现在集团管控越来越受到重视，...
前两天在网上跟朋友聊天，朋友正在写一本关于集团管理的书，可能近期要付印。我们讨论到一个问题，集团管控的项目成果一般应该包括哪些。在这里，也想请有经验的朋友畅谈一下。你认为集团管控一般情况下，交付的项目成果应包括哪些呢？（文档、硬件、软件或其他形式）...
看看绝对有价值...
新华信李宁集团的管控研究...
某报业集团的管控模式...
对不起，没钱了，借这个文件给大家借几个钱花，谢谢啊！...
中企联合会培训课件...
供大家参考。...
不错的集团的管控资料网上也有相似的，但打不开这次，绝对保证你打开...
如题。谢谢！...
信息化如何促进集团管控...
我们正在执行的一个项目，关于集团管控模式与集团IT管控模式有什么联系，恳请各位大侠予以明示。...
第二天空立法者―――集团管控白氏定律 定律一：一个企业的集团管控制度取决于该国战略取向。发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度，事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。定律二：国际企业间的竞争的终极是集团管控的竞争从国家、产业、各种组织等角度，同时发生着母子公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争定律三：集团管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。定律四：集团管控体系会持续的变得更复杂。一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。定律五：缺乏控制和非体系性的“母子公司的管理和协调&rdquo...
集团管控丛书内容简介如下：《集团管控》集团管控一直是大型集团企业的管理难题，处理不好，集团就可能受到毁灭性的打击，巴林银行、中航油（新加坡）、法国兴业银行等案例，都一再的提醒我们集团管控的重要性，国资委角色和政策的转变，对集团管控提出了新的要求。本书通过一个模型、两个设计、四个步骤，切实解决了集团管控中的难题和困境，有助于解决集团管理的8大问题：◎集团总部对子公司的集权、放权问题◎集团总部与子公司的利益分配问题◎集团管理的内部资源整合问题◎集团管理的信息沟通问题◎集团总部对子公司的激励问题◎集团规模的持续增长问题◎集团总部的角色职能定位问题◎集团公司的大企业病问题 《集团财务管控》在国内，集团公司一般比较关注财务管控，财务管控也是集团公司管控的主要领域。而巴林银行、中航油（新加坡）和法国兴业银行的问题，也主要是以财务失控为表现。本书在分析财务管控现状的基础上，详细介绍集团财务管控...
煤炭工业改革发展事关国民经济全局，需要重点抓好以下几个方面：第一，通过大型煤矿兼并重组中小煤矿，中小煤矿联合改组，想办法建设有实力的煤炭企业，下决心建几个亿吨级的大型煤炭基地。第二，实现煤矿生产的规模化、技术设备现代化、队伍专业化和管理信息化，把煤炭企业办成真正的现代企业。第三，下大力气抓好煤矿瓦斯治理，推进先抽后采，综合利用，确保生产安全。——温家宝 中国煤炭行业兼并重组，实现集团管控是未来煤炭行业的发展趋势文/北京仁达方略企业管理咨询公司2005年以来，煤炭行业受到全社会前所未有关注，通过各大媒体的报道，我们知道了“温州炒煤团”，有“山西煤老板”，还有频发的矿难事故的报道。人们不禁要问，我国是缺油、少气、富煤的国家，在今后很长时间内，我国还要以煤炭为能源供应主体，难道就煤炭行业就...
我们在谈到集团管控时，总是喜欢去探讨管控的力度，即集权还是分权？其实，集团管控并没有如此单纯。其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如近年来，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生产冰箱和手机；或互为依托，如生产媒...
对于集团控管模式有许多种，需要根据集团的业态模式来进行权衡使用！1、对于业态形式较为单一的集团公司，下属公司基本围绕母公司业务展开，相当与单体公司的生产运作车间，故可采取财务监管和生产计划管控方式；2、相关多元化集团，因为业务具有较强关联性，母公司可采取财务预算方式进行管控，保证关联产业的合作效应；3、非相关多元化集团，因业务关联度不强，可能因为资金产业链的有效补充进行的业务拓展，这样集团公司对下属公司只能进行战略方向控管的方式进行，让下属公司充分参与市场的竞争，提升竞争力；在集团管控当中，主要要对财务、信息、人力资源等管理模块的管控以完成集团战略控管的实施！...
