最近碰到或听到了领导的事情，来说说。 上周在北京，办公室里面，没有什么事情，在高高的隔断里面扯淡。一位大领导进来，跟此位领导见面不多，更别谈沟通了。他进来找另一位小领导说事，我就坐在旁边，­当然也得意思意思。下面，Q是我，L是大领导。 Q：x总你好。 L：阿Q你好，回来了？ Q：回来了。 L（顾左右而言他，半晌之后..）：怎么样，在广州呆的还习惯吧？ Q（话外音）：我操，都在广州呆了七八个月了，能不习惯吗，废话一句。 Q：呵呵，挺习惯的。 L：呵呵，生活方面，有什么困难吗？（此时，我想到了过年时候，电视上，国家领导人跑到哪家穷人家慰问的画面。） Q：呵呵，哪里有什么困难呢，都自己解决了。（话外音：我操，真虚伪。其实我想说我需要一个小蜜，但肯定领导是不答应的。） 现在回想起来，真是非常惭愧，当时怎么就那样无动于衷地躺在椅子里面接受关怀呢？应当站起身，激动地热泪盈眶，握住大领导那双温暖...

从三种不同版本的《领导学》教材中找出三种不同的领导定义1.（组织领导学）：如何提高领导效能问题，从领导角色塑造、领导变革、领导决策、发展领导技能、战略领导等方面，进行了系统而精辟的阐释。 2.（领导学原理与实践）：领导者的价值观、成为道德型领导、沟通艺术以及建立有效的追随者群体等方面剖析了怎样激励与授权、怎样规划核心竞争力及塑公司文化，最终把公司文化，最终把公司改造成为学习型组织。 3.（领导学——在经验积累中提升领导力）：领导是领导者、追随者和情境三者之间实用的领导实践技能.导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我...

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全脑领导截压缩两次...

某县级领导经常晚回，领导夫人很不解，问领导：为什么经常这么晚回，干什么啦。领导说开会，夫人问开什么会啊，领导随便说：开展批评与自我批评的会。夫人更不解：什么是批评与自我批评啊。领导想形象地解释给夫人听：就是你操操我，我操操你的意思啦。夫人明白了，两眼发光地对忧怨地对领导说：你很久没有批评我了，今晚我们也开会。领导晕到。...

一领导到训练场看望下属训练，大家都列队欢迎，领导有所感，大呼“同志们好！”“首长好！” 　　“同志们辛苦了”，“为人民服务”， 　　“同志们晒黑了”，“领导更黑” ...

中国人寿保险一领导去泰国旅游，一日喝醉，欲强行非礼一美女，美女曰：‘不要啊，我可是泰国人妖’领导曰：‘怕什么？我是中国人寿'...

领导...(爆笑) 某领导在对职工做学习雷峰精神的报告时念稿曰: "雷峰没有死!" (众笑,并议论纷纷) 秘书在一旁小声提示道:精神,精神! 领导得意洋洋地接着对台下说: "对!还精神着呢!" 领导(2) 某领导在报告会上说：“正象毛主席说过的：‘小小寰球，有九只苍蝇 碰壁’”，秘书赶紧纠正：“几只。”，领导说：“九只啊，我不是说 了吗。” 领导(3) 某领导在报告会上讲话：“昨天，我到你们妇女主任家里，她摸了我， ...

突然发现世界上好像根本就不存在公平，即使是你做的对了，你的成绩有多好，但是也要把功劳给领导，台阶给领导，面子给领导，SHIT领导！不管领导是好的，坏的，有能力的，无能的，还是要把泪水和委屈留给自己，原因是你要给别人工作，你要拿他的工资。终于明白了一个道理，就是人在屋檐下，不得不低头，有时候真的想不通，我为什么要活着，为什么要工作，为什么要容忍，为什么要...... 年轻的锐气，冲劲，一定要被磨平，磨滑，才能生存，干嘛这么复杂，真是想不通。随之带来的是所谓的经验丰富，善于处事，能力超强。实在是不喜欢，但是无奈的一定要接受。人啊，真累。。。。。。  ...

