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市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？“以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、...
三、如何进行客户分级？ 客户分级的目的在于区分客户价值，相应的，客户分级的方法通常也基于客户价值分析。同样是客户分级，面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级的不同在于，前者通常以客户已经创造的价值为依据，常常有现实的交易数据作客户价值判断的客观基础，而后者主要以客户未来可能创造的价值为依据，更多的是对客户需求的主观分析。1. 已有客户分级的几个要素累计销售额、年度/季度/月度平均销售额、信用状况、销售利润率、销售额增长率等2. 潜在客户分级的几个要素企业性质、资产规模、营业额/销售额、发展速度、潜在需求等案例：针对某房地产服务商的已有客户的分级体系 得分标准实际评分备注客户性质15分股份公司15分 政府包括政府部门或其下属的半政府性质的公司；国有企业包括国有全资或控股企业；民营企业包括民营全资或控股企业政府/国有企业10分民营企业5分客户实力15分强大10-15分 政府实力可能体...
六、客户分级和销售机会分级的区别和联系前面提到，如果一个客户的销售或服务机会只有一次，那么客户分级就转变为销售机会分级或服务机会分级，客户的价值也等同于销售机会的价值或服务的价值。只有客户可能带来两次或两次以上的销售或服务时，客户价值才会不同于单个销售机会和服务机会的价值，才会需要对客户进行专门的分级。下面是一家ERP厂商的潜在客户分级，我们可以看到，他们的客户分级，实质上就是ERP销售机会分级（因为一家企业通常只会买一次同一厂商的相同ERP产品）。某ERP厂商的案例：面向销售的潜在客户分级客户分级的定义 --- A 级客户，有机会在3个月内成交未信息化者 : 已经开始或即将于近期开始进行选型工作,以便展开信息化的潜在客户已信息化者 : 已经开始或即将于近期开始进行选型工作,以便将现有系统更换或扩大目前信息化范围的潜在客户客户分级的定义 --- B 级客户，有机会在4至6个月内成交未信息化...
客户对于企业的贡献率是不同的，如何的有效管理客户，特别是有价值的客户，是销售经理心中的一个结。 1、对于给企业创造1000万利润的客户与给企业创造10万利润的客户，销售员要花费同等的精力? 2、如何对客户进行分级，按照什么样的标准来对客户进行划分，如何统计客户对于企业的价值? 3、客户分级后，如何对客户进行区别对待，如何把重点客户照顾好，同时，又不冷落其他客户? 一系列问题，摊在在销售经理面前，似的他不知所措。 一、客户分级的重要性。 客户分级别为什么这么重要呢，很多刚接触客户关系管理的人都会有类似的疑问。我把每个客户都照顾好，不是可以了吗。但是，往往企业的精力是有限的，无法对每一个客户都做到十分的贴心。所以，企业有必要，对于重点客户给予重点照顾。但是，对于客户进行分级到底能够给企业带来什么呢，我们来看一个例子。 假设企业现在有100个客户，根据今年一年的销售资...
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客户分级与关系维护\战略实施与评价-动力与激励...
区分到省市别、系统门店别、业态别、客户分级、卖场平米数、联系电话...
《软件的销售管理》一、基础课程1、目标市场2、销售的基本信息3、销售的关键信息4、销售的重要信息5、客户分级与客户关系维护6、销售流程说明7、公司简介8、潜在客户档案二、销售流程1、取得潜在客户名单2、初访3、交流4、有针对性的系统演示5、方案6、正式书面报价7、商务谈判8、签约三、业务报告管理模式1、销售日报2、拜访周报3、业务周报4、销售月报四、知识管理1、案例篇2、产品线功能简介3、管理问题及应对4、（ERP）效益5、（ERP）选型6、（ERP）实施7、排除客户疑虑共3篇8、电话销售教材9、电话录音讲评10、标准报价书11、软件销售合同12、软件服务合同13、二次开发合同14、软件授权书15、年度维护合同16、应对竞争17、礼仪篇18、公司参观篇19、参观案例客户篇20、解决方案模版21、其它重要文档.........
...内部规定的——企业行为5、 公司客户筛选制度与程序必要性：*为了维护公司的形象*为了提高工作效率*保守公司的商业机密与技术机密制定筛选客户的标准需要考虑如下因素：*公司宗旨*市场定位*市场发展目标 第三节四、 客户分级管理为什么要实行客户的分级管理？依据什么标准对客户进行分级管理？怎样实现客户分级管理？1、为什么要实行客户的分级管理？ 老王小李管理客户数100050平均购买概率5%50%平均购买频率1次10次平均一次购买量1万元10万元总成交量50万元2500万元2、 依据什么标准对客户进行分级？——客户分级的主要标准*客户的购买概率*客户的购买频率*客户的...
