昨天看《蓝海战略》，对这一段话的印象很深：“当一家企业的价值曲线与竞争对手重合时，就表明这家企业很有可能已经深陷于红海的血腥竞争中了。这样的企业明确或者隐含的战略，总是倾向于在成本或价格上面比对手做得好。这就意味着缓慢增长，除非这家企业很幸运，恰恰身处在一个高增长的产业中。”创新，是任何一个新创企业的生存和发展的根本，而蓝海战略主体想法还是围绕着从哪些角度来看创新。个人比较喜欢的的事价值创新的概念，不是纯粹的产品、技术创新，而是本着从给客户提供的价值角度来看，到底能够有什么创新的价值。...
价值创新就是要成为行业游戏规则的破坏者或成为游戏规则的制定者。价值创新即要求为顾客提供非凡的价值，又要降低公司的成本。这与波特的竞争战略不相一致。所以价值创新的关键是创立一个全新的行业，或在完全不同的细分市场上提供产品和服务，这样完全回避竞争。哪如何打破行业惯例？１、按照消费者购物的方式购物，有什么可以改进的；２、关注消费者实际使用产品和服务的方式，有什么可以改进、变化的；３、找出潜在顾客的不满；４、寻找不同寻常的需求，如不购买者的需求；５、密切关注异常情况，如新技术可能带来的变化；６、寻找价值链上的不经济点，对行业价值曲线进行分析；７、寻找打破行业内惯例的相似方法；...
为什么有些公司的销售额高达10亿元，利润却只有区区2000万元；而有的销售额只有1亿元，利润却高达5000万元？
通过对100多家公司业务扩展的定量研究发现，86%的业务扩展是量的扩张，它们产生了62%的总收入和39%的总利润；14%的价值创新型业务扩展产生了38%的收入和61%的利润。
高速增长的公司与其不太成功的竞争者之间的区别，在于各自对战略的设想不同。高速增长的公司，不管其来自于什么行业，都依据的是价值创新的方略。
企业如果能够在竞争的关键环节上给消费者创造更大的价值——使消费者的感受超过竞争者、得到完全不同的和不可抗拒的感受，同时综合降低战略成本，就能避开价格战的陷阱，找到高利润的源头。
无中生有
“无中生有”的运作方式，就是将生产中心、成本中心放在资源丰富和劳动力成本相对较低的边缘地区或农村乡镇...
高科技服务企业的价值创新流程研究...
不知道大家对于价值创新怎么样看待呢？...
刘经理－每周五上午开会经常时间冲突，冲突是由政府官员的预约，影响其参加周例会？
今天对周例会纪要仔细看一下，计划编制是否应更合理、会议决议是否得到落实。
新观点1：高增长的公司对于赶超对手不感兴趣，相反，他们通过“价值创新”的战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。原有观点－－“以我们现在条件，我们所能做得最好事情是什么？”与此相反创新者得思维“如果我们从新开始会怎么样”传统得竞争发生在明确界限之内，但价值创新者常常跨越这些界限。以雅高为例说明真正创造价值得是创造新得价值曲线。
新观点2： 把东西卖给富裕起来的大众，以往大众品牌与高档品牌之间有大片有待填补得空缺。“下滴效应”商品价格下降会导致需求上涨、消费门槛不断下降，低收入人群因此可以享受更多得实惠。“上滴效应”随着商品价格下跌，以前要花更多的钱才能购买基本日用品的消费者可以把省下来的钱花在别的地方，比如购买更高价位的商品。
新观点3...
营销价值创新的方法与技巧联纵智达培训总监、高级咨询师：李天 咨询师：周慕云该文刊登在《酒世界》2007年第十期 在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特·亨利克森认为是营销。“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。 这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗·霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。但是我们他们发现公司在营销上花钱很多，却未见到成效。原因是他们把钱花在与以往相同的旧式营销之上，没有随着市场环境的变化对营销价值进行创新。本文将结合酒行业的案例，...
