一家20亿销售量规模的商用汽车制造企业，经销商管理需要多少人？需设哪几个部门...

经销商的六大谎言        虽然厂家和经销商是合作的伙伴，但毕竟有着各自的利益，所谓在商言商，商家一些言不由衷的话仍需要我们擦亮眼睛，透过现象看本质，看清其真实的目的，所谓知己知彼百战百胜。对一些刚入行的厂家销售代表们，常常会盲目轻信，人云亦云，那么以下内容会对其有所帮助。 　　1.“卖你们的产品不挣钱。” 　　只要是商人，不管他卖什么，都会这么说。 　　经销商继续卖你们产品的理由有二： 　　无利有量或无量有利 　　第一种情况：往往是市场知名度高，销量大的产品，而这些产品的价格透明度也高，导致商家无利润或微利润，为什么他们还愿意销售呢？主要是这些产品可以带来人流商机，通过带动其它产品的销售带来利润。 　　第二种情况：往往是些刚进入市场，知名度低的产品，虽然销量低，但商家通过独家经销来控制市场价...

经销商管理...

经销商会议...

资源类经销商...

1．销售额增长率　　分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。　　2．销售额统计　　分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。　　如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。　　3．销售额比率　　即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。　　如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。　　4．费用比率　　销售额虽然增长很...

经销商概述      经销商，又有人称之为中间商，是指介于生产者与顾客之间，参与商品交易业务，促使买卖行为发生和实现，且具有法人资格的经济组织或个人。换一个角度来理解，也可以这样认为：经销商是生产者向消费者出售产品时的一个或多个中介环节。 ...

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经销商培训  ...

惠普经销商大学讲义...

现代经销商管理三部曲...

第一条 经销商管理部职能     1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。     2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。     3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。     4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。     5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。     第二条 机构设置      第二章 职责与任职要求 ...

在现代营销中，作为载体的网络，越来越被广大商家，特别是民用消费品的商家所倚重。而网络能否正常的运营，有一个很关键的要素，就是网络中承上启下的经销商们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致。这是产品能否决胜的关键。 　　在实际运作中，一般把对经销商的激励分为四种： 一、时间奖励 　　时间奖励是企业为均衡产品淡旺季利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式，一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间扣，与功能奖励配合起来运用；在市场待殊时期，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂时激励的时段，特别是对二批商的激励，一般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。 二、功能奖励 　　1．数量品种奖： 　　在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要...

  许多经销商很是怀念十多年前的”流金岁月”，那年月，似乎做什么都赚钱， 可现在呢？ 好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖，当然了，从表面上看起来，现在经销商的规模普遍比以前大多了，看起来也是公司化运作，下设着各个部门，业务人员也有个几十号人，每天人来车往，年营业额动辄上千万甚至过亿，可是，这投入的周转资金和业务人员是越来越多，可这里面的净利润又有多少呢？为什么许多号称身价上千万的经销商，经常要为几百万乃至几十万的周转资金发愁呢？数千万的营业额，营业毛利有数百万之多。为什么最后实际只剩下来的净利润只有一百来万呢？ 　　经销商赚钱了吗？当然，只要是个生意，只要是个还在运转的生意，多多少少还是有的赚，可问题是，比起以前来，现在经销商的赢利能力和现金流要比十年前的差多了。不是经销生意不赚钱，而是这里面出了问题，出现了阻碍了赢利和发展的问题。 　　问题出在那里？ 　　经销商赢利能力和现金流...

做赚钱的经销商 　　首先，经销商要对做产品的目的很明确。如果你是闯荡市场多年的老手，同时又是在你所掌控的区域市场内运作，赚钱可能是你最大的目的。如果你是开拓新市场或是刚入道，那应该借产品去积累更多的经验，寻找市场的感觉，或者是培养队伍。当然，你要对市场预期回报有良好的心理准备。 　　选择做什么样的经销商？ 　　进行SWOT分析，弄清楚自己的优势、劣势在哪里？要更多地从以下几个方面去分析：资金、队伍、渠道、企划、媒体关系、公关（人脉）、经验、管理。如果你只具备资金、渠道及公关、经验和管理等优势，那你可选择做渠道经销商。笔者曾经与很多医药公司打过交道，医药公司在很大程度上扮演者渠道经销商的角色，他们更相信资金和渠道的魅力。如果你有企划的能力、优秀的团队、良好的经验及些许资金，那你应该更多地扮演市场经销商的角色，来展示以小搏大、...