...今天要上训练课程，没办法马上处理，如果有需要，可以给胡先生一个电话号码打电话给她的另一位客户问问他的经验。这件事的处理，使得胡先生当下决定无论如何都要转移到另一家保险公司才行。正因为保险是“人的事业”
，所以出事时最需要有人能设身处地的为你着想，给予亲人般的关怀，如果这时得不到关怀与响应，平日又只有每年一次「收费服务的交情」，那么客户终究是留不住的。
可想而知，那家知名保险公司一定没有做任何客户分级或客户关系管理，它可能把精神都花在“产生新客户”上了，却不知道，他可能要好几天才能有个新客户，却因为平时疏于联络或表达关怀，加上关键时刻又不能好好处理，随着时间的推移就会逐渐的遗失客户。至少也应该要做客户分级，就可知道像这种夹带上百人的客户应多花些精神，只要有好的口碑，这上百人的交叉销售再买其它附加险，就会有无限的延伸了！
另外，那名业务员的主管需要真正检查他的属下业务员，是否对重要客户...
... 移动办公 （手机、分机捆绑联动，随时随地沟通无障碍）5. 商务电话会议（支持多方会谈，最高达160路）6. 传真系统 （无纸化办公）7. 排队机（ACD） （客户分级管理，高...
...买卖较高风险的股票，或喜欢追涨(跌)的客户也应该特别注意。
持有高额风险股 当某位客户持有属于高风险的股票，超过了某个金额时。
找出人头户或代理人 以上各种类型应该先找出人头户或代理人，用总归户后的金额为准，判断是否进入危险区。
有了这些风险指针后，我们应该针对每位客户进行综合风险评分，例如：当一个客户的各项指针都在较危险的区域时，就会使他的总体风险更高，所以证券公司应按照这些综合风险评分将客户分级，锁定高风险客户，加以特别注意。
采取行动降低风险
有了上述的分类和等级评定后，CRM的客户管理平台就可以扮演更积极的角色了。
接受服务时
在设计CRM时，应该让营业员在接触特定客户的时候，能立即标示出他的风险等级，以及风险来源，以避免客户陷的更深。
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...成了传统CRM的致命伤。在e时代的一对一环境中，相关联性是最重要的，也是最没有争议的模式，它通常分析产品与产品间的关联度及产品与客户间的关联度，就像你在Amazon.com买了一本有关CRM的书，它会告诉你同样买这本书的人，通常也会再买哪一本书，这时你可能会很有兴趣知道其他同好买了什么书，进而也同时买进。
另一种常用的是客户价值分析，它可以依照客户某一段时间的累计消费或企业从个别客户赚得利润，将客户分级。对于高价值的客户给予特殊优惠，以争取更多的客户消费占有率，同时也常用不同时段的客户分级，观察客户是否有流失的倾向而制订特别的方案来防止客户流失。
4、后端一对一策略研究
e时代的消费者期望企业能针对他来设计产品或服务，并且避免一再重复，告诉企业要求什么东西，而不是像传统大量生产，所以企业要能提供大量定制非同质产品或服务，而不是大量制造同质产品或服务。所以企业要能在与客户互动的同时，立...
...的功用，则造成了传统CRM的致命伤。
在e世代的一对一环境中，相关联性是最重要的，也是最没有争议的模式，它通常分析产品与产品间的关联度(PTP，ProductToProduct)及产品与客户间的关联度(PTC，ProductToCustomer)。
另一种常用的是客户价值分析(CustomerValueAnalysis)，它可以依照客户某一段时间的累计消费或企业从个别客户赚得利润，将客户分级。对于高价值的客户给予特殊优惠，以争取更多的客户销费占有率(CustomerShare)同时也常用不同时段的客户分级，观察客户是否有流失的倾向(Attrition)，而制订特别的方案来避免客户流失。
在后端一对一策略研拟，e世代的消费者期望企业能针对他来设计产品或服务，并且避免一再重复，而不是像传统的大批量生产，所以企业要能提供大量的非同质产品或服务，而不是大量制造同质产品或服务。...
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在e世代的一对一环境中，相关联性是最重要的，也是最没有争议的模式，它通常分析产品与产品间的关联度(PTP，ProductToProduct)及产品与客户间的关联度(PTC，ProductToCustomer)。
另一种常用的是客户价值分析(CustomerValueAnalysis)，它可以依照客户某一段时间的累计消费或企业从个别客户赚得利润，将客户分级。对于高价值的客户给予特殊优惠，以争取更多的客户销费占有率(CustomerShare)同时也常用不同时段的客户分级，观察客户是否有流失的倾向(Attrition)，而制订特别的方案来避免客户流失。
在后端一对一策略研拟，e世代的消费者期望企业能针对他来设计产品或服务，并且避免一再重复，而不是像传统的大批量生产，所以企业要能提供大量的非同质产品或服务，而...
...户分布成正金字塔分布状态： 从图中观察，一般情况下，企业的客户分布遵循这样的规律，客户的级别越低数量越大。在低级向高级的晋级过程中，有一定的规律，并且体现一定的比例管理。这种比例关系可以按照企业的历史状态进行统计，或者是行业的普遍现状进行统计。这样的梯度分布规律对指导我们的日常销售管理很有意义。 首先，既然客户是一层一层的晋级的，那么我们做的第一件事就是对客户进行有效的分级管理，将手中的客户分级，并统计晋级之间的比例关系，即从E到D、从D到C、从C到B、从B到A的概率是多少，最终统计一下从E到A的概率。由于不同公司每个客户的产出是有一定限度的，这个指标可以是平均订单规模，或者是最高与最低订单的中值都可以，总之必须根据以往的经验，测算出大体上每一个客户的产出。在此基础上根据今年的销售目标，就可以推算到底需要多少A级客户才可能完成任务。同时根据测算的晋级概率，估算出每一级客户的数量。...
