整理的关于客户流程...
大客户流程手册...
首次发帖，希望大家支持！！...
...开：这些可能是以后优化的事情，你还是按照当前的流程画即可。关于...
可以看看...
英国企业因落后的客户流程管理而损失数百万
英国企业因为没有能够利用好销售线索而损失了数百万英镑。
尽管英国企业平均的营销（为了促成销售线索的产生）费用占到营业额的2.3%，但是根据Siebel
Systems和Microsoft最新的题为“British Business: Customer Response Health Check”
的研究发现，40%的企业并不能很好地通过发送询问信息来响应潜在客户的电话咨询。
如果潜在客户使用网站或电子邮件的话，其结果将更加糟糕。尽管68%的企业会选择通过网站与用户联系，但是66%的企业并不能响应这种方式的咨询，并且只有26%的企业能够回复客户通过电子邮件的相关信息请求。
更为糟糕的是，潜在客户为了获得一个响应，平均必须等待4.6天，只有24%的公司能够确保在24内答复潜在客户的咨询。
“令我们感到惊讶的是，在不同的客户接触渠道...
...将更加糟糕。尽管68%的企业会选择通过网站与用户联系，但是66%的企业并不能响应这种方式的咨询，并且只有26%的企业能够回复客户通过电子邮件的相关信息请求。
更为糟糕的是，潜在客户为了获得一个响应，平均必须等待4.6天，只有24%的公司能够确保在24内答复潜在客户的咨询。
“令我们感到惊讶的是，在不同的...
联合产生最大化、分享实现人性化 如果资料对你有帮助，也请用你的百点热、耀出千分光。 请支持1+1+1=李连杰1基金计划、谢谢。...
...的流程画即可。 关于叶开 叶开...
培训部的小高让我帮忙了解她一个流程管理培训客户的需求。我心里雀跃，走，瞧瞧去！
培训的组织者是人力资源部的年轻人，组织了各部门主管和公司老总来。首先讲讲需要培训的背景，需要各部门有流程观、系统观，而不是按顺序做事。然后话锋一转，需不需要做一次培训，大家听听王老师的讲解，给我一个明确的答案。
嗬，严重啦！我的表现将代表AMT团队在流程管理上有优势与否。如果他们因为别的原因意见不一致，岂不是让我成了“拒绝的藉口”！
一讲之下，才觉得自己实在。优势列举还不够充分。一番介绍之后，各位主管发问：1，同一项制度，两个部门的理解不一致。王老师有没有什么办法，解决这个问题？（王老师想：起个咨询项目吧，我来解决这个问题。）
2，如果部门之间的接口不好，如何用流程解决这个问题？ &nb...
由亚马逊和当当的客户关系管理构建看——
客户关系管理中的客户生命周期和客户流程重组(二)
By AMT
张纯棣
3．案例分析
1995年7月，杰夫·贝左斯创立了亚马逊网上书店。4年后，亚马逊成为全球最大的网上书店，图书种类372万，平均每天卖出60000本书，全球顾客超过600万。亚马逊的传奇引起了国内开办网上书店的热潮。1999年11月，当当网上书店成立，面向全世界中文读者提供20多万种中文图书及超过1万种的音像商品，占中国大陆市场图书品种的90%，顾客遍及中国及欧美、东南亚。
是什么使亚马逊和当当如此成功呢？那就是客户关系管理的理念。他们均围绕客户生命周期，重组业务流程，针对顾客不同的购物习惯，在各阶段推出个性化服务，充分体现CRM的优越性。下面我们将按各阶段具体介绍：
吸引：
1）
个性化...
由亚马逊和当当的客户关系管理构建看——
客户关系管理中的客户生命周期和客户流程重组（一）
By AMT 张纯棣
今天，很多商家虽然在电子商务方面已做了大量工作，但是销售、营销和服务部门的工作效率仍然跟不上业务扩展和市场竞争的需要，越来越多的商家开始要求提高销售、营销和服务业务的一体化，于是客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）应运而生。
1. 客户关系管理简介
1.1 CRM的概念：
客户关系管理是以信息技术和互联网技术为基础，通过顾客信息的收集、分析以及知识挖掘来确定最佳顾客并与之建立长期关系，提供个性化服务，从而获得顾客忠诚度，最终实现顾客利益和公司利润两者最大化的一种管理理念。
1.2 CRM的组成：
图1
CRM由三部分组成：客户生命周期、CRM 业务活动、CRM
生态系统。（图1）
客户生命周...
