...才，我们也可以到目标国家挖我们需要的人才。当然，这有个前提，你的薪酬标准必须国际化。在人才上的投入始终是最合算的投入。但是，要想吸纳外才，还得政府来开‘小灶’。”周厚健直言不讳。 国内外企业之间日益拉大的差距是周厚健如此迫切“融智”的缘由，他说：“美国拉斯维加斯的产品博览会我每年参加，找技术感觉，但年前我参加的这次感触尤为深刻。我发现，中外企业在研发上的差距明显拉大了。客观地讲，中国企业的技术研发管理有差距，方向带头人也短缺。因此，从发达国家引进此类人才是个捷径。” 对于中国企业在吸引外才中遇到的困难，海信感触尤深。周厚健说，对引进的外才，我们需要对应国际市场价格给予薪酬，但他们的个人所得税需要按照国家标准、按照税法规定去缴，对企业来讲是一笔很大的负担。因此，国家或者是各地政府可否大幅度提高外才的“纳税起征点”，甚至是设立“人才招商基金”。同时，在劳动保险等方面，都需要得到...

用友erp-U8签约世界第一品牌饮料公司 AMTeam.org消息：近日，珠海用友与珠海可口可乐饮料有限公司在信息化建设项目达成共识，珠海可口可乐饮料有限公司全面启用用友ERP-U8产品。 珠海可口可乐饮料有限公司是由澳门饮料有限公司与珠海市食品饮料公司于1985年共同投资的大型中外合作企业，是可口可乐中国系统中最早建立的装瓶厂之一。主要生产、销售世界第一品牌饮料“可口可乐”及其系列商品“雪碧”、“芬达”等。该公司拥有具世界先进水平的PET瓶/玻瓶两用灌注生产线，每分钟产量达766瓶。 珠海可口可乐公司是珠海特区乃至我国较早的大型中外合资企业之一。可乐公司自成立以来，发展极为迅速,现在珠海已经建立了占地三万五千多平方米的工厂区，拥有国内外数十家区域合作伙伴。 随着我国社会经济的深入发展和社会消费模式及水平的不断变化和提高，原本对企业信息化就非常重视的可口可乐公司管理者更加...

AMTeam.org消息：日前，河南省广播电视局系统与用友结成盟友，使用用友erp-U8软件。 河南省广电局多年来一直在使用其他厂商的财务软件，财务人员操作基础良好，财务工作管理规范。但随着广电行业近年来在新的市场环境与经济环境下，对财务管理的要求日渐提高，原有软件的许多不足之处便暴露出来。首先是软件功能的不足，特别是成本核算与资产管理、集中管理方面的功能薄弱，制约了管理水平的提高；而原有软件供应商不能提供及时高效的服务也影响了正常工作的开展。 鉴于以上情况，河南省广电局领导决意重新选择一家综合实力强，软件技术先进，功能强大，并能提供良好服务的软件厂商进行长期合作，由该厂商为河南省广电局现阶段及以后发展阶段不同的管理要求提供包括IT咨询、方案设计、人员培训及技术服务等系列工作。 而河南用友几年来持续不断的表示出对河南广电行业的关注与支持，不断地将用友的发展与软件功能的改进，包括一...

...quo;，离心倾向在所难免。这让我们体会到，只有下属单位具有很强的竞争能力和成熟的管理体系，基本上能够独立自主发展时实行财务管理模式才有可能和意义；同时，即使在财务管理模式下，公司总部的构建也应该保证高素质的管理人员充实职能部门，应该具备及时发现问题、解决问题的能力，这样，才能保证企业整体的高效运转。在提出对客户的具体建议时，为了提升客户总部的价值，我们建议客户在公司层面应该构建人力资源管理中心和技术研发管理中心。强化人力资源管理的目的是期望在对员工的管理上起到潜移默化的作用，通过公司完善的人力资源管理体系和职业发展规划让员工有归属的感觉，消除离心倾向。所有成功的跨国公司都有一套非常完善的人力资源管理和职业规划制度，即使员工遍布全球也能感受到公司的指导和管理，通过这些有效地将企业的核心价值观(在这方面，一个很有趣的现象是：国内企业的核心价值观普遍比较空洞，而跨国公司的核心价值观普遍比较具体...

用友荣获“2003年度中小企业信息化杰出贡献奖”  AMTeam.org消息：2003年10月31日，由国家发展改革委员会中小企业司指导、电脑商情报社主办的“CBI 2003中国中下企业信息化论坛”在北京西苑饭店圆满闭幕，用友公司凭借自身卓越领航的管理软件产品优势、成功的中小企业市场开拓创新能力以及对中小企业市场不遗余力的教育和培训，囊括“2003年度中小企业信息化杰出贡献奖”、“2003年度中小企业信息化市场运作奖”、“最受中小企业欢迎的IT产品奖”以及“信息化方案推荐奖——用友erp-U8在英斯泰克的应用”四项大奖。 “助跑、起跳、腾飞”是本次论坛的主旋律，据国家发展改革委员会中小企业司王稼翔博士介绍，目前，中小企业数量占企业总数的99%以上，中小企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右；但，中小企业仍然存在“人才匮乏、技术落后、资金缺少和管理落伍...

