共享一份绩效评估相关资料。...

EVA绩效评估...

各位大虾，谁知道关于BPR绩效评估的资料...

绩效评估的核心...

绩效评估七宗罪 （2005-06-01 14:46 ）（李峰 ）（天极网 ）   导读-- Peter Scholtes说：“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好：绩效评估根本就不应该做。” 　　(作者系上海人才有限公司测评事业部总经理) 　　Peter Scholtes说:“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好:绩效评估根本就不应该做。” 　　Coen等人2000年出版了一本书《废除绩效评估:为什么绩效评估适得其反?不做绩效评估，做什么?》。(Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?) 　　绩效评估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快?从切身...

绩效评估与发展   绩效评估的意义 传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。 如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。 因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。 绩效评估与发展的规划 一、 目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做...

IT绩效评估在亚洲 最近几年，IT消费在中国增长迅速。IDC的分析指出，2001年中国IT总消费已经达到186亿美元，比2000年增长了18.7%，并预测到2004年中国的IT消费将占全亚洲的13%，到2006年总消费将达到550亿美元。 MIS的调查发现，尽管大部分中国公司的IT经理们相信IT的支出是必要的，而且将给公司带来客观效益的增长，并试图在这一点上说服管理层，但实际上，他们仍然缺乏一套系统的方法来衡量公司在IT上的投资所带来的回报，这使得公司在IT策略的制定上显得有些随意和茫然。当预算充足时，公司愿意大笔地投入；但是当资金不足时，又往往过于谨慎。 葛洲坝股份公司的计算中心主任周建国说："公司领导层认为IT是一个花钱的部门，现在建筑市场竞争激烈，他们主要的精力目前放在市场开拓上，对IT并不十分重视。"相对的，浙江金通证券则在去年花费近千万人民币更新公司的电脑系统，...

绩效评估与管理...

人事测量与绩效评估...

渠道设计及绩效评估...

企业绩效评估文献汇编...

绩效评估培训  ...

Peter Scholtes说：“大多数人憎恶绩效评估，不过他们假定，这是因为绩效评估没有做好。绩效评估不可能做得好：绩效评估根本就不应该做。” Coen等人2000年出版了一本书《废除绩效评估：为什么绩效评估适得其反？不做绩效评估，做什么？》。（Abolishing Performance Appraisal: Why they backfire and what to do instead?） 绩效评估何罪之有，如此招人痛恨，欲除之而后快？从切身的管理实践、被管理实践、以及咨询实践中，本人总结出绩效评估，包括以此为基础的所谓业绩管理的七宗罪如下。 第一罪：方法论错误。 绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。 绩效评估方法论基于这样一个错误假设：业绩可以通过评估来管理。事实证明业绩评估无助于...

当前位置：晟辉主页人事苑 W公司的绩效评估实施方案 有了绩效管理规程，只是有了关于绩效管理的基本法则和制度，在具体实施绩效评估时还需要有具体的实施方案。实施方案中会就具体的实施细则，包括时间、参加人的责任、评估内容、实施程序等方面进行规定。下面就是W公司年终绩效评估实施办法： W公司2001年年终绩效评估实施方案 一、绩效评估的依据 本次绩效评估的依据为《绩效管理规程》（V2.1版）。本实施方案为依据该规程制定的具体实施办法。该实施办法中若与绩效管理规程有不同之处，以本实施方案为准。 二、绩效评估的范围 本次绩效评估是对员工自2001年1月1日至2001年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的评估。 参加本次绩效评估的员工是2001年7月1日前（不含7月1日）入职的正式员工。 三、绩效评...

IT部门工作绩效评估表格下载 IT资源部部门评估表格.rar(21555 byte) 下载请点击畅享网 [url]http://dev.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1402&aid=409344[/url]...

沟通－－绩效评估的核心   案例 A公司是广东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题： 1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估； 2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作； 3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？ 4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视； 5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。 ...