创新无疑是当前最热门的一个话题也是最经久不衰的话题，但是中国企业对创新的动力不足，除了跟国民教育有关，也跟中国市场机会有关。市场机会多多，而且风险小，傻子才去冒险创新？ 回到什么是创新之前需要了解一个概念就是价值，创新与价值息息相关，不了解价值也就无法真正掌握创新的内涵。什么是价值，价值就是带来利益或好处及其集合。我们经常说，“你对我是否有价值？”，非常世俗的一句话揭示了价值的本义：你可以给我带来什么利益或好处。 那么什么是创新，创新就是带来新价值的动态过程。这里要注意两点，第一就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升；价值创新可以带来客户价值的增加。技术创新可以提高企业客户价值实现的能力...
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《奥运特刊》商业模式的奥秘在于价值创新商业模式专家、资深培训师：李天 众所周知，北京奥运会将于明年召开。随着奥运的脚步临近，打着奥运旗号进行营销的企业越来越多，市场经济的铁的规律决定了任何营销活动都有成功，也会有失败。奥运营销与奥运收藏品的策划也同样难免有人欢喜有人忧。失败的原因有千千万万，成功的理由就只有一个：就是建立了与众不同的创新的优秀商业模式。2008年1月，作为北京奥组委授权的“第29届奥林匹克运动会组织委员会奥运形象宣传媒体”的人民日报社《北京奥运特刊》和作为北京奥组委授权的“北京奥组委授权期刊”的新华通讯社《奥运2008特刊》将正式出刊。人民日报社《北京奥运特刊》和新华通讯社《奥运2008特刊》作为北京奥组委授权的奥运宣传媒体，充分地挖掘了平面媒体的特性，精准挖掘出“收藏奥运，见证历史”这一普遍...
AMTeam.org消息：8月16日下午，2005年中国IT服务年会在北京新世纪酒店隆重举行。“2005年中国IT服务年会”是继“2004年中国IT服务年会”后的又一次业界盛会。它以“关注服务价值
创新服务内涵”为主题，汇集政府主管官员、国内外知名IT企业首脑、行业与企业IT用户代表、国内知名系统集成商与增值服务商、IT服务研究领域权威专家、国内外知名媒体代表等业界精英，对IT服务内涵拓展与服务价值的实现、IT服务运营管理与服务品牌的塑造、重点行业IT应用市场IT服务管理与运营进行新一轮的沟通与探讨。会上，赛迪顾问股份有限公司发布了中国IT用户服务满意度及服务商价值调查结果。
神州数码控股有限公司总裁郭为获“2005年度中国IT服务年度人物”奖；神州数码控股有限公司获“2005年度中国最具价值的IT服务品牌”奖；神州数码管理系统有限公司（DCMS）获“2005年中国重点行业I...
...被看成是行业结构所决定的外生变量，企业能做的，只是寻求对利润的份额重新进行分配，而无法做大这块利润。这样的企业专注于在红海中划分势力范围，殊不知发展的空间非常有限。 而在结构再造主义的观点看来，战略完全是另外一回事。市场的界限只存在于主管们的想像当中，绝不能让这种想像妨碍了战略思考。市场以外还有大量的需求，犹如未开垦的处女地，问题只是如何发现它们。因此，战略思考的焦点应该从供给转向需求，从竞争转向价值创新，也就是为尚未发掘的需求提供创新的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。 在结构再造主义看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，...
第三方物流是一种专业化的物流组织，具有很强的经济性。随着第三方物流的发展，它的经济性会发挥的更加充分。第三方物流的经济性，主要包括规模经济性、价值创新性。规模经济性是它的基本特征，价值创新性是它的功能特性。
一、一定的规模是第三方物流企业生存的必要条件
第三方物流企业拥有专门的物流管理人才、先进的物流设施、设备，具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系，能够对物流资源快速整合，具有规模经济的基本特点。主要表现在以下几个方面：
1.自营物流很难达到规模化
第三方物流业务要使用专门的物流设施，快速反应的信息系统，一般需要很高的固定资金投入，固定成本在总成本中占有很大的比例。这种状况决定只有随着规模的扩大，物流平均成本才会呈现出下降的趋势，具有规模经济性。从市场竞争的要求看，第三方物流也只有拥有一定的规模，才能确保价格大于其平均成本，才可能赢利。因而，一定...
