员工对直接主管和经理的评定有意见，可以拒绝在考核表上签字。同时，人力资源部设计了一系列的问题，对管理者在员工绩效计划、反馈方面工作的情况进行调查，调查是每一年进行一次，确保管理者贯彻HP的员工绩效和管理的理念。 在绩效管理的模式中，第一步是制定...

管理人员的支持和责任心是绩效管理获得成功的最重要因素。...

目标设定为员工提供了一个明确下一年度工作方向的机会。如何才能把目标设置得合理、有效，这没少让人头疼过。以下浅谈一些在设定年度绩效目标时通常要考虑的四个层面的内容，让你的管理之箭有的放矢。 1.岗位工作目标 岗位工作目标清晰描述了某一岗位所要求完成的工作任务。 例如，一名会计会被要求编制和提交月度财务报表；一名图书管理员会被要求在12小时内将归还图书登记在册并复位；一名邮件管理员则会被要求按时准确地将所有信件包裹递交到各个工作区。 与岗位说明书相比，岗位工作目标的设定将使人们对岗位工作的预期变得更加清晰，同时也将工作任务落实到岗位和个人层面。 2.项目目标 项目目标为员工设定了一系列贯穿项目始终，并超越其日常工作职责的工作活动。 项目目标的设定通常可能与系统改进工作、新产品开发工作、新程序研制工作等所有你能想象到的阶段性工作相关。因而，在为员工个人设定绩效目标时，需要考虑在...

主要内容：绩效管理循环，包括－绩效计划－绩效促进－绩效考评...

美商上海精群管理咨詢===上海贝尔绩效目标的设定咨询报告====李思恩总裁作品===PPT45...

回归绩效管理的本意（四）       绩效管理是一个不断循环的过程，包括绩效目标的策划、绩效指标体系的建立、绩效实施、绩效评价和反馈、绩效改进的PDCA循环，绩效管理体系建立必须与组织战略为导向，通过组织经营目标的逐级分解自上而下建立流程，建立部门、岗位的绩效目标，并通过影响绩效目标的运作流程、方法、资源等的实施和改进来确保达成组织的绩效目标。因此绩效管理体系的建立是自上而下的过程，而绩效目标的达成是自下而上的结果。（未完，待续） ...

根据营销中心业务开展情况,实施KPI考核,为每位业务员设置不同的绩效目标和统一的考核方案,通过一年来的实施,结果证明是很实用的激励方案....

现在看了很多关于绩效管理， 大多把重点放在目标设定，绩效监控， 绩效评定， 绩效应用， 实际上围绕着绩效目标展开的。 但是我一直很迷惑， 难道一个组织的绩效或者一个员工的绩效真的可以用几个KPI来衡量？ 比如员工如果发现一个新机会，他是应该去把握呢或者为了KPI而放弃呢？有没有关于绩效管理本质的书籍？ 尤其在中国文化基础上的绩效管理思路的书籍 ...

员工绩效评估的准备：1.       首先决定绩效评估的必要性（比如定期考核评估、辅导评估、提升评估等等）；然后决定要收集哪些数据（比如所设定的绩效目标、直接主管评价、ACD数据、监控评估数据等等）以及如何收集这些数据。2.       跟被评估人进行沟通有关评估的安排以及评估目的等等。倾听被评估人对评估内容与目的的建议，并据此做适当地调整。3.       所收集的数据应该尽可能保证其相关性、客观性和公正性。4.       对所收集到的数据进行总结和分析，并将相关数据向被评估人提供。相关数据信息都应该被评估双方充分理解，避免歧义。所涉及到的任何复杂分...

...征求直线经理和员工的意见，只是凭借自己对绩效考核的认识，非常理想化地把一些模糊的考核项列入绩效考核表，并根据经验判断给每个考核项赋予相应的分值和权重，把绩效考核表格式化地固定下来，以备调用。当某个特定的时刻来到的时候，比如到了年终。比如企业准备调整薪资，这些时候，绩效考核表将“披挂上阵”，被HR经理调出来分发给直线经理，由直线经理限时填写，按规定时间上交。主要症状1、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。2、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都在员工不知情的情况下完成的。3、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在那些方面的表现令经理满意，那些方面的表现需要改进，也一无所知。企业理由：“之所以把绩效考核表做成标准化，是为了便于直线经理操作，在考核...