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   　　渠道下沉，精耕细作，在这一系列的营销资源的整合过程中，很多经销商被边缘化了，不是沦为没有支配权的配送商，就是就范为单纯的服务商，当然还有的不走运被厂家彻底革命了。还有很多还在与厂家“密切‘配合的经销商不停的喟叹真的好累，时事变迁曾经的辉煌不再。在残酷的市场竞争负重前行的同时，深深感觉厂家不懂他的心。面对厂家抱怨经销商政策执行力度不够，市场的精细化程度不够，网络不够密集等等嗔怪不满之情绪总是让自己感到郁闷和困惑。 只要二者进行合作，这种矛盾是在一定程度上必然存在的，如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容，厂家所做的一切无非是为了最大限度的挖掘市场的潜力，以提升自己核心竞争力不被淘汰。渠道整合之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息...

从八十年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展，但是，实力的增长和实力的增长却不是同步的，现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足，很多市场问题搞不定，或者要花费很大的成本才能搞定，厂家说出来的话经销商听不明白，理解能力差，这执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方的后台系统也很难有效对接起来，除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，这不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。   经销商的能力下降体现在许多方面：1． 产品越来越多，但赢利率却越来越低。2． 新产品越接越多，但新产品的成活率却越来越低。3． 营业额越来越大，但现金流却越来越糟糕。4． 下游二批商越来越多，但却越来越难对付。5． 员工越来越多，员工之间的扯皮和内耗却是越来越严重。6．&n...

      从八十年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展，但是，实力的增长和实力的增长却不是同步的，现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足，很多市场问题搞不定，或者要花费很大的成本才能搞定，厂家说出来的话经销商听不明白，理解能力差，这执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方的后台系统也很难有效对接起来，除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，这不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。    经销商的能力下降体现在许多方面： 1．  产品越来越多，但赢利率却越来越低。 2．  新产品越接越多，但新产品的成活率却越来越低。 3．  营业额越来越大，但现金流却越来越糟糕。 4．  下游二批商越来越多，但却越来越难...

第四..经销商事业心。 我们在市场考察中发现，很多经销商赚钱后，已经迷失了生活的方向，丧失了创业的斗志和雄心。经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比。制造商最喜爱那些“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”的经销商，当然也会对这类经销商给予大力支持。对于“艰苦创业，一切从简，有了资金，没了决心”的经销商，制造商必定会敬而远之的。 　　 企业家型的经销商是最获企业青睐的经销商。企业家型的经销商把商业当作事业来做；对他来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程式中。而对一般的经销商来说，利润是未来消费的资本。制造商非常担心经销商有钱后发生蜕变。经销商做生意是为了赚钱，要赚钱就得全身心的投入。但赚钱以后怎么办？对企业家型的经销商来说，赚钱是为了把事业继续做大，事业越大，工作越辛苦。 １．自我定位：针对自己的经营，做好自己的SWOT分析，然后制定自...

日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是9月10号了，离国庆节只有不到三周的时间了，山东QH花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了，剩下越来越短的时间！进展缓慢的团购进度！今年的国庆节档期估计是要完了！五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么在公司里待下去？！做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从QH花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的150万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购订单，而QH却悄无...

  日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是9月10号了，离国庆节只有不到三周的时间了，山东QH花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了，剩下越来越短的时间！进展缓慢的团购进度！今年的国庆节档期估计是要完了！五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么在公司里待下去？！ 做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从QH花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的150万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购...

日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是9月10号了，离国庆节只有不到三周的时间了，山东QH花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了，剩下越来越短的时间！进展缓慢的团购进度！今年的国庆节档期估计是要完了！五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么在公司里待下去？！做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从QH花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的150万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购订单，而QH却悄无...

《经销商管理制度》...

《经销商考核制度》...

经销商重塑市场地位经销商在交易中的地位营销人员素质...

这是给柒牌男装经销商的培训资料...

新经销商选择 经销商定位 1. 入场券 2. 区域销售经理 3. 商业合作伙伴 行销意识 1. 对自己经营情况的熟悉度 2. 对当地市场情况，消费特点的熟悉度 3. 对终端促销资源的态度 4. 对下线客户的服务程度市场能力 1. 批发阶次 2. 覆盖力 3. 现经营品牌 4. KA（Key account 重点客户）管理能力 1. 人流、物流、资金流、先经营好品牌口碑 1. 合伙人、同行、同业；因何与前合作厂家分手合作意愿 1. 合作意愿是评定代理/经销商的最重要标准 2. 从小节上看出代理/经销商是否有合作的意愿 经销商维护要点 1．分析经销商销售额增长率  2．销售额统计 3．检查本公司商品的销售额占经...

