绩效考核结果分析一般包括：考核方式的选择及背景，考核过程推广及考核数据的积累，考核对象的分析及各层级考核结果与目标值的差距分析，考核的下部推进计划及改进措施。...

  一、考核结果分析的意义 企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理PDCA循环来讲，可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、评估与改进。其中，绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。通过绩效考核文字性或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的. 二、考核结果分析常见方法与用途 考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。 1、横向比较分析 横向比较分析是指：以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。 ...

有效应用考核结果改善工作 蓝善池     由于工作关系，我有幸访问大量人力资源人士，发现企业并未充分应用考核结果来改善工作，且形式上较为单一。考核作为一种激励手段，其结果主要被应用于发薪（奖金、股权）、调薪（工资、福利）、调职(晋升、降职、淘汰、轮岗)，在一些做得更好的企业，则被应用于培训需求分析和员工工作改善反馈。由是观之，现阶段，企业利用考核结果存在两大局限，一是脱离业务流程和管理流程；二是只被人力资源部应用于人力资源管理领域。那么，如何充分利用考核信息呢，我们试从以下四方面完善。    一、 让非人力资源部门分享考核信息。 &...

　对于人才市场求大于供的行业（如金融）的公司，人才稀缺，符合条件的员工招聘有一定难度。在这样的情况下，公司的考核结果强制分等，引起排在末等的员工的满意度降低，造成人心不稳，导致部分员工辞职。而公司的薪酬水平和公司的品牌度还达不到足够吸引这些人留在公司的程度，对这种现状，应该如何去做？ 　　请各位大侠发表自己的高见。 　　谢谢！...

　对于人才市场求大于供的行业（如金融）的公司，人才稀缺，符合条件的员工招聘有一定难度。在这样的情况下，公司的考核结果强制分等，引起排在末等的员工的满意度降低，造成人心不稳，导致部分员工辞职。而公司的薪酬水平和公司的品牌度还达不到足够吸引这些人留在公司的程度，对这种现状，应该如何去做？ 　　请各位大侠发表自己的高见。 　　谢谢！...

强制分布：对无效考核结果的无奈调整  　　张经理是一家国有企业的人力资源部经理。面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分成“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，再对不同级别的人员给予相应的奖惩，比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单。而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着失去工作岗位的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。 　　根据往年的经验，张经理知道：在年终考核结果出来后，各部门员工绩效考核的分数往往都集中在75-89分之间，差距很小，因此区分员工的绩效等级就比较困难。所以公司只好采取强制分布的方法，要求各部门按...

请大家来探讨一下！！！...

顺便请教大家一个问题：如何对待“绩效考核结果的强制分配”问题，因为考核结果是要和考核工资挂钩的，推行起来难度很大，请各位大侠出出主意。...

董事，尤其是非执行董事和独立非执行董事的考核程序，考核结果的运用，希望大家执教，先谢了...

主要内容：为什么要进行绩效考核、现代绩效考核的目的、绩效考核的应用、绩效评价程序、设计评价体系、考核结果的修正、绩效评价举例。 ...

主要内容：为什么要进行绩效考核、现代绩效考核的目的、绩效考核的应用、绩效评价程序、设计评价体系、考核结果的修正、绩效评价举例。 ...

主要内容：为什么要进行绩效考核、现代绩效考核的目的、绩效考核的应用、绩效评价程序、设计评价体系、考核结果的修正、绩效评价举例。 ...

[摘要]本文以某企业实施“员工绩效考核制度”为个案，认为实现考核结果与薪酬挂钩，很大程度调动了部门的工作积极性，但在实际执行过程中，仍然存在公司战略目标不明确、对考核的目的理解不够全面、对研发等部门考核缺乏科学性等问题，使得目前考核结果的效用有限，考核容易流于形式。鉴此，提出了改进设想。 ...

《业绩考核咨询报告》主要内容： 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 没有钱了，大家多多顶啊!支持的话下次再多发点！ ...

二、考核原则1、“三公”原则        公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。        公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。        公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。        .........