为何要分模块推进信息化?供应商为何胆敢要客户“流程再造”?实际上。都是现时管理软件指导思想在作怪。作为最终用户，他们怎么想才最重要。
...
为何要分模块推进信息化?供应商为何胆敢要客户“流程再造”?实际上。都是现时管理软件指导思想在作怪。作为最终用户，他们怎么想才最重要。
...
IPD 集成IPD是一个高度集权的流程，是一个组织完善的企业内部的小公司。它是以端到端的客户流程运营，以团队工作的方式把端到端的客户流程打通。IPD是一个功能强大的集成体系。IPD要想成功实施，就必须发挥功能部门代表的作用，功能部门也必须要对功能部门代表给予充分的授权和强有力的支持。...
记得以前我也买过关于金字塔方面的书籍，但是看过之后没有什么感觉。今天看到AMT 王玉荣老师关于金字塔结构化的总结感觉一下子就明白了。
她说：用一句话说我们方案，说什么，即定位； 用5句话来说怎么说，即亮点； 用50句话来说怎么说，即“客户需求和我们的响应”作为论据；用5个案例和50个截图来佐证
结合我明天去做客户流程需求实现演示，我也套用一下，我想流程的有效积累和分析是使用系统管理的作用（也就是定位），亮点是可视化、可跟踪、可监控，论据是系统的功能实现演示，佐证是以往项目成功的案例。有了这个结构化思路，我会好好准备，使客户充分理解我们的方案。...
前些天在看《2010商业模式》，后来出差，回来后继续看，昨天终于看完了。文章主要讲述了信息时代下，环境发生了巨大的变化，企业在商业模式上要适应这些模式，例如对客户价值的追求，IT对企业商业模式的影响等等。整体来说，很值得一读。书中前两章谈到企业的价值在于客户价值，客户价值在于客户流程。企业价值的实现在于外部，也就是客户的价值实现。书中继续明确了，客户的价值在于客户流程。也就是说，客户不单单是产品或服务，而是包括整个过程，因此客户需要的是整套的解决方案。因此，开发客户价值就不能单独是对产品或服务的开发，要关注整个客户流程进行开发，这就是第三章和第四章所写的内容：更多的客户和更多的客户价值，超越商品的创新和个性化后续书中重点讲解了IT对企业各个方面的影响和对IT观点。作者简介（转）：张维迎，北京大学光华管理学院院长，北京大学网络经济研究中心主任，经济学教授。 1994年获牛津大学经济学博士学位...
知识管理系统的项目管理应用1项目管理方法的标准化有两个关注点，一个是平衡各种资源，一个是标准化管理。一个完整的项目管理过程涉及到范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等要素的管理，还有贯穿整个过程的变更管理。但作为项目管理部门，并不直接参与项目的过程事物，其主要的工作在于项目申报、过程控制、质量监督以及到评审验收等方面。所以在整个项目管理系统设计的过程中，我们引入了平衡记分卡的理论思想，主要从四个角度：客户、流程、财务和学习/成长，来配合科技管理部对整个研究院的项目管理。客户是项目成果的最终交付者，项目管理的最终目的是要提交满足客户的最终交付物，在整个项目管理过程中沉淀的流程以及文档，体现了项目管理的思想和隐性知识的显在化，满足了组织对于学习和成长的需求，当然，项目最终运行是否成功，其中重要的衡量标准是从财务的角度：成本和利润的控制是否满足了预期的目标。 ...
...通过组织管理，得到最大程度精确、完整、更新、充足及充分应用；价值，通过客户收入、客户资料、客户利润率、客户保持和客户生命期价值来评估和定义；体验，通过超越客户最重视的客户接触点的期望，使客户满意度最大化。
策略的评估标准有4个：
远景，与公司的使命和价值相一致；策略，提升客户关系，最终实现更大收入、利润和忠诚度；目标与绩效，量化并评估客户忠诚度、客户利润、客户价值和客户流程效率；行业监查，依据客户和行业，改变或取代产品以及提高服务质量。
人的评估标准有3个：
变革管理，组织架构、阻力、激励、奖励机制和危机管理；员工成就，达到公司远景和策略，员工都应该有明确的定位；组织结构，企业中的每个人的绩效是通过客户满意度与忠诚度、客户价值和客户流程效率来进行评估和奖励的。
流程的评估标准有3个：
信息流，形...