...详细越好。了解的途径也很多，比如技术白皮书、同事的讲解等等，注意总结客户的看法和意见。要让客户认为你是这个行业的专家，产品知识讲头头是道必定赢得客户的信任。切记，如果你不想做一锤子买卖的话就不要蒙客户，而是摆事实讲道理，这里涉及到诚信和人品的问题，下篇谈
分析客户群：
找准确你的目标客户群，逐步建立客户DATABASE。这个数据库可以根据你的前任的资料或报纸杂志等信息得到，并给你的客户分级别，客户群定位也是很有意思的工作，你要分析自己的客户应该是那个类型
客户分析：
在和你的潜在客户联系之前尽量多的收集对方的信息，通过媒体、朋友、搜索引擎、网站等途径，了解的信息越详细越好：公司简介、决策人是谁、出了什么新品、主打产品、在主打那个市场、在这个行业中处于什么样的地位、发展策略、主要竞争对手、是否在招聘、招聘什么样的人、目前客户用的产品或服务是你的那个竞争对手、他...
...客户信息采集表八、客户信用调查表九、客户信用调查总表十、客户开发计划表十一、客户拜访计划表十二、客户开发日程记录表十三、新开发客户报告表十四、客户开发评定表十五、客户调查管理流程十六、客户信用调查流程十七、客户开发管理流程第三章 客户关系管理一、客户关系主管的岗位职责二、客户关系专员的岗位职责三、客户地址分类表四、客户总体分类表五、客户区域分析表六、客户销售分析表七、客户层次分析表八、客户分级表九、重点客户管理表十、重要客户对策表十一、问题客户对策表十二、客户关系评估表十三、客户联络计划表十四、客户联系预定表十五、客户拜访记录表十六、客户拜访日报表十七、客户招待申请表十八、客户招待报告表十九、礼品馈赠计划表二十、礼品馈赠申请表二十一、客户拜访区域规划流程二十二、客户拜访管理流程二十三、客户接待管理流程二十四、客户招待用餐管理流程二十五、客户关系维护流程第四章 大客户管...
...售部门也有销售难处，业绩压力比较大，销售肯定比采购难做。我建议这样，谁让你采购的，采购的计划是谁提出来的，你们应对需求信息进行评审，在你们看来风险比较大的采购项目，应该有销售负责人或者老板的批准才行。增加一道控制程序。避免销售随意下达需求信息。你关心能够拿到数据，但是能否拿到证据不是解决问题的办法，问题财务部门肯定清楚，管理应收应付账龄分析是他们日常工作，现金周转不...
...了解业务动态以及资金周转需求。
累积客户知识
以对公业务来说，CRM对银行业的帮助极大。例如一个大案子的进行，客户方的决策人员往往不只是两三个人，所以银行方面必需面面俱到，详细了解每一个关键人物的家庭环境背景，休闲嗜好等，客户经理至行长都要出面做工作，所以每次会谈的内容、进展状况，甚至拉近客户距离的方法是用打高尔夫、还是爬山等种种信息都必不可少。
强化客户联系
经过客户分级后，联系的方法也应该不同：
对于VIP ( 包括企业客户及个人客户)，银行领导会要求各层主管定期拜访以确保持续温度。这里，CRM中的销售自动化( SFA
)将起到非常重要的作用，它可以让主管监控到重要客户是否被定期拜访以及重大案件是否跟进得力；
对于次级客户，透过呼叫中心定期电话联系比较经济。至于更低价值的客户甚至应该鼓励他们多用自动化系统(例如网络或ATM
)以减...
...能力，谁将拥有最有价值的客户，以及拥有稳固的市场。那么，什么样的技术才能帮助中资银行找到创造80%收益的客户群体呢？通过对国际银行巨头的调查分析，全球15大银行中的8家采用了Teradata数据仓库解决方案，Teradata在全球的金融用户已超过200家，其中包括美洲银行、荷兰银行、巴克立银行、加拿大皇家银行、澳大利亚国民银行、东京三菱银行等。其中，加拿大皇家银行通过利用Teradata数据仓库的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示有75%的客户增加了20%以上的利润。
Teradata数据仓库帮助银行优化客户群体，发掘黄金客户。利用Teradata数据仓库的客户关系管理模块，银行可以建立客户的单一视图，对客户基本情况、持有产品、交易行为等进行分析，从而区分哪些是他们最有利可图的客户，包括企业和个人的层次，并且以适当的金融产品或服务来定位这些客户，帮助银行发掘黄金客户，建立客...