集团管控的核心问题 集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，包含很多模块和考虑因素，但各模块和整体管控能力间既相互关联，又相对独立。仁达方略在长期项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控的三个核心问题，即战略规划、总部定位和责权体系设计。战略规划是确定集团的发展方向和追求目标；总部定位是集团总部在整个集团运作中所起的作用和主要职能，应该做到“集权有度，分权有序”；责权体系是在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分形成的管理体系。在集团化建设中，做好这三方面的工作，有助于提高集团管控能力，实现集团化管理的意图，对集团核心能力的构建起到非常大的帮助作用。 （一）发展战略集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，这种竞争优势体现在两个方面：首先运营效率，其次是战略定位。战略是集团的差异化定...
大型化工企业集团管控之路组织架构、责权体系和管理流程一直是大型集团公司解决管理问题的中心所在，而对于化工企业来说，受流程及分子公司高度关联性的影响，围绕责权体系及管理流程组织集团公司管理的特色就更加突出。一般来说，大型化工集团多属资金及技术密集型企业，而国内化工企业集团的国企特色明显，各分子公司之间产业链高度关联，因此在理顺其母子公司管理关系，构建组织架构，疏理其关键管理流程方面，相比一般的企业集团来说，具有更高的技术方面的要求，因此，大型化工企业集团的母子公司管理实践，对其他的化工企业来说具有较强的借鉴意义。下面以笔者服务过的某化工企业集团为例，来详细阐述集团公司管理的三个核心问题。一、项目背景A集团始是一家有70多年历史的老牌国有企业，是中国最早的以盐化工为主的大型企业集团公司。1996年改制为国有独资公司，2000年通过债转股，改制为有限责任公司。集团现有职工人数1.1万，总资产82...
集团管控...
集团管控...
企业集团可以以各种纽带如资本（产权）纽带、技术纽带、产品纽带、契约纽带等相连。当多个公司通过产权纽带组成为企业集团时，人们可以根据产权关系及其法人主体地位的不同，将公司划分为母公司、子公司与关联公司三种类型。所谓母公司是指通过掌握其他公司的股份，从而实际上能控制该公司营业活动的公司；子公司则是股权由母公司所控制的公司。
集团公司结构最早产生于跨国公司制度，伴随着现代公司制度发展到跨国公司制度阶段，集团公司结构成为现代公司制度下组织结构的较佳的可能选择。
一、实现“双赢”的前提：培育和谐的关系
任何一种组织模式都不是完美无缺的，都需要随着环境和各方面条件的变化而不断调适与拓新。现今集团公司体制在运行过程中表现出还不十分健全与完善，主要原因可能是部分企业集团尚未被授予资产经营权或授权不到位，母公司对子公司没有形成明确的出资关系，缺乏建立集团公司体制的产权基础等。具体问题表现为以下几个...
第一章 总则 第一条：随着业务的发展，帝国大业集团参与投资的公司将日益增多，为了加强帝国大业集团（以下简称帝国大业）对帝国大业负责经营管理的参（控）股公司（以下简称子公司）的管理监督,达到出资组建子公司的目的,保证所投入的资产能够保值增值,特制定本管理办法。 第二条：帝国大业集团董事会和其子公司的董事会，相互之间无隶属关系。但子公司董事会中应有帝国大业的代表，此代表由帝国大业委派，必要时可以撤换，并通报子公司的有关合资方和董事会。根据子公司的情况，此代表可能是帝国大业董事会的成员、帝国大业的高级管理人员或者是帝国大业派往子公司的高级管理人员。 第三条：帝国大业派往子公司的高级管理人员（以下简称派出人员）既要对其子公司董事会负责，又要对帝国大业负责，应正确处理好两者的关系。...
远卓管理顾问公司总经理李波作品66页，绝对超值，不看后悔!...
考虑保密问题，附件中隐去了公司的名字。但不影响思路和结构。供兄弟们参考，共同学习，共同进步。好东西，要分享！...
我们做的管控模式研究。...
如题，急需...
一点学习心得，哪位大虾有好的管理资料，谢谢分享！...
•行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 ...
管控模式研究，见附件...
请提供一些关于多元化集团如何管控各事业部（子公司）的资料。谢谢！...
房地产集团的管控模式...
友泰UTC：集团管控模式-母子公司管理...
求集团管控管理项目案例资料？...
做集团管控的咨询公司哪个好?有名单吗?...
