实用的绩效与薪酬...
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人力资源规划 培训与发展 测评与招聘 绩效与薪酬 员工关系管理 业绩管理...
需要一份关于咨询公司方面的人力资源规划\岗位设计\绩效与薪酬等管理的资料,谢谢!!我的邮箱是:liyan_6669@hotmail.com...
签下一个组织及人力资源项目，内容包括组织优化、定岗定编、减员方案、绩效与薪酬，欲寻找组织及人力资源咨询顾问合作，时间为一个月，报酬从优。要求有2年以上咨询经验，参与项目4个以上，熟悉化工医药行业更佳。有意者将联系方式发往kuangyq@126.com...
签下一个组织及人力资源项目，内容包括组织优化、定岗定编、减员方案、绩效与薪酬，欲寻找组织及人力资源咨询顾问合作，时间为一个月，长驻客户处服务，报酬从优。要求有2年以上咨询经验，参与项目4个以上，在上海工作生活。有意者将项目经验及联系方式发往kuangyq@126.com...
姜定维、蔡巍 专栏
交流信箱：
jcdw@vip.163.com
个人资料：
姜定维先生，深圳市普方企业管理咨询有限公司合伙人，管理学硕士，资深管理顾问，具多年专职咨询工作经验；善长于人力资源管理，特别在绩效与薪酬体系设计、战略规划、任职资格、职业生涯等方面有一定造旨；曾经在大型投资银行、软件公司担任过管理人员。加入顾问行业后，先后为为大型企业集团、上市场公司、连锁业集团、高科技公司和中小型乡镇企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。与蔡巍先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落...
...们的能力和工作业绩逐个打分，并依据分数赏罚分明地兑现薪酬。
首度放榜 赏罚分明
2005年8月19日下午，北京京西宾馆。
国务院国资委主任李荣融在2005年度中央企业负责人年中工作会议上，正式公布了179家中央企业2004年度经营业绩，国资委最终为企业打出了A、B、C、D、E五个等级。
李荣融说，通过业绩考核与企业负责人收入挂钩，初步解决了以往国有企业负责人绩效与薪酬脱节、企业负责人自己给自己定薪酬、而且薪酬从来都只升不降的问题。
他说：“一定要按照考核结果严格兑现年度薪酬，尤其是这第一年。”
18个月前，也是在这里，国资委与首批20户央企“一把手”们签订了《年度经营业绩责任书》。剩下的100余户企业也在随后陆续完成了责任书的签订。
由此开始了国资委给国企“批卷子”的时代。而在此之前的很长时期内，“从来都是企业的‘一把手...
...立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定，但如何把...
国企、民企、外企：谁最善管家?
驾驭企业，如雾中航行，许多人忙着探寻前进的方向，却未注意到船上的船员是否各就各位，船只是否坚固得能经受风浪———这就是目前中国企业的基本状态，基础管理的薄弱已经成为企业发展的主要障碍。日前，上海本原企业咨询研究所拿出了一份调查报告，通过对国企、民企、外企的分类盘点，得出了以上结论。
绩效管理执行不力
在绩效制度的设立方面，民企似乎做得不错（52％），但是从绩效制度实施的角度看，较好执行的仅为16％，具有较成熟的绩效考核制度的仅为4％。同时，民营企业没有绩效考核的企业高达12％。这一方面说明，半数以上的民营企业管理者具有了绩效管理的意识，期望通过绩效考核来谋求企业发展，另一方面说明还有相当一部分的民营企业管理者仍然醉心于“经营”和操作，没有建立起企业的基本管理架构。绩效与薪酬是否挂钩是绩效考核的根本内容，但是从调查的情况看，被调查的三类企业挂...
2007年6月25号，武汉爱尔眼科医院与曾庆学先生带领的团队签署《人力资源3P管理咨询项目》依据《中华人民共和国合同法》的规定，经甲乙双方充分协商，就甲方委托乙方提供的管理咨询服务签订本合同，合同具体内容如下： 一、咨询项目名称与目的： 1.1项目名称： 《武汉爱尔眼科医院人力资源3P管理咨询》。 1.2项目目的： 合作定位：麦立金公司成为武汉爱尔长远的战略性合作伙伴。 乙方运用科学、前瞻的管理咨询手法，根据甲方的发展战略、专业眼科医院的特点、市场竞争情况等，对甲方成功的关键因素、关键业务与价值流程、发展与管理模式、组织与人力资源体系进行诊断和分析。在此基础上设计与甲方发展战略和发展阶段相适应的组织结构体系、岗位责任体系、绩效与薪酬激励体系等，从而提高甲方员工的工作能力和工作绩效，提高组织整体的工作效能，实现企业与员工的共同成长和发展。 二、...