在进入这个行业之前，把实施看的很神圣也很深奥，顾问光辉四射，包括现在的行业外的人员，也很多人也存在这这样的观点，这样的憧憬。在我刚进入这个行业的时候，就被教育，实施ERP应该是以管理为主导，而系统只是作为管理需求的支撑，真正的核销是管理的变革！
在我刚进入这个行业的时候，是因为我喜欢管理咨询，我喜欢那种有创新挑战性的思维，我喜欢能够帮助一些企业真正能在竞争中取的优势。所以，我很认真很认真的学习管理知识，并且不断的积累相关的管理经验，我曾经认为我很有优势，我曾经在大型企业里面担任过中层管理，有管理实务经验，当时当我真正进入这个行业后，我发现我错了，真的错了，现在很多的国内软件公司或者还有些国外的ERP供应商，他们的目标和我当初的梦想有很大的差距，现在的实施变的如此的浅薄，实施原来不是以管理为主导，我们不是去认真分析客户流程是否合理，不是去认真分析客户的优势劣势，不是去认真分析...
... 麦肯锡, 中国电信BPR业务技能培训第1部分. 2002: p. 121.
19. 麦肯锡, 中国电信BPR业务技能培训第二部分. 2002: p. 112.
20. 麦肯锡, 中国电信BPR业务技能培训第三部分. 2002: p. 113.
21. 麦肯锡, 组织结构设计中国联通. 2002: p. 44.
22. 麦肯锡, 广东电信总经理级别进行的BPR培训材料－商业客户流程营销理念. 2003: p. 101.
23. 麦...
流程与制度：流程与制度是CRM实施的保障。如果没有与CRM相匹配的流程与制度以及通过CRM取得的绩效考核数据，CRM的应用就会逐渐减少直到停止。因此，在需求调研阶段，对于客户流程的了解是至关重要的。流程调研一般分为两种情况，客户有明确的流程和没有明确的流程。如果有明确的流程，那么调研的目的主要是把流程的步骤了解清楚，并且转换成由CRM来实现流程的工作。如果客户没有明确的流程，很大程度上CRM实施者需要帮助和引导客户设计流程，再完成通过CRM来实现流程的工作。因此，在中国国内大量企业管理水平低的情况下，实施CRM需要更多的流程建设与咨询的能力与工具。在设计流程时，要特别注意，一定要在流程的关键环节设计KPI指标。这些KPI指标就是未来CRM报表的一部分。另外，还要注意的一个问题是CRM是人与系统结合应用的产物。不应该有过分依赖系统的思想。应该让人的判断作用在CRM应用中充分发挥出...
AMTeam.org消息：RightNow（Nasdaq:
RNOW）宣布，Elmar窗体装饰公司将RightNow
CRM?作为其面向客户流程的自动化战略平台。通过在无缝集成的环境中使用销售、市场、客户服务等功能，Elmar将获得明显竞争优势，包括销售额的强劲增长，高客户忠诚度，以及IT成本的减少。
在使用RightNow之前，Elmar使用数个应用软件和数据库（包括Siebel7）分别管理销售、市场、以及客户服务。RightNow取代了原来数个分散的系统，从而在很大范围上减少了成本，例如服务器管理费用，软件管理费用，IT员工培训费用，和存储设备费用。
Elmar同时使用Frontier的ERP系统作为其后台办公系统，从而进一步减少办公系统的数量。
Elmar将RightNow
CRM与Frontier的ERP系统进行集成，从而将原来14个分散的系统改变到目前的2个...
...人来建分支机构，成本很高，费用方面不合算。
客户自己建IT部门成本很高;IBM 可以摊薄成本。
客...
...户从国外派人来建分支机构，成本很高，费用方面不合算。
客户自己建IT部门成本很高；IBM可以摊薄成本...
...户从国外派人来建分支机构，成本很高，费用方面不合算。
客户自己建IT部门成本很高；IBM可以摊薄成本...
...分支机构，成本很高，费用方面不合算。
客户自己建IT部门成本很高；IBM可以摊薄成本。
客户有流程和技术上的需要……
...
...，力争做到最好。” 他同时也谈到Lawson对于未来市场的展望和长期战略，李总说...
...动作为一家专业的“业务流程”解决方案和平台提供商，能够抽出精力来“关注业务流程梳理”，并开发出一款业务流程梳理的工具，实在是有些“超前”，但这肯定是未来的趋势。 目前，国内流程方面的软件平台提供商，更多的还是关注在“如何更快捷的实施客户流程”，却很少从“需求分析、流程梳理”的角度来辅助客户。—— 当然，很多时候，这是由于国内平台厂商只关注“产品”，然后一般是“行业合作伙伴或集成商、实施商”来基于产品实施项目。—— 特别是很多产品的市场策略是“大客户策略”，更是影响的产品厂...