联纵智达培训总监、高级咨询师：李天 咨询师：周慕云该文刊登在《销售与市场—营销版》2007年第十期 在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特·亨利克森认为是营销。“从事我们这一行，营销才是决定成败的王道。我是指真正的营销活动，而不是销售支持。 这番感叹道出了企业寻求产品开拓和价值创新中营销所具有的市场推动力。保罗·霍夫曼曾说过，通过建立工厂以实现国家工业化是一种不切实际的想法，你必须通过建立市场来实现国家工业化。但是我们他们发现公司在营销上花钱很多，却未见到成效。原因是他们把钱花在与以往相同的旧式营销之上，没有随着市场环境的变化对营销价值进行创新。本文将结合酒行业的案例，...
...总裁蔡鸿宇先生，39健康网营销中心中建赵正飞先生，ChinaCCCMedia中国区副总裁周翔先生，艾瑞集团广州首席代表吴畏先生，大家有清。【赵勇】：大家都知道，网络营销是一个非常大的课题，就像我们的传统模式一样，是企业或是系统的一部分。系统的一部分我们怎么去整合或者是怎么样达到更好的效果，我先代表大家提几个问题。 【赵勇】：我首先问一个问题，各位嘉宾在网络营销很多年了？如何看待网络营销的价值创新。【蔡鸿宇】：我们有一个英文万网站，访问量比较大，你要卖东西，把你公司的产品放在我们的网站上面，外国人就会找你。【蔡鸿宇】：我们要做一些实质性的东西，比如排名、访问量数据等方面的东西给他们，我们要通过传统的手段，让他们相信。【蔡鸿宇】：所以我们在参加展会的时候，展会是客户比较习惯的方式。现在我们是替他们参加展会，一些外国深比较集中的展会我们都会参加，甚至更多的情况下是我们的客户逼着你们得去...
本书对于在竞争红海中企业制定价值创新型蓝海战略具有很好的借鉴意义。...
严格的讲:实施中的基本点首先要保证实现企业目前合理的业务要求:其次:要改进企业的管理:解决现有问题:然后进行价值创新！...
《蓝海战略》一书，获2005年“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，“蓝海战略——“新瓶装旧酒”式的概念炒作“，“蓝海战略：专喂投机分子与懦夫的毒药”。目前蓝海战略也成为郎咸平和余世维、高建华等人的培训课程。蓝海战略是对是错，是好是坏？廖晓在此做出以下分析：
一、 蓝海战略的价值创新理论的功过
蓝海战略的最核心思想是价值创新，价值创新在《蓝海战略》中的要点是可以打破产业边界，也就是说可以把企业从一个产业带入一个新的产业，一个全新的产业，但是根据其理论的另外一种解释就是通过对价值曲线的分析来找新的价值空间，这也是价值创新的一种。我们批判蓝海战略的不对，因为是认为价值创新就是产业创新，如果是这个理解，当然，没有几个企业可以做到这点，也就是大家所说的理想主义和机会主义的毒药！
问题是，蓝海战略的价值创新还有另外一个含...
蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑：价值创新。一些新的工具如价值曲线。但是蓝海战略有“七宗罪”： 第一宗罪：价值创新路径的不完整 价格战是红海，摆脱价格战进入蓝海有什么路径？蓝海战略没有说明，根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的，它的价值曲线可以证明这点，价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。 第二宗罪：价值曲线的问题 价值曲线不是新的东西，稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素，某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。比如腾讯QQ。 第三宗罪：价值创新概念问题 在蓝海战略...
蓝海战略培训课程 学员：中高层管理者培训内容：了解蓝海战略的本质和意义，理解价值创新的内涵与本质，掌握价值创新的技巧及价值创新商业化的思路，清晰蓝海战略的执行障碍与对策，并掌握动态管理蓝海战略的方法，追求永远的蓝海。课程特色：结合客户现状现场进行演练，使学员掌握蓝海战略的相关工具，通过小组探讨找到初步的蓝海方向。 关键字：蓝海战略培训课程 蓝海战略培训课程----------------------------------------------------共图咨询专注于中高层管理团队建设培训和销售团队建设培训，核心系列课程有：战略管理培训、企业文化培训、执行力建设培训、领导力开发培训、管理技能提升培训、职业化建设培训、销售技巧培训，欢迎咨询。电话：02035979588 61138639 E-mail:webmaster@intr...
