10项精益实践的内容是： v 消除浪费和持续改进 v 5S和可视化管理 v 全员产能维护（Total Productive Maintenance，TPM） v 单元制造和柔性制造资源 v JIT和单件流 v 精益供应 v ...
...板、流水线、推和拉、降低成本、绩效指标、精益和ERP的关系等。最近正好看书与杂志，有所启发，并做了笔记来分享：丰田现任社长渡边捷昭访华时，就曾告诫中国企业：“学习丰田模式不在于模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场有可能是不合适的。丰田模式在每个地方和行业实施方法也不尽相同。所以在生产过程中，一定要考虑当地和行业的实际情况，在借鉴中学习丰田模式。对于不同的生产工厂来说，生产环境不同，精益实践考虑的因素是不同的。这就是说，丰田模式也需要不断的优化，并抓住主要环节和本质学习才是可行的。 值得我们深思的是三星的转型采用的是美国式的管理+日本式生产。作为国际品牌企业，三星已经从一个强调内部培养干部，鼓励员工和谐，追求稳定就业...
最近，有些顾问问我，参观工厂现场主要看什么？实际上，主要留意七个浪费，就可以大概了解此工厂的管理水平了。而每次上完“筑就中国成长企业的精益之道”课，很多高层都在询问如何彻底杜绝浪费，踏上精益之路。博大精深的丰田生产和精益思想是从最基础的消灭浪费开始的，精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。我们知道丰田公司已识别出企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。它们是：1、过量生产。2、等待。3、不必要的搬运。4、过度加工。5、库存过剩。6、多余的动作7、不合格品。这里面有两个是关于物料的浪费：过量生产；；库存过剩。有四个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作；不必要的搬运；等待；过度加工。一个是关于质量方面的：不合格品。两个是关于物料的浪费：过量生产：不仅是超出客户的需求，而且是生产量多于下道工序的...
第二篇 如何构建精益制造体系 第六章 精益工厂 6.1.精益生产系统的关键要素6.2价值流规划VSM6.2.1 VSM的目的6.2.2什么是价值6.2.3 价值流的范围6.2.4 VSM分析6.2.5 什么是价值的流动6.2.6 如何识别浪费6.2.7 精益实践从消除浪费开始6.2.7.1 如何消除过量生产的浪费6.2.7.2如何消除等待的浪费6.2.7.3 如何消除搬运的浪废6.2.7.4 如何消除过度加工浪费6.2.7.5如何消除库存的浪费6.2.7.6 如何消除动作的浪费6.2.7.7 如何消除不合格品6.2.8 如何绘制价值流图6.2.8.1 VSM的标准图标6.2.8.2 建立价值流VSM图的步骤6.2.8.3 VSM实际案例分析6.3 生产线设计与布局6.3.1生成过程流动图表6.3....
...需求的现场进行决策的组织结构和管理系统
优化作业团队和人员利用团队是企业完成所有过程的基本单位，每一个雇员按其工作角色参与到企业的价值流的结构中
在变化的环境中保持最大的稳定建立在不断变化的客户驱动环境中保持计划稳定的战略
必须说明的是，精益并不是这许多孤立原则和经验的堆砌，而是在满足内部和外部客户需求的拉动时有效的集成和应用。
7 精益实践的系统化——实现精益企业的手段和工具
精益实践是实现精益企业的手段或工具，它们是一组相互依存和互为补充的原理和方法。这些方法大多数并不都是为精益 “原创”的，有些是由来已久的工程方法，有些是来自其它公司的行之有效的创意。在创建精益的过程中人们拿来这些技术和方法应用，丰富了精益的武器库。由于内容太多，必须将它们按作用的层次系统化。这里将涉及精益实现的所有方法系统化为2层：实践层和工具层...
