图片： =600) window.open('http://blog.wise111.com/attachment/Mon_0706/38_2171_262524efb214d1d.jpg');" onload="if(this.width>'600')this.width='600';if(this.height>'800')this.height='800';">     当你理解了"面临的问题"后,为了解决问题,你还需要:          . 你是否核查了所有主要假设?     . 你是否从所有可能的路线或解决方法中确定了几个可行方案?    ...

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感谢大家的鼎力支持，小弟在此法帖以解决棘手问题。非常感谢...

你的灯亮着吗! 定义问题,分析问题方法...

解决问题七步法。...

解决问题需要方法...

有点遗憾，这只是一个荐书的介绍！ 思想家温泊格 他是一名程序员，也是一名咨询师，然而，在经过了几十年的积累和磨练，他却从思想家的角度告诉你，问题其实就是你的期望和你的感受之间的差别……人们很少知道他们想要的东西，直到你给了他们所需要的东西。 这是一本关于问题解决的书，被翻译成了11种语言在全世界发行，20年畅销不衰。主要探讨了从“问题出现”到“决定采用什么方式解决问题”之间我们需要考虑的方方面面，从而教会你一种分析问题的全新思路，让你轻轻松松解决问题！20则幽默的现代寓言故事，60副精美的全彩卡通插图，您将看到大师温伯格如何改变我们的思考方式！ ...

  解决问题解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。我们可以制定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，--如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。...

解决问题的能力是考量一个人价值的重要因素之一，聪明的人会跳出问题和超越问题，要先认清了问题的属性，再进行解决办法的思考。问题有两类：一类是吃馒头的问题、一类是砸冰块的问题。这两类问题的解决思路完全不同，前者的技巧在于分解，后者的技巧在于审时度势。吃馒头的问题：现在有10个馒头，要求在10天内吃完。面对这个问题，其解决之道就是把这10个馒头分解在10天吃，一天吃一个。笨人有可能前9天不吃，结果最后一天把胃都撑爆掉。这就是典型的需要分解的问题，将大问题分解为流程和作业点，同时规划推进时间和执行资源，这样问题就自然可解。砸冰块的问题：现在有一块冰块和一小个冰锤，一分钟时间内要求将冰块击碎，如果依然采取分解问题思路，则1秒钟一锤一分钟击打60锤，但实际上由于蓄力不足，即使按计划打了60锤，坚固的冰块也不会碎开，而这个问题则是一个蓄力的问题，必须要把所有的力量集中一处猛力敲打，也许一分钟只能打上两锤...

 当我们遇到一个突如其来的问题时，往往会不知所措，也不知如何应对，我昨晚就恰好碰见一个问题。        这两天跑到下面的建设工程项目部来完成两个工作：信息系统填报和项目管理制度建设。开始时热火朝天，客户的项目经理亲自带4名专家做项目管理制度。我本以为看到了希望，月底就可以结束项目，没成想昨晚客户的项目经理突然通知我，制度建设进行不下去，集中办公结束，他自己先回去汇报进展状况，让我们先留下来进行项目的信息系统填报。我从昨晚就开始蒙，不知道怎么办－－－怎么给老板汇报，我接下来做什么？    早上到办公室的时候，看了一个网友的共享的文章，突然有了思路，现在共享在这里。  内容很多，但总结下来只有两句话：1、发现问题－－－分析问题－－－解决问题2、如果。。。。。那么。。。。。看起来很简单，但这的...

企业文化重在解决问题王卫 “企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题。”著名经济学家魏杰教授日前在大连调研时说，建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。他说，目前国内一些企业在思想观念上还不适应市场经济和国际化的要求，要解决这个问题、树立适应企业发展的理念、增强竞争力，就必须从建设企业文化入手。他举例说，某企业给经理开车的司机曾向他抱怨说自己比经理辛苦，因为每天早晨接经理要提前一个小时上班，可工资却和经理差不多。与此截然不同的是，他在美国一家企业访问时问一位每月挣１０００美元的普通员工对该企业首席执行官年薪２９０万美元有什么看法时，那位员工很平淡地说这很正常，因为我没承担人家那份责任。魏杰教授指出，国内一些企业之所以存在分配拉不开差距、无法形成有效激励、企业活力不足等问题，一个重要原因就是我们没有建立起承认差别的理念。所以，企业员工中收益差距大是正常...