蓝海战略目 录前言致谢第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具与框架第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 关注全景，而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 寓执行于战略第九章 结论：蓝海战略的可持续性与更新附录A 蓝海战略案例纵览附录B 价值创新：战略的结构再造观点附录C 价值创新的市场动态分析注释参考文献索引 ...
蓝海战略 目 录 前言 致谢 第一部分 蓝海战略 第一章 开创蓝海 第二章 分析工具与框架 第二部分 制定蓝海战略 第三章 重建市场边界 第四章 关注全景，而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 寓执行于战略 第九章 结论：蓝海战略的可持续性与更新 附录A 蓝海战略案例纵览 附录B价值创新：战略的结构再造观点 附录C 价值创新的市场动态分析 注释 参考文献 索引 共147页，太多了，要的话自己下 ...
重建: 是按需求方,重新划定边界,塑造产业结构,开创新的市场.打破了现有竞争规则设定的认知边界,把重点放在现有问题的重新定义上.重组: 重点是供给方,最大限度地发展技术可能性,更好地为现有问题提供创新的解决方案.蓝海战略强调价值创新:强调通过可支付的价格提供买方价值的飞跃来创造新的总需求.即以买方大众可以接受的价格向他们提供极高的价值,才能获得成功. ...
在市场竞争中，在众多的竞争对手如何有效胜出？一、取决于如何有效争取市场机会，取得市场竞争优势；二、取决于能否避免强大对手的直接打击； 如何做到呢？笔者认为，从一下几个方面着手：1、根据顾客需求分析，寻求价值创新；只有对顾客的需求的长期跟踪，寻求顾客的真实需求以及顾客需求的变化趋势，这样才能有效分析寻求。根据需求分析建立目标客户的价值曲线；2、寻求竞争对手的弱点；分析主要竞争对手提供产品是满足什么样的价值曲线，避开竞争对手的价值主张；竞争对手的价值主张必然存在弱点，利用竞争对手的弱点展开自己的价值创新策略。五谷道场的非油炸方便面就是有效利用现有竞争对手的弱点，进行有效进攻的。3、有效阻隔别人的跟进；有新的价值创新，如果无法进行区隔，就会面临“灭顶之灾”。在20世纪60年代的普莱斯俱乐部，它的价格比沃尔玛更便宜...
传统创新观念往往把创新归结为某种形式，如中国台湾施振荣总结创新有经营模式、科技、产品、服务、营销、供应链创新等6种形式；而基于客户关系的创新认为所谓形式只不过是实现顾客价值创新的方式而已，与产品特性和功能无关，而与企业如何与客户互动并建立和谐的客户关系相关。这种创新关注的是企业如何进入市场，而不是带什么东西进入市场。它主张通过构建包括顾客、供应商、合作伙伴甚至竞争对手在内的合作价值创新网络，广泛利用关系网络资源和顾客的参与来保证创新速度和市场匹配度，以合作的方式实现创新。这也要求企业平时必须注重其内部和社会关系网络的建立和维护，把创新关注的重点从实现形式转到注重合作的精神培养和手段运用上来
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...设在新世纪国际大酒店5楼的主会场，并在主席台就坐。 在主办方的一轮流程过后，李天先生率先登上了演讲台，李先生没有随着前几位发言者的“教授”式演讲风格和节奏，厚积薄发的他一改平时低调内敛的作风，一连串诙谐幽默的风暴、串场和互动将台下数百名已露睡意的听众瞬即从“游离”状态调动起来。在全场爽朗的笑声与喝彩声中，李先生正式开始了他主题为《酒类营销的价值创新》的精彩讲演。 李先生的讲演始终以“酒类营销市场表现的畅销、长销、高价销”为演绎主线、“营销价值创新”为逻辑原点，并不断结合联纵智达这十余年来曾经服务过的和正在服务的客户案例讲解说明，将与酒类营销有关的价值创新的观点、思路和范式不断地总结、提炼，尽量给予现场受众智慧启迪，爆炸性地引发了现场企业家的共鸣与欣赏。 如果说李天先...