绩效评估的缺陷及弥补2007-1-18    来源：牛津管理评论 　　为了求得生存与发展，现代企业往往制定一系列阶段性目标来加强对企业的管理与控制，这样，绩效管理便成为现代企业管理理论的一个重要方面，它为企业赢得竞争优势提供了重要的保证，但是在企业的实际操作中，往往将绩效管理与绩效评估混为一谈，从而削弱了绩效管理的作用。因此，现阶段在难以向经营者灌输全面绩效管理思想的情况下，正视绩效评估的缺陷并加以弥补，将更具有现实意义。  　　传统绩效评估的软肋  　　传统绩效评估是企业员工在当前岗位上的过去表现，通过对员工的实际绩效和企业既定目标的比较，我们可以知晓企业目标的完成情况，并以此为依据对员工实施奖励或惩罚。  　　这种评估方法的缺陷：其一，在于无视员工的努力程度，一旦发现问题往往首先个人因素方面追究绩效低下的根由，而没有...

绩效评估是把"双刃剑" 吕守升 绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，它本身却成了一个棘手的问题，常常令主管为难、员工不安，人力资源部更是感到头疼。据我观察，在这方面做得很成功的企业实在是凤毛麟角。 怎样进行有效的绩效评估并发挥它应有的作用？让我们看一看T公司的绩效管理案例，通过对它的实际演变过程分析，或许能给您一些启发。 老的绩效评估办法 T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是"良"），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方...

绩效评估，“给”还是“和”？赵日磊绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。     另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮...

文/盛高咨询  隋青      老李目前担任一家企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当时间，对这11位部属进行个别的绩效评估。 原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十足，最后闹到老总那里才解决这个纷争。 面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面再度上演。 类似上述的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年...

        很多企业都越来越重视培训评估工作，以保证培训的实用性和有效性。以下是笔者给某纺织企业做培训绩效评估的案例，与广大从事企业培训工作的朋友们分享、交流。|boraid|20项目背景：|boraid|20　　××纺织有限公司，港资纺织企业，几年来快速发展，成为了集团公司非常重要的生产基地。公司有将近5万名员工，规模非常庞大！成为当地市政府的纳税大户和龙头企业。××纺织公司的业务范围，包括了整个纺织行业的产业链，从棉花种植、纺纱、印染、织造、成衣，覆盖了上下游所有的领域。|boraid|20　　由于企业做培训工作时间长，具有很好的培训管理基础：企业的培训工作得到上级领导的大力支持；培训管理人员素质较高，工作的主动性、进取性都比较强；企业培养了一批素质较好的内部培训师...

Performance Management: Performance Appraisal 内容要点：绩效评估基本步骤 Basic Steps in a Performance AppraisalAs described in that last subsection, development of the Performance Plan typically includes the first eight steps of the basic 14 steps in performance management. The Performance Appraisal picks up from step nine. We also continue our example of the machine operator. At this point in ou...

摩托罗拉的绩效评估（１）       绩效评估的目的 　　摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 　　评估目标 　　摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己...

参照法设计绩效评估 在人力资源决策中，最常见的问题是：谁是这个小组中工作表现最出色的人选？这项特殊的任务安排谁去做？这个与绩效评估关系很大，可以通过参照法或综合对比评价法来设计评估方案。 　　参照法和综合对比评价法有以下几个方法：　　（一）简单排列法　　最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由号到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较使用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人工作表现的差异了－－特别是一般雇员之间就更难区分了。　　（二）序列选择法　　序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放...

摩托罗拉的绩效评估（２）        评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，...

...，一直在想，能不能有什么好的办法，能根本性地改变中国企业绩效管理的现状？能不能把好的理论体系和企业的实践有效地结合起来，真正为企业带来效益，而不浪费时间和降低员工的士气？那么，有这样一个好的方法或工具吗？不知道你有没有这样的答案，我的答案是“没有”！ 　　我以为，就中国企业的发展现状来看，绩效管理没有被管理者广泛地热爱，所以不可能做得更好。企业老总不热爱绩效管理，他们只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具，当成发放工资的手段，而没有把它提升到战略的高度来和认识理解它，使之处于尴尬的境地。中层管理者不热爱绩效管理，他们通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外的工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源部打工，完成人力资源部的任务，而没有认识到其实绩效管理思想的重要性在于其能改进部门和员工的绩效，是自己应该做而且必须做好的事情。员工不热爱绩效管理，他们通常认为所谓的...

在此请教诸位专家： kaplan和norton的关于流程的综合指标集从哪里可以找到？[em01]...

...

...

...

IT资源部部门满意度调查表等相关内容...

  ...

通过对国内外相关资料和案例的分析研究，文章对企业知识管理评估的意义及企业知识管理的误区、出现的问题进行了阐释。在此基础之上，提出了知识管理评估的几个模型和内容框架，并对每个评估模型的具体指标、内容进行了详细的说明。 ...