作为人力资源管理者，你是否碰到过诸如下列的困惑：
1）为什么月末人力资源部总要到各个部门催要绩效考核表格；
2）为什么中层管理者认为绩效管理应该是人力资源部分内的事；
3）为什么中层管理者认为绩效管理对他们来说是一种负担或包袱；
4）为什么绩效管理没有真正发挥出激励作用，而仅仅是空洞的口号与形式；
5）为什么人力资源部煞费苦心做了很多事，却换来“高层不满、员工抵制”的局面；
6）为什么部门绩效与薪酬体系与员工利益相冲突时，中层管理者不知如何妥善解决；
7）为什么中层管理者无法针对考核结果与员工进行面谈、沟通与辅导；……。
核心问题聚焦在：谁是绩效管理的真正主角？博思创业通过多年的绩效管理的研究与咨询发现，绩效管理的成败关键在于考核者与被考核者本身，人力资源部仅作为绩效管理的组织者，而中层管理者则成为了绩效管理的真正主角。那么，现在的问题就在于，如何让中层担任绩效管理的主...
...导者又未树立榜样。
有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评，如强制分布法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列；同事排名法将员工的绩效从最佳到最差进行排名；调节系统（有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得更大成果）；人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来；将绩效与薪酬分离。
有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：
●它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。
●提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。
●评定员工的工作绩效...
...为北京索爱普天移动通信有限公司实施Platinum HRM (铂金)的旗舰产品PowerHRP、员工考勤管理（ATS）、员工自助管理（ESS）、人力资源分析（PowerHRP Analyzer）以及铂金（中国）代理的组织结构图工具（OrgPlus）。Platinum HRM人力资源管理解决方案功能全面、设置灵活。强大的薪酬福利功能提供多种合同属性的管理、可灵活定义不同的薪资结构包括外籍员工，并能将绩效与薪酬关联。高效的考勤管理帮助人力资源管理人员实现快速准确的海量员工考勤跟踪，使多生产线排班和综合工时管理等繁复的工作变的易如反掌。智能化的数据分析和组织结构管理等便利工具，辅助客户进行人力资源战略的部署和执行。北京索爱普天移动通信的项目负责人说：“我们之所以选择Platinum HRM主要基于其可靠、专业的技术和服务，产品功能实用、可操作性强，还能根据我们的需求进行定制，在较短的...
...表有时间限制的。
目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。有鉴于此，国企应该在改制后，有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起，使得干多干少，干好干坏不一样。很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，造成优秀人才的大量流失。形成这种形势的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地劳动部门关于工资总额的审批制约等等。但是我们应该看到，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的外部薪资调查，调整自...
...出20%。
针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路—— 1.
系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。
企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如：
绩效指标 权重 50 60 70
80 90 100 110 120 130 140 备注
销售额 30%
√
回款额 30% √
客户满意度 20% ...
...bsp; 再次，如果每个企业人知道了自己该“做什么”和“做得好与不好的标准是什么”，那么，接下来他就会问“做得好与不好又怎么样”了，这就是《员工报酬体系》。这个体系至少应该包括薪酬调整与职务调整两部份，但现实的企业人归根到底总还是更看重薪酬调整的。同上所述，我们不要期望能够得出一个非常准确的绩效与薪酬之间的函数公式y=f(x)，但至少每个企业人的绩效薪酬的增减应该不是老板说了算也不是经理说了算，而是你自己拿出绩效来说了算。 至此，企业家与经理人也不必大伤脑筋地去学习某些大师所谓的林林总总的员工管理技巧，员工也就安居乐业了，何必本末倒置呢？若“无为”能够“治”，何故要...
...面试人员对话情形1 面试人员说请简单介绍下自己，我简单回答后，2 面试人员问：你为什么离职，告之公司业务发展缓慢，所以想换个环境，没想到得到一个回答竟是面试人员的一句：你就为了这个离职，想问贵公司，为了个人发展离职有甚么错误吗？？？3 面试人员问：你们公司有多少人，你们部门有多少人，回答，公司共有200人左右，我部门一共5人，行政人事经理1名，人事与行政主管各一人，招聘与培训专员一人行政专员一人，绩效与薪酬专员一人，没想到得到回答有让我想不到，面试人员竟然说：你没觉得你们部门人员过多吗，是对资源的浪费吗，我想问下贵公司，200人的美资公司行政人事部有5人过多吗，人员浪费吗，我们是家集团性公司，公司总部设在美国，公司在中国共有18家子公司，我所在实业公司注册资金就2980万美金，这样的公司有个5人架构的行政人事部难道就是人员浪费吗，你们面试人员有没查过相关信息，懂得甚么是真正的人员浪费吗，我...