内容详实的集团管控，没钱了，拿出来换钱，希望有钱的捧个钱场，没钱的就能别捧场了。...
浙江企业扩张之痛——集团管控 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 在浙江企业扩张之中最令浙商头痛的问题是什么? 集团管控能力缺陷，集团公司管理与控制正是浙商扩张中的重灾区. 一、那么,到底母公司的核心价值是什么? 华彩公司认为只有当确定母公司核心和决策首脑作用，才能发挥母公司在集团化管理中的重要作用: (1) 母公司单独影响子公司的发展：母公司对任何独立子公司可发挥独立的作用影响某具体子公司的发展； (2) 整合子公司之间的协同：协调各子公司之间的关系，发挥子公司的协同作用，避免子公司之间的冲突和矛盾；&...
这样一家深受多元化发展思路困扰的集团型企业，到了发展不进则退的十字路口，他们该何去何从？ 叶乃虹 脱胎于房地产的A集团，自2001年起涉足住宅及商业地产、医疗卫生、制药等多个行业，投资兴建了商业城、医院、药业、房地产等多家企业。企业数量、员工规模、业务复杂度均发生了显著变化。面对日益严峻的生存环境，A集团这样一个产业多元化，高速度发展的企业，对现有的资源能力提出了很高要求,开始思考如何集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，提升内部管理水平.其中，很重要的环节就是总部怎样对下属公司进行有效的管理控制.实现投资回报。集团急需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。集团管控模式,是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式。 管控模式的设计,主要是为了明确集团管控的原则...
集团管控模式以何为纲？（四） 叶乃虹 再次,管控模式还应当是个有机体系集团管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的。管控模式决定了组织架构和业务流程的设置，组织架构、业务流程反过来制约企业的管理模式实施效果。因此, 确定集团管控模式，还必须包括对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。比如，集团管控模式确定后，人力资源管理体系中最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等也就有了依据，从而在此基础上又能够搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在明晰、合理的集团管控体系基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营...
某科技集团只用13年时间，就发展成为年销售收入接近300亿元，在医药、房地产、钢铁、金融等产业拥有专业能力高、竞争力强的成员企业的企业集团。该集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：该集团的成功是集团管控体系的成功。
第一节 某科技集团集团管控问题的由来
该科技集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长。产业经营之路理念上无疑是先进的，但这决不是该集团成功的全部原因！德隆拥有相似的理念和梦想，甚至在这条道路上做的更远，但德隆倒下了，原因在哪里？
华彩认为，该集团产业运营成功的关键有两点：集团战略对于各产业的整体把控，集团资源的有效共享；各产业核心...
新世纪新课题：集团管控 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。我们可以看到经济越发达的国家拥有大型集团或者是跨国集团的数量越多。因此，如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些巨型公司时时思考亟待解决的严峻课题。 从下面的组织结构图中就可以窥探使得让零部件繁杂的集团机器和谐运转是件异常复杂的事情。 全球娱乐业巨头迪斯尼公司组织结构图由于跨国公司的长期科学经营管理历史，集团公司的管控课题研究在国外已经有相当长的历史了，并在不同阶段表现出不同的历史形态。 以世界500强的长达百年的集团公司管理控...
今天与严介和先生等交流集团管控帅新武 应华彩咨询白万纲老师的邀请，今天我在上海出席了2006首届中国母子公司管控高峰论坛。 这是一场洞悉集团管控奥秘的盛会，一个分享集团管控实践的平台。 本次论坛在《大型国有企业集团强化管控经验及未来走向》、《挑战与探索——母子公司管控高端视野》、《母子公司管控中的信息化》等8个方面，采取演讲、论剑、交流等多种形式，使与会人员享受到一场中国前沿的集团化企业（母子公司）治理与管控的思想与方法的大碰撞、大讨论。受益匪浅。 在高层论剑板块，严介和先生、汪力成先生、李保民先生、秦朔先生、白万纲先生与大家就集团化企业的管控模式、集团化企业的远程管理、企业并购及其整合等焦点问题展开了激烈的研讨。实践积累的经验、高屋建瓴的观点，不时激起论坛的阵阵掌声。 中午我们在就餐时间还进一步就集团化企业的治理与...