绩效就是组织或个人所希望达到的结果，绩效管理就是通过上下级之间就绩效改进进行的持续沟通以实现绩效目标，绩效管理的终极目标是实现企业的战略目标。 在平衡计分卡出现之前，企业推行绩效管理通常有两种方法，一种是目标计划管理方法，定期的检查目标计划达成情况，另一种就是关键绩效指标（KPI）方法，定期对关键绩效指标完成情况进行检查和改进。这两种方法达到成效的前提是制定了正确的目标或设置了合适的关键绩效指标（KPI），但这两种方法共同的缺陷是没有提供内在的逻辑和方法去分析各种目标或KPI是否合适，需要制定者采用其他的方法去分析与判断，所以通常会出现偏差，甚至会出现各个部门的绩效完成的都很好，但企业的绩效却很差的极端情况。 平衡计分卡以及战略地图的出现，打破了这一困局，其内在严谨的结构，使制定出的目标、指标以及行动计划呈现出层层推进的因果关系，使个人目标与企业目标相衔接，部门之间的协...

...工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！ 　　项目绩效管理框架分为四部分：绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。    ●  绩效目标制定：依据项目目标制定； 　　●  绩效阶段划分及计划制定：绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位；　　●  阶段绩效总结和评估：在每个绩效阶段结束后提交绩效总结；　　●  项...

...了员工在绩效管理中的地位和作用。绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程。它不是经理对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而是经理和员工的对话过程。绩效管理成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。因此，成功实施绩效管理，必须做好经理和员工的对话，让绩效管理成为经理和员工的对话过程。三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。第一步：对话绩效目标实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求与公司的发展相一致。绩效管理是服务于公司的远景和战略的，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司的目标与任务是什么。这是经理和员工对话的一个重要内容，经理必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。这里又出现一个问题，分解公司目标...

.... 了解员工工作中遇到的困难； 　　 4. 对员工进行培训； 　　 5. 对员工的工作进行反馈； 　　　　        辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方*和技巧，让员工按正确的方*凭借自己的努力去实现。这样做一个方面激励员工的士气，一个方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。绩效目标是员工辅导的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料...

企业文化是在管理科学和行为科学基础上产生的一种高层次的战略管理理论，我认为企业文化建设首先要树立企业价值观，使全体员工的理念与企业特性一致。企业文化重在“化”人，就是使员工内容发生变化，员工知道什么是重要的，什么是可有可无的，什么是该做的，什么是不该做的，什么是可贵的，什么是要抛弃的。其次要规范制度，通过对良好行为的鼓励和过失行为的惩罚，来落实、发扬企业的价值观。对部门的未来要作出鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功，因而绩效是企业文化在部门建设中的基础和根本。这其中，要让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，对员工认识绩效目标的能力、执行绩效目标的能力、判断绩效目标执行的结果等各个方面作出有效的辅导，帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力。坚持人本主义文化理念，培育企业文化，增强企业凝聚力和向心力是企业健康发展的关键之所在。树立让员...

...bsp;    3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；     ...

...更高的责任，秀女干的都是粗活，常在就可以贴身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。这样，宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、贵人、妃子、皇后等很多级别，承担不同的责任，根据她们表现，给予晋升、奖励并逐步提高其责任。后来，中国古代政府将官员分成不同的品级，每年对官员进行考核，根据官员的表现对他们提拔或者贬职，不同的品级有不同待遇，穿着不同的官服，承担不同的责任。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。 　　绩效目标与绩效评估 　　绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中，绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比，因此表现不仅取决于销售的结果，还取决于每个人的目标。一位完成了八百万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成...

绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而是经理和员工的对话过程，绩效管理的成败与否的关键在于经理和员工的沟过程，在于过程的连续性与有效性。 绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变的原则，经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。 三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。 第一步：设定绩效目标对话 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 绩效管理是服务于公司的远景和战略的，帮助公司实现其任务与目标，所...

绩效管理方式：目标+沟通 绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而是经理和员工的对话过程，绩效管理的成败与否的关键在于经理和员工的沟过程，在于过程的连续性与有效性。 　绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变的原则，经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。 　三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。 第一步：设定绩效目标对话 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 绩效管理是服务于...