...档管理解决方案即将于2008年第一季度发布”Ultimus中国及香港区总经理Vincent Yeung表示：“ Ultimus 自从1998年就通过合作伙伴进入大中华区，积累超过100家成功案例，随着流程应用的不断深入，超过80%客户都和Ultimus 中国或合作伙伴二次签约，采购Ultimus服务新增核心业务流程应用。 ”“ UPDC可以很好的提供客户流程开发...
迅速解决企业核心管理需求
泛微e-nature协同办公软件可帮助企业迅速解决知识、文档、人员、客户、流程等核心管理需求，建立高效的管理和运营环境：
知识文档管理：
提供了全面的知识文档管理的框架，对知识进行完全规范化的组织，维护动态的知识库，允许用户在任何地点和时间编辑、存储和创建任何类型的文档，完整地管理文档从创建、维护、审批、分发、归档的整个生命周期，并可创建及维护企业的内外网站。
人力资源管理
定义和管理企业的组织机构，岗位信息、人员信息、人事流程、绩效考核、权限结构等，提供全套的员工数据和详细的员工成长记录，大大提升人力资源管理的效率，强大的报表和统计功能，可以使企业以多种角度对人力资源进行分析，帮助企业制订合理的人力资源管理政策。
客户关系管理：
管理客户、分销商、合作伙伴等企业外部资源以及与其相关的合同、文档、交易记录、服务记...
...面向对象式的开发方式，这里所指的对象是业务对象而并非技术对象，使得软件具有较好的稳定性和可重用性，因为，需求发生变化时，用对象模拟需求中的实体，不会引起软件整体结构的变化；采用封装和信息隐藏机制，对象内部与对象外部隔绝，具有较强的独立性，预...
...在不同的系统（销售、营销、实施、服务）间拥有独特的客户识别工具。
策略成熟度
你们的策略与公司的使命（为什么存在）、价值（指导原则）和远景（清晰的方向）相一致。你们执行策略时有明确的目标和可量化的绩效标准。
人员成熟度
你们的员工有很强的工作安全感、良好的工作环境、对工作满意、拥有所需的职业技能、有明确的工作职责以及与策略相适应的的奖励和评估方法。
流程成熟度
你们的客户流程是稳定并广泛应用可重复的、详细定义并归类的、可管理的、并可通过引入高级技术来持续改进和优化流程。
系统成熟度
销售、营销、执行、服务和后勤系统通过共有界面得到完善整合，所有相关部门共享数据信息。
CRM评估方法
CRMBodyCheck
CRMBodyCheck—由GCCRM二十四位全球咨询顾问集思广益，共同开发的CRM评估方法，提供了一套完整的评估标准，它不仅仅基...
...减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；
销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；
财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。
在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在实达电脑，战略流程需包括企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。
在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：...
...客户需求延伸，强调个性化和客户需求导向，重新以客户的角度去审视整个世界。 成功因素 CRM的成功需要将和客户接触的每一个业务方面包括人、流程和技术的无缝隙整合并基于互联网进行改革。每个部分都代表一个重要的挑战，但是将三部分整合的能力则是一个企业成功创建CRM或者部署CRM失败的主要原因。 组织和人 人是最困难的因素，尤其是考虑到用户对变革的敏感性时。自动整合客户流程的CRM系统通常暗示着将改变用户的日常工作方式，那些没有理解为什么变革的用户、没有参与到变革过程中的用户、没有得到足够的关于变革的信息的用户、或者没有针对变革做足够培训的用户会成为这种变革的反对者。而这种负面的效应可能恰恰阻碍了CRM系统的成功。 流程 CRM的流程部分很脆弱，因为不恰当的CRM业务流程自动化只会加快错误的流程。而大多数公司都有面向客户的流程（例如在购买...
...bsp; 你们的策略与公司的使命(为什么存在)、价值(指导原则)和远景(清晰的方向)相一致。你们执行策略时有明确的目标和可量化的绩效标准。人员成熟度 你们的员工有很强的工作安全感、良好的工作环境、对工作满意、拥有所需的职业技能、有明确的工作职责以及与策略相适应的的奖励和评估方法。流程成熟度 你们的客户流程是稳定并广泛应用可重复的、详细定义并归类的、可管理的、并可通过引入高级技术来持续改进和优化流程。系统成熟度 销售、营销、执行、服务和后勤系统通过共有界面得到完善整合。所有相关部门共享数据信息。CRMBodyCheck——让你更全面的掌握评估准则：2. CRM评估方法 2.1 ...