集团管理的动力源泉――集团总部的功能和价值 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事  更多介绍请见华彩网站www.china-co.com  联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。而在集团管理实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。   或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况...

协同，促进研发   研发管理信息化专家 赵天奇博士 现在，人们越来越发现ERP是不能解决所有类型企业的所有业务环节问题的。特别是在企业的产品研发和技术研发管理、企业营销客户管理、企业资产管理、企业知识管理、项目管理等等方面已经不是传统企业资源管理（ERP）的范畴了。图1给出了企业信息化的总览图，包含了企业信息化的各组成部分、相互之间的信息集成关系等，由此可以看出研发管理信息化（标有CPC的那个模块）的重要程度。 　　图1 企业信息化总览图 产品生命周期中的成本分配，是符合80/20原则的，即约80%的产品成本是在产品研发阶段决定的。从产品价值增值的角度考虑，产品研发阶段特别是前期的价值增值远大于后期的制造过程。所以，企业实力的增强、核心竞争力的提升要求它们将更多的精力集中于研发阶段的产品创新上。但国内企业普遍的情况是对产品研发不重视、相对国外同类同规模的...

...作态度的灌输，从而使学员很难成为一个合格的IT精英人才。 很多专家认为，中国人在软件设计方面是有天赋的，在美国硅谷到处可以看到华裔高级软件人才，但在中国本土软件人才却这么缺，这不能不说是教育的遗憾。为了振兴中国软件业的发展，一批以中国IT产业为己任业界知名的专家和学者与爱思爱迪携手建立起ACEIT护航专家联盟。ACEIT护航专家联盟为公益性非盈利组织，联盟凝聚了一批拥有5年以上国内外大型IT企业技术研发管理的工作经历的专家，为学员的终身培训尽职尽力。 据爱思爱迪相关负责人介绍，“ACEIT TOP职业护航计划”包括：1定期回访。护航专家将定期与学员进行沟通，帮助学员解决工作中的困难；2 专家...

据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。   而在集团管控实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。   或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。   从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，...

——剖析沃尔玛的总部运作 中国企业集团总部的职能一般趋向两个极端，一是高度集权的大型集团总部，一是权力下放的小型总公司。在管理运作中人们往往发现传统的“强化指令与统一管理”的大型集团总部固然会束缚业务革新， 但只靠“放任与转让权限”的“小型的集团总部”也不能促进业务生长。 中国企业集团总公司现行组织体制、机制大多存在严重弊端， 难以真正“行动”起来。这主要表现在以下三个方面： 企业集团总公司尚未建立健全以资本为主要联结纽带的母子公司管理体制， 导致总公司职能定位不清， 集权过度往往与失控并存。企业集团总公司尚未建立科学、合理、健全的法人治理结构， 决策民主化、科学化水平有待提高。集团总公司组织机构设置往往部门林立、职能重叠、层次繁多、内向闭锁、刚性极强， 未建立起责权利统一和激励与约束并重的运行机制， 组织体制运行成本高、运行效率低。 集团总部的功能和定位是建...

沃尔马强势总部推动全球竞争作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事  更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068  mars.bay@china-co.com 华彩申明：本文为华彩咨询版权所有，未经同意不得擅自转载。 截至2005年，沃尔玛在全球的连锁店已经达到5350家，下属员工超过160万。如果把这个庞大的母子公司体系比喻为高速运作的电脑，沃尔玛总部无疑就是不断更新的CPU内核。 沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店...

2006空调巨头洗牌元年 [导言] 烽火三月，2006空调冷冻年度旺季大战即将揭开帷幕。按照惯例，业内大型商家和制造厂家纷纷要对2006空调市场作出前景预测和应对准备。连续13年在流通领域空调销量第一的苏宁电器，已经连续五年发布了具有行业前瞻性的空调年度白皮书，3月5日苏宁电器又公布了《2006中国空调行业白皮书》，开宗明义：从2006年开始，中国空调行业将进入新一轮三到五年的盘整期，进入制造巨头位次波动，批发巨头异军突起，零售巨头发力全国的变革时代，中国空调市场格局即将发生微妙而深刻的变革！ 空调制造巨头角逐，从两分天下到新群雄割据 2000年以来空调行业经历了一个品牌急剧催生和品牌迅速消亡的过程，5年来品牌整合从400家到20多家，这20多家历经磨难的品牌又被细分为两类：销售规模相对领先的格力、美的、海尔，规模适度的海信、志高、科龙、春兰...