...是领导指导企业活动的过程。包括战略计划、业务模型、业务增长管理、战略伙伴关系、组织结构和集成以及企业再造等。这些过程往往是跨越企业之间的。在为客户和参与者创造更高价值过程中，企业领导提供指导和扫清在整个生命周期过程内的障碍，指导基础保证过程改进对其它企业的响应。
在精益环境中，企业的所有3个过程都必须用与传统大量生产完全不同的方式运作。在传统精益思想中，对后2种企业过程并没有给予足够的重视。新的精益实践发展了企业全方位过程实现精益，而不仅仅是在产品或项目的生命周期之内。只有用大集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果，防止局部优化或产生孤岛式的成功问题。LAI将精益集成扩展到企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。
4 企业是整个价值链，不封闭在自己的大院里
在精益思想5项原则中的定义价值流也明确指出：“价值流”是由涓涓源头汇集...
...化LEA使精益制造凸显柔性，和IT技术紧密结合，支持拉式物流系统；支持整个供应链的看板系统；动态看板或补给信号；通过自动发信功能实现供应链需求响应；供应链计划与排程；与ERP
/ Internet / 商务系统集成。 下图是AMR Research 的精益自动化的图示：
此图反映了在精益环境下，计算机系统可以巨大的提高它的价值和效率，反映更加敏捷和柔性。
很多精益实践者对计算机在制造运作中的使用有一些偏见。认为计算机的使用也是一种浪费。实际上，这是短视，没有意识到在今天的高度信息化世界，手工所带来的缺陷。所以AMR指出软件和信息系统可以给精益生产的部门和流程中增加巨大的价值。
如： 1.动态看板批量
2.供应商信息 3.持续校正行动
4.可视化 5.平滑优化的需求计划
现在，IT正在改变精益制造的...
...零件。这个工厂的目标是学习丰田并超过丰田。兰辛工厂经理说：“超过他们只是个时间问题，我认为，在美国的工厂，我们可能会在每辆车所需的劳动力反面超过丰田。”
确实，传统的精益生产方式越来越难适应剧烈的市场变化，销售预测的变化，产品的定制化，导致产品结构、工艺路线以及包装的经常变化。工业工程师们难以确定最佳的看板数量，难以快速制作看板卡，难以手工对看板卡进行流转的维护，以及对物料移动路径的维护。
在精益实践中，往往没有IT技术的支持，内部看板流转时信息经常“丢失”，也缺乏执行层透明化管理，和供应商采购沟通困难，无法有效地进行供应商绩效评估等。“减少浪费”也存在一定的局限性，如在没有IT很好的支持下，企业内部、外部沟通成本较高，供应商考核不及时、不真实；由于纸张看板缺乏灵活性，使库存浪费不能保持在最低水平，对看板卡本身的定义、投放、管理、维护也存在一定的浪费。
什么是精益自动化
21世纪的...
...图析的全过程，显示了值流图析技术在实施精益生产过程中所起到的巨大威力，同时也证明了价值流图析技术是一种科学有效的工具，它可以帮助企业不断发...
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约翰•舒克在日本丰田汽车公司工作了10年，在此期间他掌握了精益的理念，并帮助丰田将其生产、工程和管理系统转移到北美丰田公司及其...
...降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品于更有挑战性的工作。对于这个体系发展的终点，我们还不清楚。而且，不论在汽车行业内部还是在其它工业中，目前精益生产方式都还处于最初级的阶段，就像20年代初期，大量生产方式的处境一样。”的确，《改造世界的机器》发布之后，美国进行了一系列对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方提出的“精益航空计划”等政府指令性的活动。《精益思想》一书的问世，总结了美国精益实践的新经验，阐明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。此后，精益制造又吸收了美国和其它更多的以过程观为基础的新的管理思想和方法，如6SIGMA、价值流分析、BPR、敏捷制造等，内容方式更丰富和更加成熟了。
在2000年美国 期刊Industry Week对制造企业的普查显示，世界级的企业普遍采用了
JIT/连续流生产、快速换模技术、看板系统、减少批量和预防性维修等所有...