...设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。 建立绩效薪酬设计的基础 在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。 设计业绩薪酬 绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分...
...就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。
因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。
除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达到当初设定的目标也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。
三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结...
...司的成败紧密地联系在一起。
何谓2C?
l 文化(culture)————建立和维持绩效导向型文化
倡导公司文化的人有时认为，只要你能使工作变成一种快乐，那么其他一切都将是顺理成章的事情。但我们的研究结果表示，提高人们对绩效的期望更加重要。
ü 激励员工和管理人员各尽所能。
ü 对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径。
ü 将绩效与薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准。
ü 除物质奖励外，重视精神奖励。
ü 创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境。
建立并遵循明确的公司价值观。
l 变革（change）————进行能够推动行业变革的突破性创新
灵活的组织积极开发创新产品和服务，主动预见行业内的破坏事件，而不是待一切为时已晚时才被动应付
ü 不断寻求破...
...不是由他的‘老板’一个人说了算，而是来自同事的公开评价。”
红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance
eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理可以根据需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情况，并且提供数据以帮助监控战略的执行。
将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采用了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。还有一些企业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。
有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限...
...
能够为企业提供信息平台。在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形
这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有不足。如怎样体现平衡记分卡？怎样实现真正意义上的360°考核？怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化？怎样进行结果的汇总与分析？怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合？他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形
最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机地将绩效结果体现到薪资与培训中。同时，十分注重全员的绩效参与，员工、...
...术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，未体现出智力贡献的重要性。
一般情况下，员工的薪酬基本上是依据其职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定。但在项目团队制下，员工承担的角色不同，职位实际上随着项目的变化而变化，此时还死守“职位评价”，无疑是“刻舟求剑”，既滋生矛盾又于事无补。
虚拟团队中不同职位采用不同薪酬策略
绩效与薪酬：项目团队稳定之本
那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在项目团队制下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的。因此，解决问题的关键在于对员工职位与薪酬的动态管理。
建立项目管理体系下的职位动态管理
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管...
...出实际试验成果的只有两位，一位是张守春先生，以3E薪酬设计起家；而另一位，则是这里想要推荐给读者的名师，国内人力资源咨询机构四强之一的柏明顿人力资源管理咨询企业首席顾问，胡八一博士。在关于这条生态链的关键节点有效衔接和本土化应用的过程中，胡八一从适应本土企业的“8+1”绩效量化模式开发起步，延伸到薪酬管理阶段的“三三制”薪酬设计技术，有效地替企业规避绩效与薪酬“中西药混着吃”的高风险，使薪酬设计与绩效管理形成一个紧密有机的结合体，这种无缝结合也暗示了高效的互动与灵敏的调整。 薪酬设计“三三制”化，摆脱跷板怪圈 薪酬设计及管理作为人力资源管理的一项最基本、最重要的职能，既是企业激励机制的核心部分，也是员工最...
当前，国内企业面临着国内外更加激烈的竞争，利润空间逐渐缩小，为了在行业内站住脚，不得不进行或考虑战略转型与重组，由此导致结构重组和人员调整，部分员工的调岗、离职、提前退休、甚至是解雇不可避免。企业界首先应该关注的是企业的人才退出机制的建设。裁员是企业竞争淘汰机制的内在要求，又是企业人才退出机制的重要组成部分，建设企业人才退出机制，并提升到战略管理层面上，不仅能降低员工退出带给企业的动荡和损失，而且还可以为企业注入新的活力，提高企业的创新能力，为企业的长久发展提供动力.一、企业人才退出机制的内涵通常人们都把退出同解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但是，我认为退出应该包含更多的含义，解雇只是人才退出的＿个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员...
...短视，对发展前景着迷，对内在绩效引导短视
战略规划往往会描述一个非常美丽的前景，甚至会因此而提出一些非常悦耳的口号。然而，不论高层如何擅长鼓动人心，员工仍然还会依照绩效引导的方向开展工作。如果内在绩效导向并未随之改变，新的战略并不会带来了什么新的气象，员工甚至还会出现新的失望。战略实施细化的重要环节，就是促进战略系统与人员系统紧密结合起来，促进战略细分与个人绩效与薪酬紧密联系，使组织的战略真正成为每个人的战略。如果不能与人员系统结合起来，战略系统也无法真正发挥作用。在这方面，有些企业战略变化，但是引导员工前进的KPI绩效体系长期不变，或者战略与绩效之间联系不科学。结果是，战略指着一个方向，而薪酬与考核却引导员工走向另一个方向。其实，只要薪酬体系不是绝对固定，我们为企业提供管理咨询过程中发现，一般都可以找到一个战略与人员系统的结合点，从而在一定范围调动...