...由下而上”的方式，从基本的测量单位-“账户”开始。皇家银行利用Value
Analyzer输入每个账户或一系列活动的识别码，可统计出账户分级的不同利润，以支持银行对于利润的多种看法。
尽管每一账户可以归属于一位客户、产品或渠道，但是无论以何种方式统计，银行都希望确保原始使用的资料仍能与银行内的具有一致性。这就是Value
Analyzer的真正意义。利用Value
Analyzer的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示皇家银行有75%的客户增加了20%以上的利润。皇家银行的Cathy
Burrows女士表示：“NCR的Value
Analyzer对客户与客户组合的风险管理、监督与模式建立了新观点，而皇家银行整合了行为风险模式以及可预期的信用损失，从而使得银行可以超越时间限制来强化其操作模式，并支持从'市场占有率'改变为'利润贡献度'的评估。”
从皇家银行...
...了一个计划，为其带来57万个销售机会，以及总额超构20亿美元的新业务。由于成果如此令人印象深刻，该银行还特别在财务盈利公告中予以说明。
挪威联合银行（Union Bank of
Norway）利用整合决策架构，给予客户独一无二的待遇，同时降低行销成本。改善行销成效，并且折算率高达40%。该银行不只回收其技术投资，同时还得到了庞大的获利报酬。
加拿大皇家银行通过利用Teradata数据仓库的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示有75%的客户增加了20%以上的利润。
美洲银行到1997年底，超过1500多名员工可获取美洲银行数据仓库的信息，每一次查询的成本已从2500美元降到了18美元，在银行各项开支增大的同时，数据仓库的成本却保持相对稳定，这证实了数据仓库对银行节约成本的优点。
为了帮助中国的商业银行提升竞争优势，实现持续赢利的目标。NCR公司专门量身定制了Terad...
...流程、缩短审批周期
新浪合同业务种类繁多，审批流程涉及部门和人员很多，经过销售部、财务部、法务部等，而且新浪广告部分的业务对时间要求很高。为最大化提高审批效率，缩短响应时间，运用salesLogix
强大的工作流功能实现了复杂的审批功能，让各部门快速而有序地协同作业。
二期规划
一期计划在12 月16 号正式上线；新浪计划项目第二期在全球全线推广。
实施效益
1. 集中化管理客户，对客户分级分层次进行管理；2.
销售活动更科学、更具针对性；与客户的关系比以往更为密切；3.
合同审批高效运转，各部门的团队协同作业发挥到极至，因而大大提高对客户的响应速度，客户从接触、尝试— 到信任，再到依赖，客户的忠诚度逐级上升；4.
与财务软件的完美接口，不需要信息的重复录入，使得销售与财务之间信息沟通无限制；5.
复杂而繁多的报表，方便、快捷得以看到所想看的内容。
CRM-...
...上发生了许多改变。这是和保险业本身的变化密不可分的。人们的投保意识明显加强，因此，从“业务量”上来看，保险公司的业务平均年增长率为39.6%。现代保险业将更多地从“投资”和“理财”方面吸收潜在的利润。
例如，客户原来投保是为了寻求医疗保障，一旦社会医疗法规变动，客户需求就很可能会受到影响。这时crm系统找出可能增加需求的客户，由业务员跟进，效果会更好。但如果相反地设想一下，这家保险公司没有做任何客户分级，而是把心思都花在“产生新客户”上了，但却疏于联络老客户，加上关键时刻又不能好好处理，随着时间的推移就会逐渐地遗失客户。
从企业角度来看，市场经济的观念已经深入人心。一些行业企业的重点正由以产品为中心向以客户为中心的转移，提出了“客户联盟”的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是仅仅从客户身上谋取自身利益。未来保险公司发展新客户将更强调渠道上的策略联盟。
例如，全...
... I-CRM?
隐藏用户获得2-IT / IS连接
信息技术团队的I-CRM软件
CRM –使其发生
开始建造一个客户信息的基础设施
业务情况的不佳方面(建立一种业务案例)
发现客户信息的价值
有效的渠道管理
金融服务的客户保持、发展和获得
电信业的客户保持、发展和获得
了解客户价值何在？
你的客户是否能带来利润(用ABC客户分级来看如何)
基于盈利性细分客户
客户盈利性恰好不足
利用客户信息来整合呼叫中心
消除讹传的数据挖掘
利用客户关注的应用生命周期管理(ALM)形成忠诚的、可盈利的循环
如何重建客户亲密关系创造利润
进退两难残局里的渠道管理
推动保险业的客户保持、发展和获得(与克里斯·桑德斯（Chris Saunders）一起)
通过应用客户信息来存活...
...物流供应商）的整合。例如，要和重要的战略性供应商执行供应商管理的库存将会受到供应商的资产，投资，资源和IT能力的限制。
系统基础设施的快速发展。IT架构（连接，数据结构，操作系统和平台）在短时间内发展十分迅速。这就要求主机，客户端/服务器和网络结构支持集成。
三、解决方案的框架我们已经了解了所面对的挑战，现在就来了解能够较好的实现计划和执行系统统一的方案框架。
1、将客户分级与运营战略统一考虑。尽管大多数组织都对客户分级，但很少组织将这些反映客户等级的业务政策放到计划系统考虑。我们的建议是对于不同级别的客户采取不同的订单履行周期。例如，对于处于第一级的客户的订单履行周期可能是48小时，第二级别的为72小时，其他级别的客户为5天。
定义客户级别，根据级别定义运营能力，然后将不同级别的客户和运营能力结合起来考虑非常重要。例如，对于第一级的客户的运营能...