经济学的假设往往是建立在同质性假设基础上的。比如对市场结构的分析。但是异质性往往是一种常态。它是跟同质性一起构成对立统一的辩证统一。我们在研究企业发展规律的时候往往认为同质性是其根本作用的而忽视对异质性的思考。企业的发展的前提是市场存在异质性。不同的市场环境决定了不同的市场结构，不同的结构决定企业利润空间。企业发展的另外一个前提是能力的异质性。该异质性决定了企业的价值实现能力，企业发展的另外一个因素就是企业家的异质性。企业家战略能力不同。当企业的能力异质与市场异质不匹配时候，就需要企业家的战略能力，这种能力不是往往对企业的发展起到关键作用。TCL的李东生、海尔的张瑞敏等就是这种战略型企业家的代表。市场结构的异质性往往对给企业的价值创新提供了空间，而这种空间能否实现需要能力匹配。需要战略型企业家的决策能力。但是这还不是全部。廖晓认为，至少需要战略基础设施的配套、对客户偏好的深...
企业战略落地的关键因素之一：审视企业战略，确立战略实施的核心主轴 在实行落地之前，对于企业战略的审视是相当有必要的一个行为。一个定位不清晰的或逻辑上有矛盾的战略往往会在执行过程中使企业迷失方向，最终无法建立自己的核心竞争优势。战略分类也经历了一个发展历程，从最初的低成本和差异化两大经典的可持久性战略；在此基础上再一次细分为运营卓越（低成本战略）、客户关系和产品领先（差异化战略）；之后又提出了第四种通用战略：系统锁定，也就是公司吸引互补者以达到公司标准，这些互补者能够弥补公司的产品和服务，典型成功案例是微软公司。而近期提出的“价值创新”使企业战略进入了另一个层面，即通过对有限资源的合理配置建立核心竞争力。价值创新战略一方面依靠选定客户群体偏爱的产品特征或服务特性，从而实现持续的卓越业绩，同时同所减少对客户满意度不甚重要的特征以降低成本，并使之保持与卓越业绩相...
《蓝海战略》一直在管理界、企业界火暴着，其实，她揭示道理实在朴实无华，就是在经营上“创新突破”，达到人无我有，人有我特，人特我优，人优我转之局面，使自己牢牢成为市场的开拓者和领跑者，在市场混沌黎明阶段“悄悄地干活”，独享丰美的“大餐”。用一句十分庸俗的比喻“玩得尽是处女”！（不好意思，是指市场的处女地）。
其一、是创新。
观念创新
价值创新
技术创新
产品创新
管理创新
服务创新
..........
其二、是市场细分。
1、寻找市场处女地
2、差异化经营
3、关键要把握顾客心理在想什么
4、注重潜在的和未来的市场，引导和诱导消费者胃口；
其三、学会放弃，放弃“瘦狗”和“鸡肋”市场；勇于开拓。
其四、企业CEO和老板更新观念是关键；
......
第一：探索航向（方向），考虑对方的利益和心理需求，从正和博弈中领先一步。谓之“战略”。这是领导的首要使命。关键词：本质，规律，趋势，客户利益与心理，营销与价值创新，选择与价值定位，目标 第二：整合体系（执行），结果控制，以事为主。谓之“刚”。关键词：底线，体系，结构，规则，流程，制度，结果，自主。 第三：设计动力（文化），心态选择，以人为主。谓之“柔”。关键词：动力，心态，人性，习惯，使命，愿景，核心价值观。 领导讲究刚柔并济，人事结合。 核心：以身作则（人心），获得道德权威。你凭什么是我们的领导？ 李嘉诚的典范：西方商业底线＋东方人文色彩。构建李氏管理哲学。...