...基于呼叫中心的建设和技术，建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道。
行动管理、量化管理和预测管理
加强营销与销售的过程管理，包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等。
在过程管理的基础上进行BPM绩效管理（BI＋FI）和CBA（基于客户的会计核算）。
第四步 流程process
客户流程、企业流程和第二阶段的商业智能分析
加强客户流程，如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化；并加强会员俱乐部和客户满意度调查的...
[按]之前在论坛中写过一个关于流程定义的小帖子，最近翻出来看了看，觉得还是有点道理，所以又将其整理了一下，请大家发表意见完善。流程定义与识别流程作为组织的核心资源之一，与其它资源相比具有一定的独特性，多数情况下流程看不见、摸不着、甚至说不清、道不明，然而流程又确实存在于组织运作的方方面面中，直接影响组织的绩效，组织的其它资源通常是通过各种各样的流程转化为向客户提供的各种服务以及服务依托物，但是流程资源不具有独立性，若是脱离了组织特定环境和其它资源，流程是无法创造价值的，几乎不名一文。由于其独特性，相比该资源对组织的重要性而言，流程在组织中通常没有得到应有的重视，尽管过去几年，流程越来越多的受到组织管理层的关注，对于流程的管理仍然遇到不少的挑战。要想把流程像其它资源（比如生产设备）一样管理，将组织的流程识别出来十分必要。什么是流程呢？一般使用的是ISO9000体系中对过程（Process）的...
项目管理方法的标准化有两个关注点，一个是平衡各种资源，一个是标准化管理。一个完整的项目管理过程涉及到范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等要素的管理，还有贯穿整个过程的变更管理。但作为项目管理部门，并不直接参与项目的过程事物，其主要的工作在于项目申报、过程控制、质量监督以及到评审验收等方面。所以在整个项目管理系统设计的过程中，我们引入了平衡记分卡的理论思想，主要从四个角度：客户、流程、财务和学习/成长，来配合科技管理部对整个研究院的项目管理。客户是项目成果的最终交付者，项目管理的最终目的是要提交满足客户的最终交付物，在整个项目管理过程中沉淀的流程以及文档，体现了项目管理的思想和隐性知识的显在化，满足了组织对于学习和成长的需求，当然，项目最终运行是否成功，其中重要的衡量标准是从财务的角度：成本和利润的控制是否满足了预期的目标。 项目管理的有效进行，其中一种重要的方...
这两天拜读了中国数家著名企业KM系统的成功案例，对我的触动很大。在阅读的同时，我已经向大家请教了两个问题：1、[讨论]企业做知识管理，是不是一定需要上KM系统？http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1188&aid=4269032、上KMS是不是一定需要实施部门支持？http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1188&aid=428239 根据这两个问题大家讨论的结果，可以得出绝大多数的人都认为KM系统是为KM部门所服务的，而KM部门的开展工作未必一定要围绕着KMS开展。但是根据我对各个成功案例的分析，我发现KMS在实施的时候已经不再单单的是以解决企业知识库为核心。更是将企业的各种协同办公，流程管理，人力资源管理，客户资料库...
...及后续工作
项目规划
验收标准
第二阶段--流程设计
本阶段的目标是详细设计各个业务流程及下属的子流程。用户在Intentia的支持下，在此阶段将：
记录关键业务流程的文件，包括详细流程图及描述
确认支持客户流程的最佳改进方式
第三阶段--配置方案
本阶段的目标是：
在规定的流程文件基础上配置并确认方案
建立技术和操作环境
完成流程文件和工作指令
此阶段应进行：
编制配置说明...
...以上的ＣＲＭ实施失败。总结原因，一是管理价层很少了解客户；二是激励和奖励办法过于陈旧，不符合客户目标；三是员工缺乏全心全意为客户服务的素质；四是缺少特定的设计和互动性强化流程；五是数据的不准确；六是部门之...
...订单量较少，但接单频繁，“小批量，多批次”是其主要特点；另外，由于信息化水平和管理水平是电子企业取得订单资格的重要部分之一，电子企业在管理和信息化方面本身就具有较高的水平。
基于电子企业的这些需求特性，在选型过程中就尤其需要考虑ERP厂商的专业性和产品的适...