妮嘉集团是一家集服装品牌设计、加工和营销一体化的服装工业集团。对于公司的总经理，也是公司的创业者刘晓来说，经过了这么多年的风里来雨里去的摸爬滚打，将企业从最初的服装手工作坊发展到如今的企业集团，他付出的努力和汗水，绝不像常人想象的出于激情的创业那么简单。也正是这个原因，刘晓的公司才更多了一些稳健和踏实，他深谙，作为一个服装品牌，要想在如今激烈的市场竞争中立足，不仅仅需要自身的良好经营，更需要与经销商建立一种和谐的商业合作关系，企业产品的渠道铺平了，销售问题自然解决了一大半。公司自成立的10多年来，已经发展了300多家经销商，并且经销商队伍非常稳定。对于众多企业老总百般挠头的经销商管理问题，妮嘉集团怎么就这么容易解决了呢，用刘晓的话说，这可是十年一剑，不是谁都能做到的…… 与经销商达成共识 达成共识，才能共享利益 刘晓虽然没有别的创业者令人艳羡的留洋学历，也没经历过那么...

  摘要: 本PPT介绍了如下内容: 一、选择对的经销商         A、选择要素         B、选择经销商的步骤         C、技巧判断         D、我们需要的经销商二、经销商日常管理要点         A、日常二阶牌价的维护      &nb...

如何成为经销商的“心腹”？ 　　经销商上联上游生产厂商，下接终端零售商和最终消费者，在整个商业流通环节中居于承上启下的重要位置。企业要想赢得市场，营销人员要想取得业绩，获得回报，很关键的一点就是获得经销商的支持和配合。 　　“商场如战场”，市场中只存在对手和朋友之分。营销人员如果企望赢得经销商的支持，那么最佳的途径莫过于成为经销商的心腹（或军师、幕僚）。 　　营销人员要想成为经销商的心腹，需要做到以下几点。 　　投其所好　　寻找共同语言 　　这里所说的“投其所好”非传统意义上的贬义词语，而是广义的感情沟通。我们知道，“讨好”经销商最常见的两种手腕就是“利益”和“感情”。相对来说，感情手腕投入并不是很多，但是效果却非同一般。 　　要想打好“感情”这张牌，营销人员需要做到以下几点： ...

经销商是企业的重要资源，可是经销商资源的流失却让有些企业领导伤透了脑筋。维护经销商，防止经销商“跳槽”，对有些企业来说，已成为比开发经销商更重要、更紧迫的任务。因为他们认识到，向现有经销商继续销售所得的收益比花钱去吸引新经销商的收益更高。在开发新经销商的过程中，为了越过经销商设置的“门坎”，需要投入大量时间和金钱，而维护和保持一个老经销商的花费则要低得多。对于服装行业来说，经销商所起的作用更不可小看。比如大型百货公司、大卖场或者专卖店等等，他们不仅帮助企业卖出产品，更重要的是他们还传递着一种企业品牌的形象和涵义，他们服务的品质、级别和所处档次等等都为企业树立自身品牌形象产生重要的影响。且随着经销商日趋大型化和数量不断减少，每一经销商都显得更加重要。根据客户关系管理中对于客户的定义，即客户分为外部客户和内部客户；而外部客户就是与组织经营活动相关...

区域市场经理与经销商 　　在残酷的商战中、不少企业逐渐认识到营销网络的重要，但网络的开发与控制，尤其是经销商的选择与管理，却是企业十分头痛的问题。在与几位区域市场经理交谈的基础上，笔者将一些不甚成熟的思考略作整理付诸笔端，愿与同仁共探讨。 　　 双向了解，选择的前提 　　一、在实际操作中，区域市场经理一般较重视对经销商的了解，而实际上提高企业或产品知名度，使经销商了解自己，从而吸引实力较强的经销商，也是区域市场经理选择经销商的前提之一。 　　使经销商了解自己的方法主要有：寻求与目标市场的潜在顾客最为接近的媒体做广告，缺点是费用较高；从零售商辅货做起引起经销商注意，到最终进入经销商的经销网络，虽为不少企业所采用，但若辅货密度掌握不当，容易引起零售商之间的价格之争。 　　二、经...

  微利时代经销商的出路北京方德智业营销咨询机构酒水事业部总经理 王健【一个现实】|boraid|270前些天，笔者在服务陕西一家大中型白酒企业时候走访一位陈姓经销商，当她清楚我们的来意后，脸色变得很是难看。“我怕了你们的某某经理，搞不过你们”，“做XX酒不挣钱，我算个帐给你听听：给我们的价格是XX，我们送货价就是XX，还有业务员提成，终端进店费、请客等，再加上现在油费这么高，做你们的酒根本就不赚钱”。 |boraid|270一句话，现在做酒，不管是白酒还是啤酒，利润较90年代中期大大减少，酒类行业已经进入实质意义上的低毛利时代。而作为“惟利是图”的商家来说，也难怪乎“脸难看”、“话难听”。其实，低毛利时代早已不是新鲜的名词，早在2000年之后，传统意义上的低毛...