 公司的半年度考核结束了，通过对各个层面的评估，每个人的得分也确定了下来，于是，后一步考虑对考核结果的运用问题。考虑根据考核结果，参考GE活力曲线的做法，按照271比例将每个部门的人员分为优秀、称职和需改进三个等级以及每个等级的人数，于是确定了下来。跟各部门主管沟通人员名单之后，期望下一步能一起参与对这些员工的绩效反馈面谈工作，指出评估过程中出现的问题，以及下一步要改善的地方。也有部门主管提出来，如果部门工作做得都很好，是不是还是要存在那个需改进的10％？这一点大家来探讨一下吧，对于GE的活力曲线比较了解的朋友可以详细谈谈。 ...

大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距。 绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释。 大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程。 造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。 绩效考核结果的应用单调且流于形式。 绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功，大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机...

主要内容 绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容 如何衡量业绩、能力、态度 业绩、能力、态度在考核中的应用 绩效考核：结果导向与技能导向 确定考核目标与考核标准 绩效考核方法介绍 考核关系与考核评价 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证 ...

在绩效管理时间中，往往有一些需要强调的关键因素不能在组织内部得到充分的关注和实施，从而使得绩效管理不能发挥其应有的效用，这些问题主要有绩效管理是否与组织战略、目标和文化相匹配，绩效考核是否得到了组织上下的全面参与和不折不扣地执行，绩效考核结果是否得到正确合理的使用，以及绩效考核系统是否能持续改进等。 ...

...套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 5.考核过程形式化 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 6.考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解...

又到年底了，各个公司又开始考核年度业绩，又要制定新年度的考核业绩，但转念一想，每年的考核结果并未真实的反映公司的运作状况，比如：销售额增加了、产量增加了、新客户数量增加了，但利润减少了、帐期不稳定了、应收帐款增加了、质量下降了、老客户减少了，不知各位是否也有同感？...

考核指标应该根据其工作职责进行区分和确定，即你交给他哪些工作任务，希望达成什么结果来进行考核，包括业绩指标和行为指标； 工资结构相应的可分成固定部分与浮动部分，比如基本工资+考核奖金（与考核结果挂钩）+效益奖（年底根据企业效益情况和他的总体考核分数进行分配...

...第2节　业绩合同与中期述职制度…………….………(114) 附录　某企业中高层管理者述职管理规定………….…(117) 第6章　绩效管理循环………………………………..…(119) 　 第1节绩效计蚜…………………………………….….(12...

在绩效考核设计与实施过程中，对于员工的立场、想法给予足够的关注，对于保证绩效考核的实施效果具有重要的作用。为什么关注员工的立场会对绩效考核实施效果产生积极的效果呢？从绩效考核的目的来看，绩效考核的实施是为了帮助管理者更好的推进工作进行，实现既定的管理目标。从本质上说，绩效考核是一种管理手段，是直接作用于员工的管理手段，是通过牵引员工行为来带动工作进行的手段。因此，在绩效管理的实施过程中，员工是重要的因素。这就犹如绩效考核方案与员工是输入，绩效考核实施过程是程序执行，绩效考核结果是输出，则绩效考核的结果是否符合管理者的管理初衷与绩效考核方案、员工、实施过程密切相关，同时员工与绩效考核方案、实施过程也存在很大的相关性，只有三者协调一致才能共同推动实现管理者的管理意图，到达绩效考核的目标。从员工立场反思绩效考核应该从那几方面入手？每一方面有哪些具体内容呢？按照时间维度，从方案产生、考核进行、结果...

...献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在最大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。体系文件部分：本文件包括以下主要内容：...