换将，真的能解决问题吗？ 21世纪经济报道 　2004-12-22 16:13:22 　　【车·主语】　　 　　2004年的车市降价风潮早已没有当初那么吸引人们的眼球，而各大汽车公司营销老总这个职位上的走马换将却于年底再一次吊起了人们的胃口。这一年里，汽车业内的人员变动就一直没有停过。无论是合资还是内资，也无论是主动离职还是被迫离开，仿佛换人就可以解决消费者“持币代购”的问题，就可以让汽车销售再次“井喷”。当我们从另一个角度去看待这个问题时却发现，很多事情并非是一厢情愿就可以的。 　　一个人如何托起地球？ 　　“给我一个支点，我就能举起地球”。汽车企业无非也是希望借助空降营销老总的力量举起他们心中的“地球”———销量。但是，企业恰恰忘记了营销老总需要一个支点和一个杠杆；或者说有的企业把“空降兵”在汽车业界的经验和经历误以为就是那个支点和杠杆。实际上，这个“支点...

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   前两天发了一个贴，说是新员工在不小心的情况下，将一台机器全部FORMAT掉的事情， 结果引起了大家的议论，其实这样的问题出现的原因是有多方面的。一是新员工的培训不足就上岗了；二是新员工在向另外一位同事确认可以FORMAT的时候，得到的回复是YES，但那位同事想告诉他的只是C盘可以进行FORMAT，结果这位新员工是从电脑公司出来的，按电脑公司的惯例，全部重新FORMAT，还进行了重新分驱，结果就惨了。。   这件事情，现在总算是处理完了，新员工被我说了一通，当然，说完之后再给他一点安慰吧，毕竟这也不是他主观造成的，而且他还是一个很勤奋的人，就这一点就值得给他一个机会再继续工作。让他做了一件亡羊补牢的事情，通知所有的公司员工， 所有重要文件都必须在文件服务器中进行备份，否则的话文件丢失的相关责任则由相关责任人。另外...

关于“大部制”的各种传言将于本月11日尘埃落定。当天，国务委员兼国务院秘书长华建敏将在本届全国人大第四次全体会议上，对国务院机构改革方案做出说明。　　作为政府部门的一名研究人员，笔者对于政府机构重叠、职责交叉、政出多门等问题颇有感触，对于其危害(低效率、高成本、争功诿过、贪污腐败等等)也算有所认识，所以对于“加快行政管理体制改革，建设服务型政府”的原则以及“形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制”(十七大报告语)的目标自然是完全赞成的。问题在于，“大部制”是否能解决我国长期存在的行政管理体制弊端？即使能，在目前中国的政治生态和利益格局中，“大部制”能够推行吗？　　　　　　我国推行“大部制”的制约因素　　　　　　首先，&l...

 尊敬的亿美满意客户：    以下特殊字符发送短信时手机（包括移动、联通）接收有问题，请见到以下敏感字符,详情如下：全角下的数字；空格；“”   ；“+”  ；“  &” ；“  %”；“  #”  ；其它的不常见的字符也要多注意. 以上的字符客户最好不要在短信内容中出现。如有问题请与以下方式：网址：www.emay100.com电话：02087361591      15918489830QQ：290717687...

解决问题方法和途径.ppt。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。...

麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”...

解决问题的基本方法,ppt下载...

管理干部如何分析与解决问题ppt100.rar...

成功解决问题的六个步骤  ...

解决问题的方法和策略.ppt...

凯捷咨询结构性解决问题的方法...

眼见为实-实地调研能否解决问题...

成功解决问题的六个步骤  ...

这是一本很有名的书，确认问题是什么及如何解决问题。...

这个是FORD 刚刚在重庆培训的G8D。 G8D过程是福特公司的方法，它将解决问题的努力标准化。 由8个步骤和1个准备步骤组成。 客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。 ...

咨询是为解决问题来的，如果你不能帮助客户解决问题，那么你的咨询就没有价值。 也许你会说，我的咨询不是为了解决问题来的，比如，帮助客户做ISO9000导入，按照确定的方法导入就行了。其实，客户导入这个方法，还是为了解决一些质量管理方面的问题的，解决客户的信任问题。我就遇见过这样的案例：按照八股一样的方法导入ISO9000，结果失败了。 也许你会说，我是做ERP的，erp按照客户业务流程配置好就行了，无所谓解决问题。其实不然，ERP要对客户有用，必须要能够解决问题。客户决定实施ERP，总是有几个关键问题困扰客户：比如说应收账款的控制、产品库存降低、通过业务财务一体化加强对业务监控等等；如果ERP实施不能够解决这些问题，就不能够说ERP是成功的。 每个企业都有很多的问题存在，没有问题的企业是不存在的。大多数企业存在的问题并不影响企业发展甚至是高速发展。所以，咨询的空间是无限的，就看你能否帮...