在任何时候，只有很少数企业的IT领导能够为了争取获得竞争的优势而去衡量IT的作用。在一个企业中，IT领导也是企业业务领导者之一，在绝大多数情况下，他们对如何应用和实施IT有着自己的想法和观点。有时，在象Charles Schwab、E*Trade、Amazon.com、eBay这样的或是Merloni Elettrodomestici的家庭应用Ariston Digital这样的实际案例中，IT领导们甚至会实施那些离了IT就不可能实现的业务模型。而对于多数的中间情况，想要判断出优势是来源于一个业务创意，还是源于一个体现IT进步的新的应用软件——例如，批发和零售业务逻辑是不大可能的。但是，这二者之间的相关性和价值是可以肯定的。 Followers模式 Followers 模型认为领导是行为榜样，通过配置一种细致的混合方式，即过程改变、组织结构改变和IT变革三者的有机结合来成功完...

一个单位的领导说话喜欢精减了说，一个星期六这单位有活动，是去博物馆参观，要求参观者不能用手摸展品，但由于人多只能分两批参观。这个单位有一个公共澡堂不分男女，常常是男女分开上午洗和下午洗。 这天早上领导发话了：“同志们，我把今天的活动安排一下，你们听好了 。今天上午男同志洗澡女同志参观，下午女同志洗澡男同志参观。” 台下传来一片哄笑 “你们不要笑，跟你们说噢，你们参观就参观，千万不能用手手去摸。” ...

当“品牌价值说”在80年代末期成为热门话题时，它被视做管理学上又一个转眼即逝的新玩意，但产业界却逐渐发现品牌意识、认知价值、顾客忠诚度和强有力的品牌个性与关联度是市场竞争中必不可少的利器。医院、石油供应商和软件公司等组织初次尝到了品牌的甜头，银行、包装食品经销商和汽车制造商等其他企业也正意识到他们必须赋予其品牌新的活力，完善品牌系统以适应日新月异的竞争局面。        强大的动力推动人们对品牌的兴趣逐步升温。品牌构建工作对大多数管理者来说迫在眉睫，生产力过剩、残酷的价格竞争、激增的同质性产品和精明的零售商只是其中的部分原因。事实上，管理者们为此不仅费尽心思，甚至寝食难安。本书将启发人们如何在这些压力下构建品牌领导。      本书是作者“品牌创建和管理三步曲”的第三部著...

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如果上网方便,希望每天为AMT做做搬运...

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领导学与企业领导概论...

《领导是什么》 ...

领导是什么...

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领导艺术是凝聚人心!...

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“毒药”领导者会使员工产生慢性中毒。他们所要求的忠诚往往会使员工陷入恐惧状态——员工总是害怕自己所做的事情是否会得罪领导者。在这种士气受挫、缺少人情味的工作氛围里， “毒药”的领导者更可能导致整个企业“瘫痪”！ 有时候，在一些领导者手下工作比喝毒药还痛苦。他们的领导行为对于企业来说就像一付毒药，给企业带来的将是灾难性的后果。这种类型的领导者更像是专制君主，而不是真正的管理者。他们使员工之间产生敌对情绪，企业内部到处充满着恐惧感。 在您的职业生涯中，如果您不幸遇到这么一位专制领导者时，或者您现在的老板就属于这种类型的领导者时（当然，希望您自己不是这种类型的领导者），您又该如何应对呢？本文将就如何辨认和发现专制领导者，如何使自己和您的团队避免遭受专制领导者的奴役，以及如何扼杀专制领导者的苗头等问题进行探讨。 “毒药”老板的特征 专制领导者具有一些共同的特征。他们...

领导效能之领导智商（Leadership IQ） （一）更好、更快、更省。 1、建立新传统。要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到： 企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质领导、策略性制程领导、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。 大多数这类停顿型组织一贯的作风是： （1）以内部为导向（internally driven） （2）以职务为重心（funnctionally focused） （3）...

人所有决定都是在情绪中产生的！优秀的领导者必须具备影响他人情绪的力量！...

领导情商（Executive EQ） 我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。 想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。——Bill Gates （一）领导能力的剧变。 情绪智商这个概念产生于这个年代的初期。在一九九＆#61601；年时，彼得＆#8226；沙勒维和约翰＆#8226；迈尔出版了第一本跟这个主题有关的书。虽然在这之前的数十年，著名的心理学家桑戴克就写出社会智能这个名词，也就是指＂精明地运作人际关系＂的能力。但是这个概念的使用并没有广泛地普及化，一直到丹尼尔＆#8226；高曼最畅销的书籍《EQ》在一九九五年出版为止。 1、领导：最新式的。 一直以来，产业革命的焦点总是集中于生产力和业绩上，而极少会专注在＂感性情绪＂这个议题上。但是当我们处在一个倚靠电子通讯技术的资讯革命风暴中时，人类的大脑受到了比以往更多的尊重，...