服务是根本2004-8-31 10:12:12                     ——与大连锦程软件技术开发有限公司总经理李新春谈物流软件                                   &...

...包及其风险，一般而言，外包的审计包括：1、合同保护——合同对企业的充分保护；2、审计权力——审计外包操作的权力；3、运营的持续性——遇到灾难时的持续服务能力；4、人员——外包商对客户缺少忠诚、使客户不满意；5、访问控制/安全管理—...

...业的充分保护； 2、审计权力——审计外包操作的权力；　　 3、运营的持续性——遇到灾难时的持续服务能力；　　 4、人员——外包商对客户缺少忠诚、使客户不满意；　　 5、访问控制/安全管理——对外包商的控制；　　 6、违规报告和跟踪——对外包商的监测；　　 7、变化控制和检测——对外包商的控制；　　 8、绩效管理——对外包商的评价；　　 9、外包的范围——重要核心业务不可以外包，如技术研发管理。对外包出去的业务要审查信息的完整性、保密性、可用性。　　对实施外包的建议　　鉴于目前IT外包成为企业信息中心的主要走向，为了让读者更详细了解IT外包，下面对IT外包的时机选择与实施IT外包计划提出一些建议。　　 1）IT外包的时机选择　　在什么时候利用外包方式可以使收益大于风险？根据哈佛商学院杰出教授阿普盖特等人的研究表明，以下5个因素可以从不同的角度对此产生影响。　　 1、...

...，博科软件产品的市场满意率已经达到了70%以上。在中国软件产品的使用满意率普遍低徊在10%左右的的市场状况下，博科无疑是个异数。那么，博科是怎样做到的呢？沈国康说，软件产品质量的难以控制是每个软件企业面临的头等难题，它关系到软件企业对客户的承诺能否兑现。所以，从1996年开始，博科就引进了以“软件企业ERP”闻名的RATIONAL软件，并请美国软件工程研究院做咨询（SEI），完全遵照CMM标准进行技术研发管理，形成了自我优化、自我改进的技术管理体制。在这种管理体制下,每个研发人员分工细致,各司其职，生产的软件产品架构更加优越。沈国康说，一个软件在企业实施完成以后，工作只做完了2/5，而其余的工作需要在企业运行中不断的补充和改进。架构性好的软件,会让每一个改动都轻而易举，不会伤筋动骨。而目前的众多软件产品实施成功率不高的重要原因，就是软件的架构性太差，后期的运行质量得不到保障。 为这套软件...

...： 1、合同保护——合同对企业的充分保护； 2、审计权力——审计外包操作的权力； 3、运营的持续性——遇到灾难时的持续服务能力； 4、人员——外包商对客户缺少忠诚、使客户不满意； 5、访问控制/安全管理——对外包商的控制； 6、违规报告和跟踪——对外包商的监测； 7、变化控制和检测——对外包商的控制； 8、绩效管理——对外包商的评价； 9、外包的范围——重要核心业务不可以外包，如技术研发管理。对外包出去的业务要审查信息的完整性、保密性、可用性。 对实施外包的建议 鉴于目前IT外包成为企业信息中心的主要走向，为了让读者更详细了解IT外包，下面对IT外包的时机选择与实施IT外包计划提出一些建议。 IT外包的时机选择 在什么时候利用外包方式可以使收益大于风险？根据哈佛商学院杰出教授阿普盖特等人的研究表明，以下5个因素可以从不同的角度对此产生影响。 1、企业越是依赖于信...

AMTeam.org消息：先从一个案例谈起。 某在华东市场做得非常成功的投影机厂商在2003年时进入西南市场，但其在西南市场连续两年攻城不下，为此付出了很大的代价，既投入了巨大的资金，影响到公司的发展壮大，同时又严重打击了公司从上到下领导与员工的积极性，淹没了大家的信心。营销高层及华东负责人等纷纷建议暂时放弃西南市场，但老总却有一股不服输的劲，亲自“出征”，采用“高密度广告+渠道大量铺货”策略，全力依靠旧有渠道，大有不拿下西南市场誓不罢休之势。结果半年“大手笔”运作下来，目标只完成不到30%，预算却超出了130%！不得不悄然退去。 显然，该案例具有相当的代表性。在拓展中小企业客户时，我们的确经常遇到这样的问题--渠道有了、宣传也做了，市场为什么还是没起色？ 渠道在SMB的作用 在认识中小企业渠道之前，我们不妨问问，在厂商拓展中小企业客户时，渠道究竟扮演着怎样的角色？ 应当说，...