对于解决问题的方法和途径一直是我关心的问题，从最初的麦肯锡解决问题七步法，到《你的灯亮着吗》，从《提问的智慧》到《问题背后的问题》，从《金字塔写 作原理》再到《像外行一样思考，像专家一样实践》，几乎涵盖了从问题定义，问题划分，问题分析，问题诊断，问题解决，问题评估总结各个方面的内容。涵盖了 根源分析，结构化决策，归纳演绎，假设试验等诸多方法。因此需要对这些内容做一次总结，需要结合例子做这些内容做一些总结。 解决问题的方法和技能更多的是一种个人隐形知识，经验的积累，很难显性的描述清楚，特别是我们面临的问题更多的是一种非结构化的问题，是一种没有固定模式的问题，所以很难说能够按照一种固定的模式去解决。 解决问题的重点仍然是在问题的分析环境，而问题的分析靠的更多的是经验的积累，特别是当我们面临的是特定的业务领域和行业的问题的时候。有了知识体系积累 你可能才能够真正画出完整的问题逻辑树或决策...

解决问题的七个步骤: 1 陈述问题 2 分解问题 (问题树 ) 3 去掉所有非关 键问题(漏斗法) 4 制定详细的工作计划 5 进行关键分析 6 综合调查结果, 并建构论证 7 讲述来龙去脉 ：在沟通文件中将数据及论证联系起来 ...

非常有幸听了王佑讲解决问题的内容，这个方面一直是我关心的，并且一直在学习，这次听讲之后，感触更深。 1、观察事物的角度有很多种，这些角度可以称为维度，也就是说，观察事物的维度有很多种；如果 2、确定观察事物的某一维度，然后在该维度度上完全穷尽地去分解（MECE)成三到五个要点，这就是水平思维； 3、针对每个要点进行分析（可能继续细分，也可能是演绎），这就是线性思维。...

我们每天都面临很多问题，但是大部分人处理不好大部分的问题。尤其是一些关键问题，更是难以处理好。为什么？大部分的原因还在于根本没有认清自己到底要处理什么问题。即没有认准问题。有句话叫做：发现问题就是解决问题的一半，我认为：“认准”问题才是解决问题的一半。怎么才能认准问题，这个比较难，但是需要我们下功夫最多的地方，一旦认错了，问题就不会处理好的。但是我们大部分的人往往很主观的就给自己发现的问题定位了。走了一圈发现自己错了，不但没有解决问题，反倒给自己招来了更多的问题。怎么才能认准问题有一点需要搞清楚：自己决定不了的事情就不是问题，或者说不是自己应该下功夫去面对和解决的问题。比如：天气不好，那是自己决定不了的，不要因为天气不好，自己难以改变就心情不好，天气不是面临的问题。比如：公司的决策，已成定局，自己改变不了，就不要天天郁闷，比如说薪资，感觉自己低了，低是已经成现实的了...

有一次笔者应邀到台湾某汽车保养厂，指导该公司干部进行ＴＷＩＴｒａｉｎｉｎｇ Ｗｉｔｈｉｎ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ ｆｏｒ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ训练，下课时，一位学员向笔者请教一个问题。 　　他是该公司员工福利委员会的干事，最近，员工福利委员会作出决定，要举办一次全公司性的活动，这个任务由他来负责筹划，因为过去该公司所办的类似活动，尽管经办人员已经尽了全力，但都不得善终，因此，他很担心在他身上会旧事重演，问我有什么方法，能够帮助他避开这个可预期的困扰。 　　我当时给他的建议，就是运用ＴＷＩ－ＪＲ的这个模式，所谓的ＪＲＪｏｂ Ｒｅｌａｔｉｏｎ，是一种解决问题的思考逻辑训练，一般管理上所遇到的问题，都可以借用这个模式，协助我们找到解决问题的方向，模式的程序如下：找到目的、掌握事实、慎思决定、采取措施、确认结果。 　　为了让各位读者能够明了ＪＲ是怎么运作，现将我和这位学员，所讨论的内...