1979年霍顿（Horton）从资源管理演化的角度提出了知识管理的概念，20世纪90年代以来学术界和企业界开始对知识管理进行深人地探索和实践，许多研究人员，如日本知识管理界的著名学者Nonaka和Takeuchi于1995年提出的知识创新模式（Knowledge
Creation Spiral），芬兰的经济管理学家Pirio St？hie和Maufi Gr？nmos在2000年提出的动态智力资本（Dynamic
Imellectual Capital）模式，Yrjo Engestr？m设置的扩展学习模型（Expansive Learning
Model）等都试图发现一种企业组织可以通过知识进行价值创新的机制。
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...活动工期估算Activity Elaboration 活动详述Activity File 活动档案Activity ID 活动识别码........ T...
这是我通过电子邮件收到的一份电子杂志感觉还不错拿来和大家分享~ 目 录 世界500强管理经典 卡斯美（KASUMI）——“卡斯美”式品类管理 中国管理创新 华为（Huawei）——“导师制”人才培养模式 行业专题 —— 电信行业 1．中国电信（China Telecom）—— 基于客户需求的价值创新 2．山东联通（China Unicom） ——“三个系统，统一平台”的信息系统一体化 职能专题 —— 市场营销 ...
不同的企业有不同的特性，因而有不同的战略，而不同的战略有不同的目标，因而需要有不同的指标体系。所以每一个企业在具体各类目标及指标的选择上因充分考虑其所处行业、企业竞争的内外部环境以及企业发展战略差异，建立一套独特的绩效评价指标体系！！！笔者将逐步把指标的选择、权重做详细的阐述供大家参考！一、基于平衡计分卡的关键绩效指标；以EVA为核心的财务绩效评价； 基于顾客价值创新的绩效评价； 基于核心业务流程的绩效评价； 基于学习与成长的绩效评价；二、评价权重－－－－－－－－...
作为产品和技术负责人，您肩负着产品的价值创新和过程管理的责任，包括与市场紧密衔接及快速反应，提升研发资源利用率，产品的价值创新，与公司业务环节的协调配合，与外部伙伴的价值分担。 在众多的挑战之中，如何提高产品价值，控制综合成本，是迫切的任务。当今，对中国的制造业和高科技企业来说，面临快速变化的商业环境，诸如人民币升值和人工成本上升、安全和环保的高要求、跨国的产业链环节迁移等。价值创新和成本控制，从“制造”向“创造”，是高收益与艰辛并存的必由之路。 领先的工商企业、专业的商业服务机构、研究咨询技术人员，在研发管理和产品数据管理方面，所积累的经验、成果和实用建议，帮助您的这个旅程更加顺畅。 Oracle公司――全球最大软件厂商、EMC公司――全球信息基础架构解决方案领导者、畅享网――经营商务知识和人脉网络的第一互联网平台，有着共同的...
作为产品和技术负责人，您肩负着产品的价值创新和过程管理的责任，包括与市场紧密衔接及快速反应，提升研发资源利用率，产品的价值创新，与公司业务环节的协调配合，与外部伙伴的价值分担。 在众多的挑战之中，如何提高产品价值，控制综合成本，是迫切的任务。当今，对中国的制造业和高科技企业来说，面临快速变化的商业环境，诸如人民币升值和人工成本上升、安全和环保的高要求、跨国的产业链环节迁移等。价值创新和成本控制，从“制造”向“创造”，是高收益与艰辛并存的必由之路。 领先的工商企业、专业的商业服务机构、研究咨询技术人员，在研发管理和产品数据管理方面，所积累的经验、成果和实用建议，帮助您的这个旅程更加顺畅。 Oracle公司――全球最大软件厂商、EMC公司――全球信息基础架构解决方案领导者、畅享网――经营商务知识和人脉网络的第一互联网平台，有着共同的...
读了蓝海策略，你对目前的竞争情势绝对有不同的体认。金与莫伯尼提出了相当有说服力的论点，以创意而非竞争的模式来拟定策略。他们强调价值创新与利害关系人参与（stakeholder engagement），不论是经理人还是商学院学生都一定要读本书。——日产汽车总裁暨执行长戈恩（Carlos Ghosn） 我要向所有公部门及私部门的经理主管推荐蓝海策略。本书说明，如何突破现状，打造赢向未来的策略，并以经济迅速的方式确实执行。本书不只是实用的指南，同时也十分启发人心。——洛杉矶警署署长布拉顿（William Bratton） 本书阅读价值极高。书中实例包罗万象，例如手表、酿酒、水泥、计算机、汽车，甚至马戏团，为未来策略发展注入新意。——...