如题！...

各位大大  希望大家给点意见。或者你有真实的案例，请告知我一声！...

个人评估问卷。...

绩效评估中的政治...

预算管理与绩效评估...

電子商務與網路行銷中的绩效评估--part1...

百威啤酒：绩效评估及发展计划手册...

        在公司里推行绩效评估，员工往往会有抵触的心理。而绩效评估的结果通常与薪酬挂钩，对员工的士气影响很大。...

现在公司在作供应商绩效评估， 提出了一些KPI, 大都是供应前期的指标考核，对后期的管理考虑较少，大家有什么好的建议？...

戴明（TQM的发起人、重要代表）对于“绩效评估”的评价是这样的：“绩效评估的效果是灾难性的。这个制度以短期的表现来取代长远计划。它损害工作队伍的精神，培养敌意，构筑恐惧，导致人们痛苦或失去自主性。在接到评分后几周内都对工作感到不适。” （版权声明：本文作者与AMTeam.org拥有本文（“绩效评估”，谁在唱反调？）的版权，未经允许，禁止任何组织和个人以任何形式擅自复制、转载。如需转载，请 联系我们）。 “绩效评估”，谁在唱反调？ by AMT 王玉荣 我们知道，“绩效管理”与“绩效评估”是两个不同的概念，前大后小。 从实践中我们可以发现，国内企业进行“绩效评估”的多，实现“绩效管理”的少。 同时，我们很少从各种各样企业的绩效评估的执行人、被评估人等等那里听到什么好的评语，很多人都觉得是走过场走形式，和自己的实际工作是脱钩的。 通过对一些企业的考察，我们发现，...

小心绩效评估时可能出现的偏差 绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误： 以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。 过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。 过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 印象偏误：如果绩效评估...

小心绩效评估时可能的偏差 　　籍由绩效评估可以加强部属個人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，主管应该要避免以下几种偏误： 　　以偏盖全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。 　　过宽偏误：如果组织沒有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部份的部属比高于实际表现的评估。 　　过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。 　　折中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取折中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。 　...

 　　绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误：　　以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。　　过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估。　　过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。　　趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是要管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。　　印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做...

年终绩效评估：把年终总结精细再精细 转眼又到了年终，在没日没夜地赶着把手头的工作做完的同时，身为公司打工族的你，是否在揣测着年末的红包有多大，明年有没有升职加薪的希望；坐在大班椅上的你，是否在抓破头皮，想着来年如何提升企业的竞争力，如何鼓励士气、激励先进、提携后进…… 要让这些问题有较明朗的答案，那就做一份年终绩效评估吧！没做过？那就学着做一次！做过了，效果不明显？那一定是你的评估制度有缺陷，绩效评估可不是一般的年终总结！ 从今天开始，青苹果商务版将连续刊出年终绩效评估专题，全方位介绍绩效评估的制作、实施及案例，欢迎读者来稿来电一起探讨。 T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“...

绩效评估中提高员工满意度 一、绩效评估中矛盾的剖析    绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是否称职。从而切实保证员工的报酬、调配、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次，希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。    通过绩效评估，企业能够获得丰富的评核性和发展性的信息。可是，由于受绩效评估本身的特点一一评估双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响，而且企业整体目标和个人目标很多时候存...

绩效评估师知识管理的重要环节，也是推动知识管理良好运行的必备手段。从高新技术企业知识管理的内容、目标及职能出发，在借鉴国内外研究成果的基础上，提出了一套评价知识管理运行效果的指标体系。 ...

年度绩效评估的意义和实施 　　企业的年终永远是很忙碌的，但是这个时候，我们千万不要忘记做这个市场的人，才是最重要的。对每一个销售员工的年度绩效的评估，不仅对回顾本财政年度的生意有重要的意义，对下个财政年度的工作开展，也具有很深远的影响。　　　 什么是绩效评估？ 　　·绩效评估是作为一种管理工具与人力资源管理紧密相联--职业发展和培训 　　·绩效评估是基于以下标准的： 　　-根据主要工作要求和年度目标而取得的成绩 　　-管理能力以及职业技能 　　-个人素质 　　·绩效评估和发展是一个持续的管理过程, 通过日常工作中的了解和一年两度的评估会议实现 　　·通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚 　　·公司应该采用统一格式的表格记录一年两度的评...