图片： =600) window.open('http://blog.wise111.com/attachment/Mon_0707/38_2171_aa78c0f387b1d22.jpg');" onload="if(this.width>'600')this.width='600';if(this.height>'800')this.height='800';">    不管我们面临的技术问题还是适应性问题,要想解决问题,很显然,第一步应明确我们的问题到底在哪里(可惜的是,道理虽然浅显,却不是所有人都这样做).要想全面了解一个问题(例如:这是大象).   我们就必须了解来自于不同角度的观点并思考根绝这些观点提出的创意性的问题,并且只有当这些观点和问题的答案被大家一致认可的时候(如,这确实是大向)...

      解决问题需要能力，但更需要冷静。因为我发现在很多情况下，发生问题时，不论你的水平多高，更多的时候是争论，而不是解决根本的问题。很多人习惯发生问题先争论是谁的问题，或这个问题怎样的可笑，或这个问题怎样的难，而没有关注这个问题本身。这是一个逻辑上的错误！下面我们用例子来说话：1、  发生问题了，没有解决问题而是去学习其他知识了。花费了时间和精力。到最后发现问题还在那里！我们公司网络2、  发生了问题，去讨论这个问题如何的难，如何的不可避免，讨论一些情绪性的东西去了3、  发生了问题，讨论这个问题我老早就说过，不听吧，现在发生了。。。。埋怨，自满，总认为这个问题是自己前面就说过的，现在发生了是应该的，至于说解决之道那就不知道了！4、  发生问题了，没有找到主要原因，但揪住一些自认为主要的原因去讨论和争吵，...

解决问题和进行决策的根本途径 第一步：详细具体地阐明问题。不要只是笼统地说明，如“我们的质量出现问题”。相反，应该尽量用数字去说明，比如“从这个月的第一天起至今，验收中发现的次品数量已达32个，而我们的标准是15个”。 第二步：收集与问题有关的所有信息。不要离题太远，但要尽力寻找能够清楚显示进程变化、原材料使用、设备功能、设计说明书、雇员行为和分配情况的数据资料。如果问题不是出在某个方面，那么这个方面的数据资料对你来说就没什么用途。比如，假若你收集的信息显示在原材料供应和机器使用方面没有什么变化，你就应去收集其它方面的资料。 第三步：把你认为是导致问题的可能因素列举出来。问题既然是实际情况与期望值之间的差距，那么一定有某些因素导致了这个差距，尤其是，一定有些因素发生了变化。是现在的操作人员与原先的不一样了吗?是电力资源不像以前那样正常吗?是不是说明书中有了细小的变化。 ...

这是一篇好文，主要内容：当你越投注于解决问题的心力时，一些原本的迷惘不安也自然降到最低。 希望能对为多种选择而发愁的朋友有些帮助。 全文： 以专注的心来解决问题 石滋宜 做任何事情，我都是专心一致，秉持着「实事求是、追根究底」 的态度，逐一克服所遭遇的问题，当你越投注于解决问题的心力 时，一些原本的迷惘不安也自然降到最低。 我到各地演讲常有人恭维我说，石博士您真是聪明，或者是常有 媒体介绍我是有智慧的长者，这是因为他们认为，我在演讲面对 提问或者是接受访问时，常能直指问题的核心，解决他们认为非 常困难的问题。 事实上，我常说自己很笨，这不是客气话，我认为我和大家没什 么不同之处。聪明的定义是什么？并不是反应快就是聪明，或者 是学习力很强就算聪明，更有人认为一目十行，能过目不忘的背 诵就是聪明，其实一篇文章，让我反复阅读十遍，...

在《你的灯亮着吗》这本书里面对问题有个明确简单的定义：问题就是事物的现状和你期望的结果之间的差距。所以从这个层面来看问题的解决途径是很明朗的，一个是降低自己的期望，一个是改变事物的现状。 自我在分析和解决问题的时候，往往问题定义和问题分析解决之间并没有明确的界限和分割，导致我们往往疏忽了问题的定义，但是当我们请求他人协助，或者说到 互联网的问吧去提问的时候，问题的定义就显得至关重要了。在这里《提问的智慧》里面有关于如何提问的精彩描述，给了我们一个问题定义的参考原则和指导方 法。根据互联网或我们现实生活中遇到的他人问题，我们发现的一个现象是我们首先不是帮他们分析和解决问题，而是在帮他细化和分解问题的定义。当我们帮提问 者细化完问题的定义后，他们变成了自助者，至少有50%以上的人会高兴的告诉我们，不用我们帮助了，他们已经自己解决了问题。因此根据我们的实践而得出一 个重要的结论，当真正搞清楚...