...创新，那么作为在中国无数弱小的企业来说，进行那所谓的创新那也就无异于哗众取宠了，最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔却有不知道自己错在了哪里。 第四、消费者利益决定价值 同样的一瓶矿泉水，在超市内可能卖1元钱，但在火车上可能卖3元，在高高的山顶上就可能卖5元，但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来，那可能就是100元钱也值得买。 正因为如此，价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新，这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格，消费者反而接受的原因所在。 比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。 第五、掩耳盗铃是不可取的 价值由谁说了算？按照书...
这份大纲很有气势，很喜欢：）第一步：白纸战略——所有成功归零，回归经营原点 ◆学习提示：以前的成功和经验容易形成惯性思维，导入《蓝海战略》首先需要突破惯性和同质化 的思维，重新认识战略本质，回归企业经营的原点，从一张白纸开始规划。 ·战略的本质——从根源解决企业内部的管理问题 ·企业的本质——更加有效的创造价值而实现共赢 ·蓝海的本质——把握引导客户需求实施价值创新 ·持续的本质——建立品牌让客户忠诚并防...
...激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重...
市场竞争演化到今天，企业就像穿上了永远无法停顿的红舞鞋。后进者，不得不使出浑身解数标新立异以求从强大的对手手中夺取顾客；先进者，为保住自己来之不易的行业地位，也不得不拿起创新的武器以应对朝秦暮楚的顾客需求。于是人人谈创新、天天喊创新，技术创新、品牌创新、模式创新、管理创新、渠道创新……于是有人自嘲说：我们被创新这条狗追得连撒尿的时间都没有了！ 企业创新是为了什么？企业创新的第一要素到底是什么？价值性！即是否能为用户带来独特的价值！一切创新应围绕价值创新展开，技术创新不等于价值创新，品牌创新也不等于价值创新，市场创新更不等于价值创新。 可悲的是，那些越是没有核心竞争力的企业，越是关注市场创新，越是喜欢在营销环节上集中力量、特别喜欢玩营销策划。没有了价值创新，再好的策划也挽救不了其失败的命运。比如说国内的一些手机制造企业，...
三星公司总部一片空地上，工人们用榔头狠狠地将数以万计的手机、无绳电话以及打印机砸得粉碎，并且付之一炬。照片中，三星前任CEO李健熙正在现场指挥着这一行动。这里不是三星的产品销毁中心，而是三星迈向生产高品质产品的宣誓大会。这张照片就挂在三星VIP中心的墙面上。
此VIP（Value Innovation Program）非彼VIP（Very Important Person），其全称为价值创新计划。三星CEO尹钟龙认为，电子产品公司的核心就是技术。没有独立研发产品的能力，就不能在竞争激烈的市场上生存。
VIP中心经理Kyun
g-Han Jun表示，三星电子70％－80％的质量、成本、研发时间在产品研发初期就已确定下来了。三星公司在产品研发初期就致力于降低成本，这就是三星能够在比竞争对手低得多的生产成本的基础上，产生出比其竞争对手更高的边际利润，更快的市场反应...
每当我走在大街上，美女从身边来来往往，从前我会想起：她是否有了boy friend，是否如我般的心怀梦想？如今走在大街上，美女还是一样的美女，可是我的疑问不再我会想起:她那绚丽清新的着装，是在zara买的吗Goldratt在的话， 他一定会说，看，这是瓶颈突破的呈现郎教授在的话， 他一定会说，看，这是行业本质的体现韩教授在的话， 他一定会说，看，这是价值创新的典范张瑞敏在的话， 他一定会说，看，这是市场化的供应链徐小健在的话， 他一定会说，看，这是心经济的表现肖利华在的话， 他一定会说，看，这是协同的供应链葛星在的话， 他一定会说，看，这是（怕被他看到，我就不代表他了）......唉，可爱的女郎，到底是什么，让你如此绚烂多姿，让我如此胡思乱想:)...