五维评估法选择集团管控模式 对于管控模式的评估，一般可以采用五维评估法。（五维评估法图示详见仁达方略集团管控系列丛书之《集团管控》一书）作者王吉鹏：北京仁达方略管理咨询集团董事 更多介绍请见仁达方略网站www.ren-manage.com 联络王吉鹏：13522265678 wjp@ren-manage.com （1）战略战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。（2）结构、流程结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一...
集团管控成败的关键因素一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件不断发生，一些百年基业一夜之间不复存在：1）英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产；2）德国十大企业集团之一的MG集团因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救；3）曾经构建出庞大金融帝国的德隆集团，因为资金链问题崩溃，留下一个上百亿元的资金漏洞；大型企业集团轰然倒塌总是令人触目惊心，但成功案例更是不计其数，这种现象表明，集团管控是一个十分复杂的问题，必须从更深的层面挖掘集团管控成败的关键因素。笔者经过长期的研究和管理咨询实践，认为集团管控成败的关键因素有七个方面，即：清晰的战略规划和实施、投资回报能力、业务必要性和业务...
集团管控的成败关键 一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件不断发生，一些百年基业一夜之间不复存在： ·英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产 ·德国十大企业集团之一的MG集团因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救 ·曾经构建出庞大金融帝国的德隆集团，因为资金链问题崩溃，留下一个上百亿元的资金漏洞 ………… &...
集团管控模式以何为纲？（二） 叶乃虹 首先,确定总部的功能定位在确定总部功能定位的过程中，我们系统地考虑了A集团发展战略、集团及下属公司的管理成熟度、业务特点和人员要求，同时参照了成功企业的优秀经验和做法，重点思考了如下问题:l 集团发展战略对管控模式提出了什么样的要求？l 各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？l 团的管控模式需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？l 集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？l 内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？据此，我们对每个下属公司的公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段、以及经营者的风格等因素及这些因素之间的相互渗...
集团管控——烫手的山芋？ 2006年5月，北京公交一卡通开始全面使用。推行公交一卡通，是为了提高乘车效率、优化公交资源配置、缓解城市交通压力。然而，情况却恰恰相反：改为单门刷卡上车后，上车拥挤，下车费劲；而公交车排队进站又导致了公交车进站的时间拖长，直接造成一些主要交通道路的拥堵，乘车效率不仅没有提高反而大幅度下降，城市交通压力不仅没有得到缓解反而进一步加剧。乘客反映：平时40分钟内肯定能到的路程，今天走了80分钟。为了疏导乘客排队上下车，还安排了1万1千多名服务员和文明监督员维持乘车秩序。事实上，现代企业集团的管理系统犹如城市公交系统一样，手段的调整是为了解决系统中的一些弊端，但如果在核心细节上不能很好地处理，反而会形成新的弊端。在中国宏观经济环境快速发展的背景下，无论是民营企业也好，国有企业也好，随着企业的快速做大，都存在着一个很突出的&...
全面预算——多元化集团管控的利器 一、引言 集团，规模巨大、分支机构众多、组织机构复杂，在多元化、跨地域经营，跨管理模式的情况下，如何建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、经营灵活，保证总部的驾驭能力，一直是理论是实务界探讨的重点。在实践总结以及管理研究的基础上，本文探讨预算机制对于多元化集团管控的重要意义。 二、授权和控制的平衡是合理管控的关键 影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。 所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是操作型、战略型和财务型。 ...
企业规模越来越大，组织结构越来越复杂，引发管理薄弱、沟通不畅、经营风险增大、资源配置不科学、员工积极性很难调动等大企业病。同时，集团总部与子公司矛盾增加，集团竞争力下降，小公司成长为大象后不再长袖善舞，规模化优势反而成为劣势……是否，这些问题也在时时令贵公司感到困惑？的确，对于企业集团来说，要持续发展，需要实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环。但是，要获得这种良性循环，关键在于企业集团能够实现切实有效的管控，而在有效管控的背后，是能够产生竞争力的集团文化。《集团文化》一书，是北京仁达方略管理咨询有限公司“集团管控”系列丛书之一，本书紧紧抓住集团文化多主体的特性，一切从集团文化建设的目标出发，剖析了集团文化建设常见的七大误区，解答集团文化建设中的八大现实问题，提供了集团文化建设“五统一&...
××集团管控与上体定位 目前××集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化××集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方向 集团总部可以通过以下五种方式创造价值集团总部可以通过三个层次的活动创造价值明确集团总部在...