KPI 是所有做绩效管理的公司耳熟能详的术语，很多公司也尝试使用 KPI 制定绩效目标。但是，只有极其个别的公司能够真正落实 KPI 到操作层面。这是由于对 KPI 的误读造成的。 KPI 不就是数量化的指标而已？用数量指标监督他们去做，年底也可以做到客观评估，让他们说不出话来，有什么神奇值得研讨？究竟如何选择 KPI ？如何 “ 分解指标 ” ？ KPI 如何能够超越绩效考核，起到绩效管理的作用？这些是要讨论的问题。 通过案例练习，帮助听众彻底理解 KPI 和绩效管理的相关概念，还原被过分简单化了的绩效工具的真实面目，同时把复杂问题直观化，易于理解。 ...

532绩效考核模型.doc 绩效考核流程的九个环节.doc LG公司绩效考核体系.ppt 博思－宇通汽车绩效管理体系方案.ppt 绩效管理操作手册.doc 绩效管理流程图.pdf 绩效考核工作程序.doc 上海贝尔绩效目标的设定咨询报告.ppt 投资有限公司绩效奖金方案.pdf 北大方正的绩效考核激励体系.ppt 公司整体目标绩效管理方案（全套).doc 绩效管理整体解决方案.doc 绩效考评管理.PPT 目标与绩效管理(华润).ppt 职位说明书与绩效考核范本.doc 平衡记分卡与绩效管理.doc 2003年管理岗位测评标准.xls 2003年技术研发岗位测评标准.xls 2003生产岗位测评标准.xls ...

一、引言 二、现场管理的主要工作内容  三、人員管理  四、物料管理 五、品质管理  六、环境管理   七、信息管理  八、流程管理 1.  我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2.  我的职责和权限是什么？3.  我的各项工作流程是否已明确规定？4.  我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.  是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.  当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？...

   2006年08月14日       星期一经理人在公司所做的一切，不能只是为了自己的私人利益，而应以团队利益为出发点。     2006年08月13日     星期日经理人要具备发现方法的能力，要严禁自己说"不行"、"难办"。 2006年08月12日  星期六新任经理要为下属设定合理的绩效目标，就要提供相应的资源，比如时间、工作人员、资金和设备等等，同时在他们遇到一些组织障碍时，主动地为他们疏通或扫除。...

　　从我们的企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立 "绩效管理是基本的管理过程"的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：  　　一、设立绩效目标  　　设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。  　　二、记录绩效表现  　　这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信...

...是经理和员工的对话过程。绩效管理成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。    因此，成功实施绩效管理，必须做好经理和员工的对话，让绩效管理成为经理和员工的对话过程。    三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。     第一步：对话绩效目标     实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求与公司的发展相一致。    绩效管理是服务于公司的远景和战略的，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司的目标与任务是什么。    这是经理和...

摘要：工作绩效是个体或群体在实现组织预定目标过程中所采取的有效行为及其成果。绩效管理是以组织目标为导向，通过对员工工作表现和工作业蜻进行考核和分析，改善员工工作行为，充分发挥负工的潜能和积极性，推动组织发展的程序和方法。蜻效管理体系包括:制定绩效目标、确定靖效考核标准、收集有关信忠、实施绩效考评、实施绩效面谈、开展绩效诊断与绩效改进指导等多个环节，其中，制定绩效计划是做好蜻效管理工作的基础，于理者与员工围烧提高工作蜻效持续进行沟通是靖效甘理体系中的关健点。   ...

在现实生活中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的绩效考核，但真正能够充分实现绩效评价的理论价值的考核并不多见；相反，在考核过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的悖离现象，而且这种悖离在企业中还具有相当的普遍性。因此，正确认识绩效考核中存在的问题，积极寻求有效的绩效管理体系对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。 ...

电子政务绩效的行政生态观         确定电子政务到底要做什么，可能比做电子政务本身还难。电子政务绩效目标的确定，取决于电子政务策略的选择，而它又与整个公共管理的战略定位具有内在联系，进而与国家行政体制改革密不可分。当前，要形成中国特色的电子政务目标模式，首先需要解决三个问题：一是行政策略的把握；二是行政环境的把握；三是一定的策略系统变化适宜于一样的环境条件。最终我们要结合中国的情况，把握行政策略系统和行政环境匹配的中国特色所在。下面我们就以组织特点为线索，试着分别进行探讨。 　　传统行政体制模式电子政务的绩效目标 　　传统行政体制是以层级节制为组织特点的工业化公共管理体制。作为典型的工业化行政体制，如果把它视为一种政务策略，在绩效上以“大政府大产出”为特点。 　　发展传统行政体制的最初动...