...户分布成正金字塔分布状态： 从图中观察，一般情况下，企业的客户分布遵循这样的规律，客户的级别越低数量越大。在低级向高级的晋级过程中，有一定的规律，并且体现一定的比例管理。这种比例关系可以按照企业的历史状态进行统计，或者是行业的普遍现状进行统计。这样的梯度分布规律对指导我们的日常销售管理很有意义。 首先，既然客户是一层一层的晋级的，那么我们做的第一件事就是对客户进行有效的分级管理，将手中的客户分级，并统计晋级之间的比例关系，即从E到D、从D到C、从C到B、从B到A的概率是多少，最终统计一下从E到A的概率。由于不同公司每个客户的产出是有一定限度的，这个指标可以是平均订单规模，或者是最高与最低订单的中值都可以，总之必须根据以往的经验，测算出大体上每一个客户的产出。在此基础上根据今年的销售目标，就可以推算到底需要多少A级客户才可能完成任务。同时根据测算的晋级概率，估算出每一级客户的数量。...
...许多改变。这是和保险业本身的变化密不可分的。人们的投保意识明显加强，因此，从“业务量”上来看，保险公司的业务平均年增长率为39.6%。现代保险业将更多地从“投资”和“理财”方面吸收潜在的利润。
例如，客户原来投保是为了寻求医疗保障，一旦社会医疗法规变动，客户需求就很可能会受到影响。这时crm系统找出可能增加需求的客户，由业务员跟进，效果会更好。但如果相反地设想一下，这家保险公司没有做任何客户分级，而是把心思都花在“产生新客户”上了，但却疏于联络老客户，加上关键时刻又不能好好处理，随着时间的推移就会逐渐地遗失客户。
从企业角度来看，市场经济的观念已经深入人心。一些行业企业的重点正由以产品为中心向以客户为中心的转移，提出了“客户联盟”的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是仅仅从客户身上谋取自身利益。未来保险公司发展新客户将更强调渠道上的策略联盟。
...
...下而上”的方式，从基本的测量单位-“账户”开始。皇家银行利用Value
Analyzer输入每个账户或一系列活动的识别码，可统计出账户分级的不同利润，以支持银行对于利润的多种看法。
尽管每一账户可以归属于一位客户、产品或渠道，但是无论以何种方式统计，银行都希望确保原始使用的资料仍能与银行内的具有一致性。这就是Value
Analyzer的真正意义。利用Value
Analyzer的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示皇家银行有75%的客户增加了20%以上的利润。皇家银行的Cathy
Burrows女士表示：“NCR的Value
Analyzer对客户与客户组合的风险管理、监督与模式建立了新观点，而皇家银行整合了行为风险模式以及可预期的信用损失，从而使得银行可以超越时间限制来强化其操作模式，并支持从'市场占有率'改变为'利润贡献度'的评估。”
从皇...
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客户风险
客户风险存在于客户化项目中，客户行业特点不尽相同，技术、理解水平也相差甚远。在我经历开发的项目中，80%的项目延期是由于客户方的原因，而且这种风险可控性很低，对项目影响超过技术风险。
在开发周期估算前，项目经理要仔细分析客户的具体状况，包括客户方的计算机水平、管理水平、可沟通程度，在此基础上结合以往的经验综合判断是否会对开发带来明显的影响，可以按照上述的技术风险的方式将客户分级，最终确定开发周期。在这个过程中，项目经理的经验极其重要，对客户的分析基本上要依赖经验做判断，要求管理人员有大量的客户经验和行业分析能力。
项目团队影响速度
对于软件开发项目来说，人力资源是核心力量。人力资源对估算的影响表现在技术水平、理解能力、沟通能力等几个方面。项目技术人员编程水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等素质，都会对开发进度产生影响，其中技术水平是最关键的因素。评价...
...◆决策支持系统等等。
模块划分
主要分为三个部分：宣传模块、办公模块和运营支持。
宣传模块：
政府职能、政府领导、机构设置、政务公开、办事指南、审批事项、政策法规、时事新闻、廉洁自律、工作检查、反腐倡廉、成果展示、群众来信
办公模块：
工作安排、人事调动、公文传递（普通）、工作数据（普通）、信息收集、技能培训、资料管理
运营支持：
Web界面管理、用户注册、客户分级、站内搜索、网站统计、邮件列表、友情链接。
网络结构
由于TCP/IP协议是在可信环境下为网络互联专门设计的，因此没有对传输信息进行必要的安全防范。这也就是黑客能够在网络上纵横驰骋的原因。
现在Internet网络存在很多不安全因素，如口令猜测、地址欺骗、TCP端口盗用、业务否决、对域名系统和基础设施破坏、利用Web破坏数据库、社会工程、邮件炸弹、病毒携带等。由于系统从...