1、领导涉及定方向、激励员工，关注做有效的事情，而管理关注有效的做事。 2、领导主要职能是出主意，带队伍。 所谓出主意，实际为规划和计划范畴，可以算是谋略；而带队伍就涉及领导的技巧，通过实际的锻炼，领导要对自己的队伍心中有数，要归类可以重用、使用和启用的人，所谓重用对象，乃有才有德，所谓使用对象，乃有德少才，所谓弃用，乃无才无德对象。此外，除了对员工工作要求严格，要关心员工生活，通过谈心和座谈形式，让员工既有对工作的良好认识，也有情感依赖。 3、领导和管理不能偏废，要起头并进，也要注意权重的分配。...

        命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。 　　首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。 　　其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比·奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。 　　同时，教练式领导要打...

1、 可以多处运用的2/8原则。如， 1）仓库80％的问题是由于流程不对造成的，20％是人为操作造成的。2）企业80％的问题源于制度，流程或领导，20％是员工的误操作造成的。 3）库存管理中的2/8原则。 2。 分析问题时有很多很好的运筹工具可以使用 1）甘特图。就是用excel做计划 2）柏拉图。看问题的集中发生区域，及比例。 3。分析问题时的PDCA原则， 这个就有意思了， 原来都知道PDCA的， 但是第一次看到这个PDCA可以如下解释的： PDCA是一个能够使问题不断解决并提高组织能力的好的工具， 其中P是计划， D是实施，C是检查，A是根据检查结果采取更正行动。 然后再计划，再实施...周而复始。 就如同图中的圆盘，使问题不断解决， 并使组织延斜坡不断提高。 可是按照物理学原理，重力是向下的，但是这个圆盘却是不断向上的， 那么是什么在支撑着圆盘的不断向上呢？ 支撑和推动他的， 是领...

领导学的冒牌分析家通常是研究声望、权力、表演长才或长程规划的智慧。但是这些特质皆非领导的本质。领导是「透过管理其它人以达成目标」──这种成就是达成人与社会的某种关系，这种关系来自于他对工作伙伴的了解，以及了解他们的个人目标和他一定要完成的团体目标之间的关系。 想要成功，领导人必须学习两项基本道理：人是复杂的，而且人是不同的。人不只对传统的红萝卜与棍子有反应，也会对野心、爱国心、喜爱美好事物、厌烦无聊、自我怀疑、和许多其它的欲念和情绪有所响应。某人也许从解决知识问题中得到满足，但是从来没有机会探究这份满足感如何应用在事业上。有人也许需要友善且频获赞赏的关系，可是他的上司不知道、也未善用这个需求，因而经常感到沮丧。 在这篇最早刊登于《哈佛商业评论》1961年9－10月号的文章里，佩兰堤斯论及，藉由响应这些个人模式，领导人将可以创造工作中真正的实质利益。佩兰堤斯...

如何“领导”你的上司 已故的管理宗师彼得•德鲁克曾经说过：经理人必须通过并偕同他人才能完成任务（其实，在知识经济时代，任何人都得通过并偕同他人才可以完成任务）。关于此处的“他人”，有一个最最重要，那就是你的顶头上司。 　　我们都知道，管理源于正式的职位权力，领导则源于非正式的影响力，因此，向上领导上司不但是应该，而且是部属完成任务的关键。 　　1、影响力的三个层次及顺序 　　史蒂夫•柯维博士在《第八个习惯》一书中写到：希腊哲学将影响力分为三个层次，由高到低依次为Ethos（伦理或品格）、Pathos（同理心或感性）、Logos（理性和才华），这三个层次的顺序极其重要——想要发挥理性的影响力，却没有让别人感受到你的同理心，或者想要建立同理心的影响力，却没有让别人信任你的品格，此时都是无效的。因此，部属在上司心中建立的可信度和同理心是理性沟通的先决条件...