...大，因而实施起来给培训管理人员增加大工作量较大，这样会影响相关工作人员的工作积极性，而事实上企业培训工作是一个相对稳定、变化缓和的管理工作；
２． 由于ＩＳＯ１００１５当中并没有提到建立企业培训课程数据库的问题，而ＦＴＦ培训公司在给客户服务的过程中发现，事实上，企业要解决培训问题，必须解决培训课程数据库的问题；
３． 同时，在培训评估工作中，ＩＳＯ１００１５并没有提到培训和绩效与薪酬之间的关系，而在学习方面，人的惰性是我们不可以忽视的一个重要因素。
所以，我们认真分析了高科技集团的实际情况以及培训管理人员和企业管理人员的素质情况，结合ＦＴＦ培训公司几年来总结合开发的“ＦＴＦ培训体系”，在ＩＳＯ１００１５的基础上，增加了“培训课程数据库”一个大的内容。在后面的工作中，事实证明我们这样的做法满足了客户的需要，也是的培训体系的建立有了切实可行的实施方案。
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...深的埋进车座里，朱黎提出的主诊医师制在医院实行中出现的问题可谓是一针见血，可“主诊医师制”这块“洋奶酪”怎样才能更适合我们医院的胃口呢？ 评论： 其实我很早就听说过“主诊医生负责制”，在2004年给武汉某家民营医院做人力资源管理咨询时，还在这家医院倡导并成功建立了以“主诊医生负责制”为基础的人力资源绩效与薪酬体系。效果非常明显，极大的调动了该医院医生的工作积极性，改善和提高了医生对顾客—患者服务的态度和质量，最关键的是提升了该医院的竞争力。 “主诊医生负责制”的理论基础是矩阵式组织管理理论。矩阵式组织最大的特点是项目经理负责制——“事事是项目，人人是项目经理，大事大项目经理，小事小项目经理”。在医院实施&l...
...结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核、谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其它的东西可言。大家似乎认为只要做了指标的量化、做了考核就是做了绩效管理。其实整个绩效管理实施一定要以企业战略为导向，以价值为驱动，管理系统化等三方面同时进行。与公司战略充份挂钩，高层全力支持、建立一套客观的绩效评估系统、持续不断地沟通交流和学习，员工积极参与、绩效与薪酬挂钩这都是成功推动绩效管理缺一不可的要素。问：那么企业推行绩效管理的最大难点是什么呢？答：我以为，还是大家对绩效的认识和心态问题。企业老总不拥护、不支持，他们只是把绩效评估作为判断员工优劣的工具、当成发放工资的手段，而没有把它提升到战略的高度来和认识理解它，使之处于尴尬的境地；中层管理者他们通常会认为这是人力资源部门强加给他们的额外的工作负担，认为自己进行绩效管理纯粹是为人力资源部打工，...
...，公司的实际情况等因素，比对原先的年度发展计划进行讨论，分析和调整。由HR部门进行意见的整合和撰写相关报告，提报公司最高层（董事会，如有必要会召开临时股东大会）进行审议，然后就审议结果下发各部门，由部门进行相关计划的修订。最后，人力资源部门跟据各部门调整的战略发展计划来调整本部门工作计划，包括对组织架构的重新设计（扁平化）、工作流程再设计（以效益最高为依据）、在本部门对各个模块的工作进行合并（比如绩效与薪酬、招聘与培训等）。从现阶段的调整来看，至少在人力总成本降低、工作效率提高、责任归属明确等方面有了明显的作用。但改革总是伴随着痛苦，相信时间会告诉我们，我们今天所做的是对的。中人网 最后一个问题。从您的对话中可以看出人力资源管理在你们公司中的角色和定位应该属于战略伙伴了，恭喜你。但是目前大多数企业的HR还处在人事管理等基础阶段的，您认为如何才能提高HR在公司中的地位和位置？另...
...算，而是来自同事的公开评价。” 红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。它还能让员工将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理可以根据需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情况，并且提供数据以帮助监控战略的执行。 将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采用了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、获取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。还有一些企业采用的系统则是向那些真正绩效非凡的极个别人员提供特别加薪或一次性的奖励。 有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公...
...一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。 4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。 在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立完成价...