袁良老师近日又将受邀为某家用装修产品企业做营销系统排毒方案!. 关于品牌在整个营销系统中的作用力.袁良老师提出:深化归属感--让品牌成为全方位营销工具! 主要从三个方面入手: 1. 用企业品牌理念做营销,积极融入顾客生活中,强化认同与归属感 2. 结盟家用装饰品消费链上的各类商家共同资源互动,联接发展 3. 全方位营销创造价值,创新各种顾客服务 ...
企业Ｅ化，其经营价值随着企业的不断发展而演变!
1 、 信息系统发展的诺兰模型
把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。 一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。其阶段划分为初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟阶段。
２、信息系统发展阶段对应其商业价值不同
初装对应于单点应用，解决功能问题。
蔓延对应于群组应用，解决职能和效率问题。
控制对应于跨职能应用，解决共享问题。
集成对应于优化，解决系统问题。
数据管理对应于分析，解决决策支持问题。
成熟对应于智能，解决企业信息资源管理问题。
总之，企业Ｅ化从单点自动化，到职能自动化，到流程系统化，到整合。系统从财务、业务集成转到协同，其商业价值从降低成本转到价值创新。不同的发展阶段其重点不同，初期往往以资源为中心，构建系统，获得价值，后期往...
...和帝王将相的流毒；还有企业文化的惯性作用等等会影响企业战略决策效率。
第三、战略是企业资源配置方向、结构和次序的决策。而朗教授只是简单的谈了垂直整合等资源配置方向问题，没有回答资源配置结构和次序问题。当然不可否认的是，他也提出了资源配置次序的原则问题。就是财务稳健性问题。
第四、战略的根本逻辑
郎教授对战略只谈资源配置方式和手段，只谈战略风险问题，但是忽视了中国企业最大的问题是价格战条件下的价值创新问题，大多数企业都是中小企业，天天都为价格战发愁，哪有钱去垂直整合？价值创新...
...激烈的红海竞争中，正在不遗余力寻找出路。在台湾地区，那些OEM巨头仍然徘徊在代工时代，在转型品牌上作为不大。 明基董事长李耀这样评价，“微笑曲线还是有些笼统，更多是从PC的角度来看，比如硬件、软件、品牌、营销、服务。我们很难把复杂的东西规划成为一条简单的曲线。” 从另外一个层面上讲，“微笑曲线”更像是工业时代的游戏规则，在数字时代，新的游戏规则是价值创新，即从超越用户需求的角度去创新。据李耀透露，做代工时，全球只需要4个据点就行；做品牌时，每一个顾客都代表一个点。 “蓝海战略”的流行，也代表着一种颠覆性的力量，如何从技术创新转向价值创新，而价值创新的背后，则是对顾客价值的重新挖掘与创新。至少，从顾客角度来看，技术并不是最重要的，最重要的是解决问题的能力。 三星VIP中心 (Value Innovation Pr...
...激烈的红海竞争中，正在不遗余力寻找出路。在台湾地区，那些OEM巨头仍然徘徊在代工时代，在转型品牌上作为不大。 明基董事长李耀这样评价，“微笑曲线还是有些笼统，更多是从PC的角度来看，比如硬件、软件、品牌、营销、服务。我们很难把复杂的东西规划成为一条简单的曲线。” 从另外一个层面上讲，“微笑曲线”更像是工业时代的游戏规则，在数字时代，新的游戏规则是价值创新，即从超越用户需求的角度去创新。据李耀透露，做代工时，全球只需要4个据点就行；做品牌时，每一个顾客都代表一个点。 “蓝海战略”的流行，也代表着一种颠覆性的力量，如何从技术创新转向价值创新，而价值创新的背后，则是对顾客价值的重新挖掘与创新。至少，从顾客角度来看，技术并不是最重要的，最重要的是解决问题的能力。 三星VIP中心 (Value Innovation Pr...
...多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖，以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者，这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(Value Innovation Action Tank，VIAT)的董事会成员 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实...