...务、生产计划、成本等模块，这对ERP厂商的实施能力也提出了较高的要求。在这方面，实施厂商需要有一套完整的实施方法论，系统实施过程中会精确跟踪到每一个子项目的实施阶段，并且可以解决不同客户在不同条件下不同阶段的需求。并且，有经验的厂商拥有大量客户的成功实施上线经验，在客户进行选型时就能为他们提供更多的咨询辅导。
第四，ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一，ERP厂商实施服务能力的积累、对客户流程的理解，都直接影响到ERP实施的成败。在这方面，可以从ERP厂商是否有完整的服务体系、持续发展能力如何、是否有完整的产品体系等几个方面来进行...
...的大客户，包括松下电工（中国），新西兰航空，英国航空，加拿大航空，思科，宝洁，育碧软件,
美国艺电(EA)，...
计划+人+流程+平台=CRM成功秘诀
CRM的成功率为什么会这么低？那些被CRM技术冲昏头脑的公司,在考虑欠妥的情况下购买技术，随后将公司的运作流程和人硬生生纳入CRM技术的运作轨道。技术相当重要，是CRM成功实施不可或缺的一个部分，而在公司考虑建立一个技术平台之前尚有一些因素值得考虑，称为“4P”。
计划（Planning）
为CRM项目制定一个综合完整的计划。列出你希望在实施初期以及今后3～5年内项目可实现的目标。如果你不清楚自己的实施目标以及不知如何去获取和使用这些数据，那你的投资很可能会因购买了不适用的技术而告终，甚至更坏的结果是有技术但无可用程序。
举个例子来讲，若你希望从网站上获取客户信息，就设定一个分三步走的目标。第一步是获得客户的E-mail地址和姓名;第二步是得到他们的真实地址;第三步则是获取他...
CRM的成功率为什么会这么低？那些被CRM技术冲昏头脑的公司,在考虑欠妥的情况下购买技术，随后将公司的运作流程和人硬生生纳入CRM技术的运作轨道。技术相当重要，是CRM成功实施不可或缺的一个部分，而在公司考虑建立一个技术平台之前尚有一些因素值得考虑，称为“4P”。
计划（Planning）
为CRM项目制定一个综合完整的计划。列出你希望在实施初期以及今后3～5年内项目可实现的目标。如果你不清楚自己的实施目标以及不知如何去获取和使用这些数据，那你的投资很可能会因购买了不适用的技术而告终，甚至更坏的结果是有技术但无可用程序。
举个例子来讲，若你希望从网站上获取客户信息，就设定一个分三步走的目标。第一步是获得客户的E-mail地址和姓名;第二步是得到他们的真实地址;第三步则是获取他们的购买偏好。
为每一个步骤设定一个目标，比如在第一步要能收集到80%到访者的信...
...括财务、生产计划、成本等模块，这对ERP厂商的实施能力也提出了较高的要求。在这方面，实施厂商需要有一套完整的实施方法论，系统实施过程中会精确跟踪到每一个子项目的实施阶段，并且可以解决不同客户在不同条件下不同阶段的需求。并且，有经验的厂商拥有大量客户的成功实施上线经验，在客户进行选型时就能为他们提供更多的咨询辅导。第四，ERP厂商的服务能力也是决定选型的重要因素之一，ERP厂商实施服务能力的积累、对客户流程的理解，都直接影响到ERP实施的成败。在这方面，可以从ERP厂商是否有完整的服务体系、持续发展能力如何、是否有完整的...
...户关系管理的实践。做为国内第一本情景式CRM实战教材，本书对不同行业的CRM实践...
...然后确定CRM系统要解决的业务问题，每个部门都有自己的问题，将这些问题按照优先级排序，反复讨论最终确定要解决的问题。 试图找出CRM能带来的新的业务机会，CRM是人、流程和技术的有机组合，新的技术也许会为企业带来新的业务机会。确定企业的技术战略和架构，比如现在流行的SOA等等。 找出业务流程中的相似点、差别和问题，主要考察面向客户流程的所有者、目标、度量、过程和完整性。要找出每个面向客户的业务流程的里程碑式的步骤。对现有的流程进行优化甚至重组，标准只有一个，在成本允许的情况下实现以客户为中心。另外还要考虑CRM可能产生的对客户的影响。 2、进行CRM需求分析 首先是业务需求，召集各业务部门的负责人及潜在的CRM用户讨论对CRM业务功能的需求，另外还...