绩效管理：经理和员工之间的对话过程文/赵日磊绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，它不是经理对员工做某事，也不是简单的填表打分，而是经理和员工的对话过程，绩效管理的成败与否的关键在于经理和员工的沟过程，在于过程的连续性与有效性。绩效管理是分三步走的对话过程，这也是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变的原则，经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。 第一步：设定绩效目标对话实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求，与公司的发展相一致的。绩效管理是服务于公司的远景和战略的...

...本实施方案为准。 二、绩效评估的范围 本次绩效评估是对员工自2001年1月1日至2001年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的评估。 参加本次绩效评估的员工是2001年7月1日前（不含7月1日）入职的正式员工。 三、绩效评估的项目构成 绩效评估 项目名称 适用范围 使用的 评估表格 部门绩效评估 各部门 部门绩效目标与评估表 自我评估 所有员工 个人绩效目标与评估表 直接主管评估 所有员工 个人绩效目标与评估表 隔级主管评估 评估分数为5分的员工 个人绩效目标与评估表 同事评估 所有员工 同事评估表 下属评估 所有管理人员 下属评估表 企业外部客户评估 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评估 ...

绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。 人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效，进而提高整个公司的绩效。所以，绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来，就非常重视绩效管理工作，并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心，辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。 难梳理的部分 最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。 另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定...

 沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么的重要。 　　为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，　 　　然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的...

...。 绩效管理是管理者和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，管理者和员工共同制定绩效管理的目标，通过管理者持续不断的辅导和员工的个人努力，最终达成目标。 简单地说，绩效管理就是管理者和员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步，共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。 所以，管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个：一是绩效目标的制定，一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目的就达到了，管理者离那座圣杯就越来越近了，绩效专家的修炼就能有成效了。 二、修炼的步骤 修炼的步骤即是绩效管理的流程问题，即管理者和员工如何做才能完成绩效管理的流程，在绩效管理的系统中完成绩效专家的修炼？ 通常，一个完善的绩效管理体系有如下五个构件： 设定绩效管理的目标...

...里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层做出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。 那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。 直线经理的绩效责任有： 1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标。 绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期依企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。 不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标...

...为下一个绩效周期的调整做好准备。         那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。         直线经理的绩效责任有： 1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标。         绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期依企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者...

...量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。 　　另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考核为例，人力资源部要设计大批表格发放给员工填写，回收，计算、统计分析，在实行360°打分的情况下，一个几百人的公司，可能会有几千份表格由人力资源部处理，工作量非常大，效率有因此降低。 　　现有模块的问题　　现有管理模式不太适合我们。首先，这仅是一个绩效考核模块，而不是一个完...

　　如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 　　我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 　　通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。 　　设定考核目标 　　在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。 　　让员工感觉到管理者是作为支...

             如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 　　我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 　　通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。 　　设定考核目标 　　在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认...

持续沟通提升绩效赵日磊          如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 　　我把绩效管理中的沟通归纳为“3+1”的对话过程，所谓“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 　　通过这三个过程的对话，使管理者和员工对绩效考核的指标以及指标的评分标准达成一致。 　　设定考核目标 　　在绩效周期内，管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，帮助员工正确认识工作当中存在...

...步步落实，不断总结经验，形成自己独特的理解和能力。3、 强化自己的责任意识，认真地担当起员工绩效管理的责任，视员工的发展进步为自己最大的成功。4、 高层管理者驱动管理者们动起来，以坚决的信心和力度推动绩效管理，不见成效绝不放手，见了成效，更须继续努力，直到绩效管理成为管理者的自觉的事情。三、绩效管理须落到实处为了是绩效管理真正地落到实处，管理者需要做好四个方面的工作，演好四个绩效角色，即：1.制定绩效目标，2.与员工保持持续不断的沟通，3.记录员工的绩效表现，4.对员工的绩效表现进行考评。与此对应，管理者应演好如下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员下面，我们就对绩效管理进行分解，谈一谈管理者如何做好绩效管理，演好绩效角色。1.合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标...

...层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层作出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。 那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。  直线经理的绩效责任包括： 1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。 不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标...