...，采用了“由下而上”的方式，从基本的测量单位“账户”开始。皇家银行利用ValueAnalyzer输入每个账户或一系列活动的识别码，可统计出账户分级的不同利润，以支持银行对于利润的多种看法。
尽管每一账户可以归属于一位客户、产品或渠道，但是无论以何种方式统计，银行都希望确保原始使用的资料仍能与银行内的具有一致性。这就是ValueAnalyzer的真正意义。利用ValueAnalyzer的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示皇家银行有75%的客户增加了20%以上的利润。皇家银行的CathyBurrows女士表示：“NCR的ValueAnalyzer对客户与客户组合的风险管理、监督与模式建立了新观点，而皇家银行整合了行为风险模式以及可预期的信用损失，从而使得银行可以超越时间限制来强化其操作模式，并支持从’市场占有率’改变为’利润贡献度’的评估。”
从皇家银行实...
...生了许多改变。这是和保险业本身的变化密不可分的。人们的投保意识明显加强，因此，从“业务量”上来看，保险公司的业务平均年增长率为39.6%。现代保险业将更多地从“投资”和“理财”方面吸收潜在的利润。
例如，客户原来投保是为了寻求医疗保障，一旦社会医疗法规变动，客户需求就很可能会受到影响。这时crm系统找出可能增加需求的客户，由业务员跟进，效果会更好。但如果相反地设想一下，这家保险公司没有做任何客户分级，而是把心思都花在“产生新客户”上了，但却疏于联络老客户，加上关键时刻又不能好好处理，随着时间的推移就会逐渐地遗失客户。
从企业角度来看，市场经济的观念已经深入人心。一些行业企业的重点正由以产品为中心向以客户为中心的转移，提出了“客户联盟”的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是仅仅从客户身上谋取自身利益。未来保险公司发展新客户将更强调渠道上的策略联盟。
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...。投入380万元，购买了42台新型送货车，替换不符合物流和安全要求的送货车，对县城以上客户全部采用了物流周转箱送货，为实施烟草大物流积累了经验、奠定了基础。
第二是全面强化了客户服务。加强了与上游客户——卷烟工业企业的联系，与南昌卷烟厂、红塔集团等单位签订了工商战略联盟协议，成立了双方战略合作小组，在销售渠道、货源衔接、售后服务以及信息共享、品牌培育等方面开展全方位合作。在去年对客户分级服务管理的基础，引入先进的营销理念，将客户重新划分为效益型、规模型、便利型三个客户群体，并根据群体的划分实行不同的营销服务和品牌策略，便每位客户都得了理科学、准确的评价。推行了PDCA循环营销法，使营销人员逐步树立了带着问题上市场的意识，更加关注销售变化，做好客户沟通，进行销售引导，使营销的针对性大大增加。加强了营销队伍建设，先后聘请深圳东方咨询有限公司、九江学院及市旅游局的专家及营销能手...
...客户服务中心人员流失率高，派单率高； n 坐席员不属于企业编制，行业内的流动性大，激励制度没有发挥留住人的作用，从而也导致难以建设一支熟悉业务的队伍，造成与后端的矛盾； n 客户分级管理策略与后端脱节n 没有建立规范的客户分类体系，无法对不同级别的客户提供有针对性的服务；n 服务标准不统一；n 由...
...的测量单位“账户”开始。皇家银行利用valueAnalyzer输入每个账户或一系列活动的识别码，可统计出账户分级的不同利润，以支持银行对于利润的多种看法。 尽管每一账户可以归属于一位客户、产品或渠道，但是无论以何种方式统计，银行都希望确保原始使用的资料仍能与银行内的具有一致性。这就是valueAnalyzer的真正意义。利用valueAnalyzer的客户分级制度来重新计算客户的利润贡献度，结果显示皇家银行有75%的客户增加了20%以上的利润。皇家银行的CathyBurrows女士表示：“NCR的valueAnalyzer对客户与客户组合的风险管理、监督与模式建立了新观点，而皇家银行整合了行为风险模式以及可预期的信用损失，从而使得银行可以超越时间限制来强化其操作模式，并支持从’市场占有率’改变为’利润贡献度’的评估。” &...
...介、以及如何选择实施ERP的说明，以及了解或帮助潜在客户规划信息化的时间表，如何时开始选型、何时完成选型、何时开始实施、何时正式上线等。造成了初访前后了解到的信息差不多，且无法推进下一步交流。有时很多的销售人员，在电话交流、多次上门拜访后，仍无法有效了解潜在客户的基本信息（信息化现状、正式立项否、人数、公司规模、主要产品等）或关键信息（需求、时间表、竞争、决策、预算、客户兴奋点），从而无法进行潜在客户分级，有效安排下一步的销售行动，导致浪费公司资源。在进一步交流与演示阶段。在需求确认或演示前的准备工作不充分，导致在软件演示后，没有达到两个基本目的：也就是针对客户需求，我们产品的适用性，以及相对竞争对手，我们的竞争优势？销售人员对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。以上两个案例，分别是软件销售活动现场与在软...