...可能原因是目前的压缩气压是75磅而不是90磅，那就试一下气压恢复到90磅时产品的生产情况：如果没有什么变化，就说明气压不稳不是可能因素。你或许认为是新来的操作员误解了你的指示，那就检查一下，看看你的指示是否得到准确的贯彻。如果没有，那么看看当你的指示得到贯彻时又会出现什么情况。如果没有产生次品，就说明这就是可能因素；如果次品还继续存在，那也不是可能因素。   第五步：提出多种可以解决问题的建议。这正是出妙主意的好机会。解决一个问题很少只有一种方法。比如，如果一个雇员缺勤过多的原因是早晨起不来，这种情况就可采取多种方法加以解决。你可以让他换成晚班，让他买个闹钟，到时亲自打电话叫醒他，或者是向他说明失去工作是很可怕的事。你可以把类似的可供选择的方法列成表。   第六步：对每项建议进行评价。某些方法可能比其它方法更好，但这里的“更好”是什么意思?是成本低?更快...

麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。 友善的事实 当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。 自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive) 有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。 假设基调 假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,...

以下个人知识管理的概念是由Paul Dorsey教授提出并说明。密西根大学的研究生Jonathon Goade（他也是Scovill奖的获得者）在PKMNet网站上专注于个人知识管理的研究，他将PKMNet作为了Millikin Scholar奖学金项目的一部分。UCLA大学安德逊工商管理学院的Jason Frand已经在他们的MBA课程中利用这个概念来说明信息与知识管理的实践活动。在定义个人知识管理的概念当中，Dorsey教授与Frand进行了广泛的谈论。 个人知识管理应该被看作既有逻辑概念层面又有实际操作层面的一套解决问题的技巧与方法。这种技巧与方法是21世纪的知识工作者所必需的。个人知识管理的技巧与方法应该在普通教育与学术研究中涉及。通用的工具（例如微软的office）和相对专门的工具（如disciplinary）可以助益于个人的知识管理，个人知识管理的讲授不可避免...

  以下个人知识管理的概念是由Paul Dorsey教授提出并说明。密西根大学的研究生Jonathon Goade（他也是Scovill奖的获得者）在PKMNet网站上专注于个人知识管理的研究，他将PKMNet作为了Millikin Scholar奖学金项目的一部分。UCLA大学安德逊工商管理学院的Jason Frand已经在他们的MBA课程中利用这个概念来说明信息与知识管理的实践活动。在定义个人知识管理的概念当中，Dorsey教授与Frand进行了广泛的谈论。个人知识管理应该被看作既有逻辑概念层面又有实际操作层面的一套解决问题的技巧与方法。这种技巧与方法是21世纪的知识工作者所必需的。个人知识管理的技巧与方法应该在普通教育与学术研究中涉及。通用的工具（例如微软的office）和相对专门的工具（如disciplinary）可以助益于个人的知识管理，个人知识管理的讲授不可避免的会牵...

解决问题60招...

...划不能先上，因为计划需要其他业务稳定下来之后，有了比较准确的业务数据作支持。经过了艰苦的部门间的大讨论，通过利益的博弈和风险的分配，最终确定了以基础数据先行，库存、采购、销售次之，生产和计划再次，财务最终上的方案。 小雷的烦恼也是好多企业普遍的烦恼，就本案中，说到一步上线还是分步上线的问题，首先是为什么在上线在即的时候，还会出现对这个问题的疑惑？其次是，从整个项目管理的角度，如何更好的确定解决问题的方案，并能确保在业务部门都很支持的情况下，推行下去。 看待这个问题，我们还是要从项目的本源去分析。 ERP不仅仅是一套软件 “秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP，效果不错，业绩增长很快。秦朗的老总看了之后，甚是眼红”。仅仅希望通过一套软件的应用就能将企业的业绩很快提升，是一个普遍的误区。 ERP不仅仅是一套软件，更是一种管理思想，一种对国内很多企业来说是全新的管理思路...

我们接触了一些国内的专家:发现许多人都是把一堆各种流行的概念推给用户:以多么先进的理念、技术来吓唬用户:其实:许多用户首先需要的只是将现有的管理模式转到计算机管理模式上来:在此基础上:才谈的上进一步的应用:对于用户而言:这一步有些难度。...

不用一些花里胡哨的东西蒙骗:如何能推销成功呢？...

I agree it...