绩效管理，管理者应演好五个角色 赵日磊绩效管理的流程主要有五个部分组成，分别是：1、制定绩效计划，设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、记录员工的绩效表现，建立员工的绩效档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。这五个流程的执行者是直线管理者，那么直线管理者该如何行动，才能保证流程被执行得好？这里，笔者对直线管理者在每个流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与之相对应，这五个角色分别是：1、绩效合作伙伴，2、辅导员，3、记录员，4、公证员，5、诊断专家。直线管理者必须很好地认识自己在绩效管理的各个阶段所扮演的角色，才能更好地理解自己所承担的职责，才能执行好企业的绩效管理政策，从中获得更大的收益。 绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的...

...角色，做好那些工作？    笔者以为，在绩效管理中，直线管理者主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家    一、绩效合作伙伴    管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。    从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。    鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标...

...步步落实，不断总结经验，形成自己独特的理解和能力。3、 强化自己的责任意识，认真地担当起员工绩效管理的责任，视员工的发展进步为自己最大的成功。4、 高层管理者驱动管理者们动起来，以坚决的信心和力度推动绩效管理，不见成效绝不放手，见了成效，更须继续努力，直到绩效管理成为管理者的自觉的事情。三、绩效管理须落到实处为了是绩效管理真正地落到实处，管理者需要做好四个方面的工作，演好四个绩效角色，即：1.制定绩效目标，2.与员工保持持续不断的沟通，3.记录员工的绩效表现，4.对员工的绩效表现进行考评。与此对应，管理者应演好如下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员下面，我们就对绩效管理进行分解，谈一谈管理者如何做好绩效管理，演好绩效角色1.合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是...

...　　　4.1.3　绩效计划制定的程序　　4.2　绩效实施　　　4.2.1　持续的绩效沟通　　　4.2.2　绩效信息的收集　　……　第5章　系统的绩效管理方法　第6章　员工绩效管理非系统的绩效管理方法第二部分　经典案例与点评附：《绩效管理，管理者应演好五个角色》绩效管理，管理者应演好五个角色 赵日磊绩效管理的流程主要有五个部分组成，分别是：1、制定绩效计划，设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、记录员工的绩效表现，建立员工的绩效档案；4、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。这五个流程的执行者是直线管理者，那么直线管理者该如何行动，才能保证流程被执行得好？这里，笔者对直线管理者在每个流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与之相对应，这五个角色分别是：1、绩效合作伙伴，2、辅导员，3、记录员，4、公证员，5、诊断专家。直线管理者必须很好地认识自己在绩效管理的各个...

摘要：组织绩效目标的确定通常采用平衡计分卡（BSC）作为基本模式，从财务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑，很多知名企业都成功地运用了该方法。 绩效管理的目标设定与层次 江跃宗 戚巍 在给某银行及保险公司提供管理咨询过程中，发现类似“重点客户每年每次走访客户不少于4次” “每天电话回访次数不少于100次” 等细节性的指标作为部门级的关键绩效指标（KPI）并且是部门绩效考核的重要标准，看似非常量化的指标，但作为部门级绩效管理的目标显然是不合适的。 绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标，如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。 目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及...

...工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。 没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。 二、 与员工一起分解并制定绩效目标 以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。 现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从...

...       课程目标 ·         〔根据需求而定，可全面涵盖下面四个目标，或就某个目标展开：知识目标－－要掌握的知识；技能目标－要建立的能力；态度目标－要转变的态度；绩效目标－要达到的绩效表现 ·         知识目标： ·         技能目标： ·   ...

...工成为绩效合作伙伴看似简单，实则不然。我们的直线经理多年来已经养成了权威的管理习惯，如果马上放下经理姿态，凡事都去和员工沟通，达成一致，恐怕一时很难做到，这需要一个过程。 　　没有关系，任何事情的成功都需要一个过程，何况对直线经理来说绩效管理又是一个相对陌生的领域。问题的关键在于，直线是否意识到了这个问题，是否认真思考过，权衡过，只要你去想了，去做了，那就一切都好。 　　二、 与员工一起分解并制定绩效目标 　　以往，那种完成任务式的填表工作通常不需要经理和员工去共同制定目标，目标都是人力资源部制定的，而且大多和员工的具体工作没有太大关系，所以，那个时候的绩效考核没有起到什么作用。 　　现在则不同，直线经理为了做好本部门的绩效管理，为了自己的职业生涯得到更好的发展，为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从...

...以后，便在美国迅速流 传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必 须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团 队建设，并得以发挥整体的组织绩效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上 下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循 SMART原则，即：Specific：目标设定应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易理解的语言准确地描述 出来；Meas...