自CRM(客户关系管理)系统运行以来，山西省运城市公司充分利用系统功能，将客户经理的工作日志、工作计划和工作总结全部纳入系统统一管理，解决了过去市公司看不到客户经理市场信息，市县两级信息不能共享的问题。统一进入系统管理后，运城市公司营销中心客户服务部按旬对客户经理日志信息进行分类汇总，反馈给公司领导及相关部门，内容包括市场情况分析、对上级工作的意见和建议、对座席员的意见和建议、对配送员的意见和建议、对稽查员的意见和建议、客户反馈意见等六个方面，各部门根据客户经理反映的市场信息不断改进和完善部门工作，收到了良好的效果。 同时，运城市公司还统一了全市市场经理和客户经理考核标准，建立了市场经理和客户经理百分制考核细则和月、季市场营销分析报告制度。市场经理由市公司直接考核，客户经理由各县营销部考核。每月月底各县营销部将客户经理考核结果上报市公司，市公司将市场经理考核结果通报全市。在此基础...

...计划的制订 21 四、绩效计划的制订方法 22 五、绩效计划的跟进 23 六、绩效跟进中的反馈 24 第三章 绩效考核与奖惩 25 一、年底是否存在正式的考核 25 二、公司是否有专门的绩效考核委员会 26 三、对管理人员进行绩效考核的培训力度 27 四、绩效考核培训的实施 28 五、绩效考核的内容 29 六、考核周期 30 七、考核方法 31 ...

1 目的对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础帮助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。 2 适用范围公司部门经理（含）以下人员，包括试用期的员工。 3 规范3.1 总则3.1.1 本制度与公司其它制度同时适用。3.1.2 公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。3.1.3 员工绩效考核采用KPI考核方式。3.1.4 部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。3.1.5 绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。3.1.6 绩效考核结果存入个人档案。3.1.7 公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。 3.2 考核范围3.2.1 公司绩效考核制度适用于公司部门经理（含）以下人员，包括试用期的员工。3.2.2 在...

...bsp;  B类考核： 员工     1、自评： ...

...bsp;第二部分  目标调整部分  调整后的工作目标工作产出与衡量标准目标权重目标完成情况评价等级 1       2       3      第三部分：其它考核结果    月度考核结果月份123456789101112等级           &nbs...

是不是好好料，看看就知道了。 X股份有限公司分子公司绩效管理实施方案 一、指导思想 二、绩效管理指标体系说明 三、分子公司绩效管理指标体系 四、分子公司综合绩效考核指标说明 五、考核操作说明 1、 各类角色和权限 2、 考核内容和频次 3、 考核等级评定 4、 考核结果转化为绩效等级和绩效系数 六、各分子公司考核指标与奖惩挂钩办法 几点补充 附件一：管理体系规范性考核计分表 附件二：公司外部客户满意度调查表 附件三：公司内部员工满意度调查问卷 ...

去年年中根据领导要做半年度考核的精神，制定了一份半年度考核方案，可是最后却因为种种原因没有实施，于是拿出来与大家分享一下下。目录1、适用范围2、目的3、考核原则4、考核组织管理5、具体考核方案 （1）考核周期与时间 （2）考核维度与实施细则6、考核结果运用7、考核申诉与处理8、其他说明9、附件：附件1：工作述职报告简要说明附件2：《半年度工作述职报告评估表》附件3：《部门部长半年度工作绩效考核表》附件4：《部门部长民主评议表》...

  晋升管理：晋升方式、晋升渠道、晋升资格评审和晋升审定程序晋升方式：一、以绩效考核结果为依据，在同一职等下从低职级向高职级晋升。          二、以晋升资格评审结果为依据，从职等较低的职位晋升到职等较高的职位。1．  晋升渠道：纵向晋升与横向转换2．  晋升资格评审3．  晋升标准4．  晋升审定程序人才储备主要环节：1、  企业人力资源需求分析：制定新年度人力资源编制计划，进行人力资源需求与供给预估2、  岗位后备计划：建立人力资源资料库，调查员工职业生涯意愿，制定人力置换计划培养有发展潜质人员：设计培养手段，针对人力进行培养计划设计。...

...bsp;10.   合同执行有计划  11.   检查辅导不可少  12.   检查工作照计划  13.   沟通不断能提高  14.   PDCA是根本  15.  ...