...后，银行、证券和保险将来的行业区分不大。金融企业主要的模式有分支机构和金融控股公司（集团化的公司）两部分。艾克国际科技公司COO黄祥徽分析了两种角色的CRM思考范围与方向。 分支机构面临三大挑战：第一是如何与邻近的其他分支区隔。相当多的分行、营业部集中在同一区域，大家的服务都同质。第二是对客户了解不够。第三是员工都明白要走出去主动与客户接触，但是不知道该找谁。 分支机构推行CRM时就应该首先对客户分级，屏弃传统的以存款多少的分级办法，按客户在所有金融商品上的综合贡献来对客户分级。第二根据“客户贡献”和“客户周转率”两个要素对不同等级的客户采取不同策略，高贡献高周转率的客户最重要，要帮助他更有效率地理财，传递快速、立即的市场消息给他；对于高贡献低周转的客户，应考虑如何刺激他的理财需求，活用存款；而低贡献高周转的顾客很可能让银行赔钱，可以鼓励他多用自动化系统，以降低服务成本。 当掌握了个...
...身处地的为你着想，给予亲人般的关怀，如果这时得不到关怀与响应，平日又只有每年一次“收费服务”的交情，那么客户终究是留不住的。
另外，那名业务员的主管需要真正检查他的属下业务员，是否对重要客户表现出应有的关怀，特别是当客户有事相求的时候，如何将受托事情立即办好，即使走不开也应该有人备援。若单纯只是靠对业务的耳提面命，或许成功机率可达六、七成，但保险公司绝不能只依赖这样的方式，更要利用客户分析系统将客户分级，并以良好的信息系统辅助、支持并督导业务员的行为，让他们能在预定安排下表现出对客户的关怀，例如
：定期拜访、生日祝贺，以及分析每一个客户的最可能需求（附险的交叉销售），这时客户就会感觉到业务员的人性化关怀。同时要能够让每一个业务员记录每次与客户交谈时可能存在的抱怨或不足，由总公司累积这些经验发展出新产品或改善程序，再立即交由服务人员传达给客户，这样不但能避免危机，更能转危机为商机。
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...的为你着想，给予亲人般的关怀，如果这时得不到关怀与响应，平日又只有每年一次“收费服务”的交情，那么客户终究是留不住的。
另外，那名业务员的主管需要真正检查他的属下业务员，是否对重要客户表现出应有的关怀，特别是当客户有事相求的时候，如何将受托事情立即办好，即使走不开也应该有人备援。若单纯只是靠对业务的耳提面命，或许成功机率可达六、七成，但保险公司绝不能只依赖这样的方式，更要利用客户分析系统将客户分级，并以良好的信息系统辅助、支持并督导业务员的行为，让他们能在预定安排下表现出对客户的关怀，例如
：定期拜访、生日祝贺，以及分析每一个客户的最可能需求（附险的交叉销售），这时客户就会感觉到业务员的人性化关怀。同时要能够让每一个业务员记录每次与客户交谈时可能存在的抱怨或不足，由总公司累积这些经验发展出新产品或改善程序，再立即交由服务人员传达给客户，这样不但能避免危机，更能转危机为商机。
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...和维护客户信息
创建客户——销售人员在系统中创建一个客户信息时，很可能这个客户信息已经存在并已由其他销售人员负责。e-CRM在新建客户信息时，设置了自动识别功能，可以帮助销售人员辨别新建的客户信息在系统中是否唯一。
客户信息——客户卡片是存储所有客户信息的基础。e-CRM支持一个客户帐户多个联系人。
2）分级别管理客户
对客户分级别进行管理可以使销售人员清晰地区分哪些客户是面临签单的，哪些客户是需要再进一步跟踪的，这将有助于他们制订相应的销售政策。e-CRM与e-Workflow的协同将客户级别的变更以工作流方式通知给销售人员的经理。
3）完整记录客户情况
由于销售人员的离职或职位变更，手头负责的客户无法迅速和清楚地交代给其他的销售人员。而这些问题在e-CRM中得到了完全的解决。...
...的兼并重组就是为了茵定市场分额，扩大客户市场。客户管理最重要的是与客户的交流，客户的忠诚度就是在一次次交互中获得的，而广泛收集和分析客户信息是客户管理的基础。在信息技术的帮助下，进一步夯实这个基础之后，企业还可以为客户提供大规模数字化定制服务。比如，为主要客户建立专用的用户主页。企业用户可以在全球任何一个地方，随时通过专有密码进入主页，得到所有有关该企业产品和自己所购产品的配置、价格信息。还可以将客户分级，赋予他们不同的权限。有选择地与其他钢铁厂、汽车、石油、家电等行业建立不同层次的战略联盟，通过共同的技术开发、市场营销来稳定市场、开拓市场，达到“双赢”的目的。
(二)电子交易市场
21世纪的互联网营销强调三个方向：消费者已取得了交易主权；营错策略重在吸引并拥有消费者；消费者行为个性化。只有那些不仅能生产出...