作者：徐应云 从目前的营销模式来看，经销制是一种被广为采用的营销方式，经销商是众多生产厂家产品营销不可忽视和跨越的渠道环节。但是，有很多厂商在运作区域市场时，派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟，牵着鼻子走；就是得不到经销商的重视和支持；要么就是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。究竟是什么原因呢？笔者认为，其根源在于经销商的选择和组合出了问题。　　 一、独家总经销模式的四大弊端 很多厂商在开发市场时，为了节约客户开发费用、方便应收账款管理、减少交易业务笔数、避免区域内的渠道冲突，就采用独家总经销模式，在目标市场当地只找一家规模最大的经销商做总代理，一厢情愿地认为：这家经销商的网络覆盖面广、货物吞吐量大，把产品交给他，上量肯定没有问题。厂家的营销人员把货发出来以后，就回到办事处坐等回款去了。 ...

作者：徐应云 从目前的营销模式来看，经销制是一种被广为采用的营销方式，经销商是众多生产厂家产品营销不可忽视和跨越的渠道环节。但是，有很多厂商在运作区域市场时，派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟，牵着鼻子走；就是得不到经销商的重视和支持；要么就是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。究竟是什么原因呢？笔者认为，其根源在于经销商的选择和组合出了问题。　　 一、独家总经销模式的四大弊端 很多厂商在开发市场时，为了节约客户开发费用、方便应收账款管理、减少交易业务笔数、避免区域内的渠道冲突，就采用独家总经销模式，在目标市场当地只找一家规模最大的经销商做总代理，一厢情愿地认为：这家经销商的网络覆盖面广、货物吞吐量大，把产品交给他，上量肯定没有问题。厂家的营销人员把货发出来以后，就回到办事处坐等回款去了。 ...

2007年8月16日，梅明平讲师在福建晋江对柒牌男装的经销商进行了培训，来自福建省各地市县约200多名经销商参加了培训。培训后，来自泉州的经销商说：“我们参加了许多的培训，像梅老师讲这么好的还是第一次，我们受到了很大的启发，回去后要加强对员工的管理，开展销售竞赛，并召开每月的销售总结会议。”...

  整个中国酒类产业的发展趋势已经很明显了，就是整合，啤酒产业走的路，其他酒都将很快走过。在整个酒类行业中除了资本之外，还有渠道或网络是这个行业的决定要素。资本是无条件的关键，而网络则是有条件的。经销商手中掌握的资源最终的价值体现形式就是网络。但是目前的行业状况可以看出来，酒水经销商的网络根本无法与制造业对抗。没有经过整合的经销商网络只能是整个价值链条上的配角。配角的出路和生存空间是由主角决定的。经销商面临的三个困境其实与产业主角的走向有相当的关系。我们先来看一下，中国酒类产业的现状：1)        中国的啤酒整合是中国所有产业里面整合最激烈的，目前整合的产能已经接近80%，“店（厂家）大欺客（经销商）”的情况已经产生；2)     ...

对经销商进行分级，有没有什么好的方法和模型啊，各位能推荐一些好的网站或者好的参考书吗？本人对这方面很陌生，衷心感谢！！...

我公司是钢材消费大户，为了降低材料采购价格，领导刚分配下来的任务，找出宝钢在上海和南京主要经销商的目录， 如果有，发至feyee@sohu.com 谢谢...

经销商在厂家的市场营销中占有举足轻重的地位，话说得好就是：成也萧何、败也萧何。谁可以分享？ ...

  　　原载于《销售与管理》 国内市场竞争的日趋国际化，渠道网络的下沉已经不仅仅停留在厂家的口头上了，很多新生的事务也层出不穷。经销商这个群体要生存要发展，获得自己最大的利润价值；厂家要在激烈的拼抢中追求最大精益化，二者的矛盾要求相对弱势的经销商有所调整，与时俱进，于是一个经销商转型的严峻课题鲜明的摆在我们的面前。在这里我谨站在经销商的角度来探讨一下在新的市场形势下经销商的转型问题，以期对所有的正在摸索和已经困惑的经销商朋友和厂家有所启发和裨益。   　终端拦截、反终端拦截；渠道下沉，构建平台；厂家的SALES开进县城，奔赴农村，占领城镇；在这一系列的营销资源的整合过程中，很多经销商被边缘化了，不是沦为没有支配权的配送商，就是就范为单纯的服务商，当然还有的不走运被厂家彻底革命了。当然还有很多还在与厂家“密切‘配合的经销商不停的喟叹真的好累，时事变迁曾经的辉煌...

　5) 注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德。 大家都知道我国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的国营糖酒公司和代理商让众多的厂家“怒向仓库觅小诗”，因为经销商的库里装的是厂家要不来钱的货物，经销商喜欢钻厂家的空子，大打擦边球赖帐，再用金钱或是其他手段腐蚀厂家的销售人员，最后不了了之，使得厂家恨之入髓，也培植了十年怕井绳的敏感神经源。所以未来商业信誉好，无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。但以笔者的经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商第一个要对厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，...