360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用,也因其较难操作把控而被严厉指责为一个"美丽的陷阱".那么,这一管理工具难道真的就成了食之无味,弃之可惜的鸡肋吗?本文所述的国邦公司则通过建立准确统一的考核标准,确保考核过程的公平公正,深入分析考核结果,以及对员工及时反馈辅导等措施,扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性,员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变....

...进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。5.考核过程形式化    很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。6.考核结果无反馈    考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种...

...功倍的效果。应尽量选择那些既能反映对象本质、又有区分能力的标志。考核对象在考核标志上表现出的不同状态的类型划分即是考核标度，可以采用两极划分法，也可以赋以不同的分数或等级。考核能否做到量化，与考核标度的设置有很大关系。　　考核量表的设计应遵循简单实用的原则，考核要素不能设置得过多，考核标志和考核标度也不能太复杂。 　　三、及时检验考核质量，努力提高提高考核水平　　得到了考核结果以后，需要及时对考核结果的有效性与可靠性等质量问题进行检验。常用的检验指标有信度、效度、区分度及适合度四项，其中信度与效度的分析，是对考核结果的整体考察，而区分度和适合度则是对考核结果的微观解剖，属于项目分析的内容。如果项目质量好，则对应的考核得分就有效正确，从而整个考核结果就正确、可靠。项目分析与整体性检验互相补充，缺一不可。 　　目前信度分析大致有再测信度、...

...核程序　　第十三条 人力资源部根据考勤制度，如实在考核表上反映每位考核对象的出勤情况，于每月3日前发放到各单位考核者。　　第十四条 考核对象准备自我总结，其他有关的考核者准备考评意见。　　第十五条 考核者依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。　　第十六条 考核以百分制计算，考核成绩上限为100分，无下限。依此可分为优、良、中、合格、差等等级。　　第十七条 各单位考核者之考核结果，需告知考核对象其本人，并于每月7日前汇总至人力资源部。第十八条 人力资源部根据考核结果，计算出考核工资，并造册。具体考核工资的计算方法：　　A：优——90分以上，当月考核工资=考核工资总额*100%； 　　B：良——80~89分，当月考核工资=考核工资总额*90%； 　　C：中——70~79分，当月考核工资=考核工资...

   人在职场，冷眼望去，不乏这样的事例，某君敬业实干，却得不到领导的赏识，某君才干平平，却能平步青云。究其原因，恐怕传统的、单一的上级对下级的直线式绩效考核方式难辞其咎。毕竟，人的行为模式是立体的，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、到下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为360度绩效考核。然而，在实践中，360度考核真的能够如人所愿，提供更为客观、公正的绩效考核结果吗？遗憾的是，对于360度考核的质疑，也从没有停止过。　　笔者认为，360度考核最大的尴尬就在于，它考核的可能并不是绩效。主要表现如下：　　1、 考核指标形同虚设　　360度考核中常见的场景是，各个层级的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，但当“开始考评”的话音刚落，就会有人陆续上交考评表，短短十几分钟的时间，几十个人共同参与的考评...

...充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 　　实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 　　考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 　　孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好象都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 　　绩效考核成管理负担　...

...dquo;短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。    罪状之五：考核指标空泛；很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。    罪状之六：考核工具随意；考核工具有多种选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的...

柏明顿人力资源有限公司高级顾问师：郭老师 　　随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。但是，据笔者多年的观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。　　1、没有重视工作分析。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应...

随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。但是，据笔者多年的观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。　　1、没有重视　　2、绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。　　第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。　　第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。　　第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准...

...基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包...