...的跟踪、级别的变更、帐户开设和冻结、交易管理、邮件发送等。
1）创建和维护客户信息创建客户--销售人员在系统中创建一个客户信息时，很可能这个客户信息已经存在并已由其他销售人员负责。e-CRM在新建客户信息时，设置了自动识别功能，可以帮助销售人员辨别新建的客户信息在系统中是否唯一。
客户信息--客户卡片是存储所有客户信息的基础。e-CRM支持一个客户帐户多个联系人。
2）分级别管理客户对客户分级别进行管理可以使销售人员清晰地区分哪些客户是面临签单的，哪些客户是需要再进一步跟踪的，这将有助于他们制订相应的销售政策。e-CRM与e-Workflow的协同将客户级别的变更以工作流方式通知给销售人员的经理。
3）完整记录客户情况由于销售人员的离职或职位变更，手头负责的客户无法迅速和清楚地交代给其他的销售人员。而这些问题在e-CRM中得到了完全的解决。现在，接手的销售人员只需打开客户卡片...
...立刻把这些新的技术与工具结合到自己的CRM产品中去。如销售漏斗管理模型，需要WEB技术，但是，一些CRM软件无法支持WEB技术，所以，他们也就无法实现销售漏斗的功能。在评估CRM软件的功能时，不要注重那些常规功能，如销售订单管理、客户投诉管理之类的，这些功能在CRM软件发展的这些年里，大家互相模仿的已经差不多了，各个软件商提供的解决方案也大同小异，主要是看一些CRM软件的分析功能，如销售漏斗管理、客户分级管理等等。企业在评估CRM软件时，先要扪心自问，看看需要哪些管理与分析工具，然后再比较，这些管理手段在CRM系统中能否实现。六、软件的信誉软件的信誉这个指标，很多企业在评估CRM时，忽略了这个指标。毛泽东说过，实践是检验真理的唯一标准，只有实际用过的用户，才有权利说这个软件是否好。所以，企业在评估CRM软件时，不要坐在公司里，闭门造车，而...
...把这些新的技术与工具结合到自己的CRM产品中去。如销售漏斗管理模型，需要WEB技术，但是，一些CRM软件无法支持WEB技术，所以，他们也就无法实现销售漏斗的功能。 在评估CRM软件的功能时，不要注重那些常规功能，如销售订单管理、客户投诉管理之类的，这些功能在CRM软件发展的这些年里，大家互相模仿的已经差不多了，各个软件商提供的解决方案也大同小异，主要是看一些CRM软件的分析功能，如销售漏斗管理、客户分级管理等等。企业在评估CRM软件时，先要扪心自问，看看需要哪些管理与分析工具，然后再比较，这些管理手段在CRM系统中能否实现。 六、软件的信誉 软件的信誉这个指标，很多企业在评估CRM时，忽略了这个指标。毛泽东说过，实践是检验真理的唯一标准，只有实际用过的用户，才有权利说这个软件是否好。所以，企业在评估CRM软件时，不要坐在公司里，闭门造车，而应...
...献的客户(在具体实践中，主要指大型工商企业、系统客户、大项目客户)。第二，要建立优质客户、大客户服务标准的指导原则，确定服务的标准项目、延伸领域、执行步骤以及机构和人员。第三，要明确优质客户、大客户服务的细化内容。包括：承保服务、理赔服务、防灾防损服务、技术服务、知识服务、顾问服务等，以及一些个性化的延伸服务和超值服务。第四，要明确优质客户、大客户服务有关管理制度。包括：对大客户的定期回访制度；大客户分级联系、分级管理制度；优质个体客户定期电话回访制度；优质客户、大客户投诉管理制度等。 五、建立严格、规范、高效的客户投诉管理系统 客户服务是一项复杂的系统工程，客户投诉事件的处理是客户服务重要的一环，体现着保险公司的服务理念和服务质量。积极、谨慎、客观、公正、全面、及时地处理客户投诉是现代保险企业应遵循的基本经营原则之一。 要建立一套严格、规范、高效的客户投诉管理系统，必须做到：第一，...
...要经过评审，保证准确性。
客户风险存在于客户化项目中，不同行业的客户特点不尽相同，技术、理解水平也相差甚远，在我经历开发的项目中，80%的项目延期属于客户方的原因，而且这种风险可控性很低，对项目影响超过技术风险。在开发周期估算前，项目经理要仔细分析客户的具体状况，包括客户的计算机水平、管理水平、可沟通程度，在此基础上结合以往的经验综合判断是否会对开发带来明显的影响，可以按照上述的技术风险的方式将客户分级，最终确定开发周期。在这个过程中，项目经理的经验极其重要，对客户的分析基本上要依赖经验做判断，要求管理人员有大量的客户经验和行业分析能力。
3.3估算与人力资源
对于软件开发项目来说，人力资源是核心力量，因为软件开发不同于其它类型的项目，除了电脑它不需要利用其它工具，最终结果的产生完全取决于人脑中的知识，这也是知识经济的最大特点。
人力资源对估算的影响表现在技术水平、理解能力、沟通能...