什么是领导补给线？ 释义对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）、詹姆士·诺埃尔（James Noel）、拉姆·查安（Ram Charan）三位学者认为，作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。 他们为此提出的领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。 领导补给线的起源。 历史领导补给线概念起源于人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司所做的研究工作。 马勒界定了成功走上不同层级上...

引子 cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。 CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市...

引子 cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。 CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市...

  教练式领导　　如果把企业管理者和体育教练做一个对比，我们就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方，比如企业管理者无法做到事必躬亲，足球教练也不会亲自上阵比赛，他们都需要指导、激励他人或者一个团队，通过组织的运行来实现某一目标。组织学专家保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard)将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”，领导力权威约翰·科特(John Kotter)也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。因此，我们可以看到，一个教练的所作所为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和手段更为特殊化。　　与领导有所不同的是，教练与运动员的关系往往建立在更加互动和私人化的基础之上。根据国际教练...

   卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。                               ————韦尔奇，《赢》P69       看到《赢》中的领导力一章，想起了几位自己的顶头上司，他们给予我很大的帮助和支持，在性格、管理风格上各有特点。    &nbs...

领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互...

领导智商(IQ) 1                             更好、更快、更省     置身九¡年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告”     一九六¡年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括： ...

cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。 职位困惑：CIO，还是技术支持 CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市场环境和企业战略，并为业务变革提供技术支持。CIO只有拥有较大的话语权，才能具备推动企业业务变革的领导力。调查结果显示，真正拥有CIO头衔的比例只有22%，半数以上...

业务主管（经理）的基本能力高绩效的行销能力增员的能力训练及主持业务会议的能力辅导及领导业务人员的能力鼓舞或激励他人的能力亲和力情绪管理能力时间管理能力自我成长的意愿计划和组织的能力完成业绩目标的能力实现公司政策的能力应付市场变化的能力面对挑战的能力吸引力洞察力威慑力训练何谓训练训练意谓使一个人正确、有效、尽责地工作，并不断改进其工作品质。专业人士：一个人在特定的场所学到特定的技能，并将它发挥得淋漓尽至的人。...

今天浏览“赢在中国”内容，看到了 柳传志、张瑞敏对获胜选手的评价，颇有感悟。 柳传志柳传志的评价是，任何企业的第一把手，他的性格都非常直接地影响了企业的文化和企业的发展。但是，柳传志认为，人的性格是可以改变的，人的情商是后天形成的。  感悟启发：改变你性格，教会你实战经验的最好老师是你领导的下属。同时，柳传志认为，作为企业的领军人物，一定要把企业利益放在第一位，这样才敢把话放在桌面上说。而把话放在桌面上来说，对企业非常重要，不然的话，很多事情都很难处理。 感悟启发：企业沟通是最具有挑战性的，柳传志所谈的是说服别人认同你的想法，统一思想的箴言，我认为非常有价值。把企业利益放在第一位争取话语权是非常明智的，讨论会上别人可以攻击你的思想观点，绝对不会轻易攻击企业利益。张瑞敏    张瑞敏对创业者性格的看法是，每一个人的性格和能不能创...

1、对于管理： ž            把重要的事情做成，把有潜力的人培养出来 ž            理清：未来要做什么事情，要用什么人，用什么方法来管理 ž            追求根本性、系统性的改变（做事情时不回避问题） ž            要有韧性，打不死 2、对于领导 ž&...

领导力神谕   作者：王育琨 出处：博客中国(Blogchina.com)   领导力永远是一个漂移着的神谕，只有当一个人充作未来的建筑师，充作现实的力行者才能占有它。   ——题记   最不可思议的演讲   网上流传一个贴子《最不可思议的演讲》，许多人把它当成一个笑话，我却宁愿相信它的真实性。这是甲骨文的CEO 拉里·埃里森(Larry Ellison)在耶鲁大学2000届毕业典礼上的演讲：   “耶鲁的毕业生们，我想请你们为我做一件事。请你好好看一看周围，看一看站在你左边的同学，看一看站在你右边的同学。请你设想这样的情况：从现在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为会怎样？一样是失败者。失败的优等生...

...失眠时折磨出来的，其实现实并没有你想的那样糟糕，生命有高峰也有低谷，根本没有一帆风顺的人生，邓小平怎么样，三起三落，最后还不是凡事他说了算。　　14、所谓的缘分无非只有善恶两种，珍惜善的，也不要绝对排...

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