TOM科技近日获悉，方正集团在对其下属公司管理层的内部考核中，有超过30%的中高层管理骨干未能通过考核，其中涉及有二级公司的一把手、副总及三级公司、四级公司副总以上的干部。但该消息未经方正集团官方确认。 　　据方正集团内部的一人士透露，截至2004年6月30日，方正集团对集团下属二级公司，包括对集团影响较大的三级公司的干部进行过关于业绩、口碑、领导才能等方面的考核。结果显示，30%左右的管理骨干没能通过考核，其中有二级公司的一把手、副总，还有三级公司、四级公司副总以上的干部，包括财务总监和一些助理。 　　据称，方正集团人力资源部采取的是通用的九格考核法，并通过表格的形式在集团内部公布考核结果，在右上角的是最好的干部，在左下角的是最差的干部。按照人力资源部的建议左下角的就是2005年将被淘汰掉的干部。 　　2004年12月29日，方正科技发布公告，原方正科...

     企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：　　1.高激励性模式　　20% 员工为个性化的谈判薪酬，其他 80% 员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。　　业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬(如奖金)主要根据个人年度绩效考核结果确定。　　奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。　　优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。　　适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。　　2.高...

各位同仁好：目前在给一家外资公司做绩效管理体系，但发现还是有些小问题无法得到很好的解决办法，向各位请教：1、第一个问题是：是否应该对绩效考核结果进行强制分布？（1）如果进行强制分布，那么是在部门内部进行还是在部门内部分职系或层级来划分？因为不同层级的员工面临的工作挑战不同，举例来说一位销售人员，他要完成一项销售任务，其任务目标很有可能是具有较大挑战性的，而一般的操作员或办事员，其任务目标则是容易完成，那么绩效考核结果可能是销售人员得75人，而操作员或办事员则得了100分，怎么能很好地处理好这个问题呢？ （2）如果进行强制分布，那么是应该按照绩效考核得分转化成等级，对等级进行强制分布还是对原始分数进行排序进行分布？之前看过有关文章对绩效结果是否应该进行强制分布的讨论，到目前的咨询案例来说，以往认为在未导入绩效管理思想的公司或企业可以先在1~2年内实施强制分布，等绩效管理思想深入人心后，再取消...

绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 部门绩效考核（P值考核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（Q值考核）  考核的内容、依据  考核的类型、时间  考核的工作流程与各环节要求  考核结果的应用  如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能...

　　上周客户这边开了集团大调会。会上，有一项内容是ERP项目的阶段性成果汇报及更深入实施的全体总动员。当各主要副总分别打开他们负责的系统软件，调出真实数据，进行讲解分析的时候，我能感受到来自台下所有员工的反响。　　数据也是一种监控手段。通过数据分析，企业的很多管理问题已经日益暴露出来。　　很长时间以来，项目的进展几乎是默默进行的，虽然老总在大大小小的会议上总是提及。系统在逐步上线，但并不是每个人都意识到了信息化与他们有关。直到他们发现原来曾做过的一切都被用数据的方式记录下来，展开那些数据的时候，一切暴露无遗；直到考核结果将与他们的工资挂钩。　　这个项目做的很不容易，其间有太多的峰回路转。我们一直在坚持。可喜的是，看到了一点希望。　　你行走，脚步必不致狭窄。这是《圣经》里面的一句话。想想，真的很有道理。...

上午10:00，刚召集了各部门负责人和分管领导的会议，主题是对半年度考核结果进行反馈，因为上周已经公布了考核结果，公示了优秀和需改进员工的名单，这个会议主要是对考核结果的运用明确下来，决定优秀员工调升1个薪资级别，需改进的员工降1个薪资级别。因为总经理安排有面谈，就没有邀请总经理参加，而由我们直接主持了。我首先重申了一次半年度考核的结果，说明了这些员工薪资调整的具体方法，提到这次薪资变动很小，目的是通过半年度考核让大家重视起来，注重自己的工作改进，争当优秀，而到年底的年度考核，降不仅仅只是薪资调整了，将会涉及到人员的淘汰和换血，而这次半年度考核只是作为一个缓冲，给员工一次改善的机会。第二，希望各部门和分管领导做好员工绩效面谈工作，提出需改进的地方和具体的改善措施，协助员工在下半年的工作中不断进步。话一完，有的部门就纷纷提出意见的，有的说薪资调整以前都没有做过，这次做法太突然，没有给员工改正...