Lynn：你好。我看到你的文章，就冒昧咨询一些问题叶开：欢迎，是做CRM方面的同行吗？Lynn：是。但是我是企业方面的。 信息主管叶开：最终用户啦，现在企业也是越来越重视了，你们是已经部署了CRM还是正在规划CRM？Lynn：我想学习一下，规划呢，我现在写系统分析呢叶开：是企业内部需求分析吗？你在哪个城市？Lynn：是，北京。请问流程分析怎么做呢~叶开：流程是要根据企业情况来做的，流程跟业务场景相关，同时流程其实就是由一串功能点组成的。静态的点就是功能，动起来就是流程，而以客户为导向的动起来才是CRM流程。叶开：你们公司是什么行业?Lynn：房地产。叶开：房地产？呵呵，我正在写一本房地产CRM的书Lynn：真的，那太好了。我给你发个东西，我这几天画的业务流程图，Lynn：你也在北京吗？叶开：对Lynn：我们是开发商Lynn 发送 业务流程图.doc，您成功地从 Lynn 处接收了 E:\w...
Lynn：你好。我看到你的文章，就冒昧咨询一些问题 叶开：欢迎，是做CRM方面的同行吗？ Lynn：是。但是我是企业方面的。 信息主管 叶开：最终用户啦，现在企业也是越来越重视了，你们是已经部署了CRM还是正在规划CRM？ Lynn：我想学习一下，规划呢，我现在写系统分析呢 叶开：是企业内部需求分析吗？你在哪个城市？ Lynn：是，北京。请问流程分析怎么做呢~ 叶开：流程是要根据企业情况来做的，流程跟业务场景相关，同时流程其实就是由一串功能点组成的。静态的点就是功能，动起来就是流程，而以客户为导向的动起来才是CRM流程 叶开：你们公司是什么行业? Lynn：房地产。 叶开：房地产？呵呵，我正在写一本房地产CRM的书 Lynn：真的，那太好了。我给你发个东西，我这几天画的业务流程图， Lynn：你也在北京吗？ 叶开：对 Lynn：我们是开发商 Lynn 发送 业...
某企业做了一份《流程管理制度》，想把流程管理制度化、持续化，阅后简要回复了几点意见如下（供畅享网朋友参考）：（一）制度的用途没有开门见山。我想到的三点：更好地理解公司的总体流程结构以及从宏观到微观的各层流程分解；为部门间和岗位间的沟通树立统一的“流程”工作语言；熟练掌握如何描述流程、如何发起一个流程的建立和优化。后续内容也可以按照这三个用途来组织文字的先后顺序。（二）流程的分类给了太多口径，看得眼花缭乱。建议删去一些、保留最必要最实用的。（三）流程的总图要出现在很前面，不能那么晚才出现，要提早建立流程总体视图。（四）“跨部门的流程”不能都是流程专管部门来组织和建立，专管部门更多的职责是规划、审批或者备案。...
...企业自上而下的目标牵引导向，牵引企业中所有人员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展。同时，通过KPI的实施过程中的反馈纠偏来控制个人、部门（团队）目标的顺利实现，最终达到企业目标的有效落实。 KPI控制体系构建 KPI构建的主流程为：战略 → 企业KPI → 部门KPI...
...结果：CEO与营销总监的“会议地图” 51实例：某企业从单品牌向多品牌经营转型中的会议体系建设 55轻松阅读：开会一族顺口溜 62轻松阅读：十二星座开会百态 63第四章 和老总交流的一张密码纸条：打造第一层的会议金字塔 66场景&困惑 66管理咨询顾问的建议：知识点和行动项 68高效会议法则3：由流程分解出决策项，把决策项归并到会议 68高效会议法则4：对于集团型企业，不同的集团管控模式决定不同的管理边界，继而决定会议细节 74GE的CEO杰克•韦尔奇先生面前的6种10次会议 77实例：某外资企业如何打造“制造＋贸易型企业”的会议体系 81哲理故事：七个小矮人 87第五章 收到一封鸡毛信：打造第二层的会议金...
...必须要深入到理论和实践研究的前沿，把握世界经济和管理的脉搏，顺应发展的趋势，因此我们引入SCOR工具以提高企业流程的规范性，在国际竞争中使企业能和跨国企业展开有效的交流。自1996年至今，SCOR经过近8年的发展，目前已经升级到了6.0版本，已经有了较为成熟框架和理论方法，能够指导今天的企业为供应链管理梳理流程，构建企业流程模型。
SCOR提供了一套集成的、启发式的方法模型
SCOR将企业内部流程分解为计划（Plan），资源采购（S...
...度对企业的知识进行细致的梳理，通常绘制一个知识历程图需要经过四个步骤：
1.
选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的；对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。
2.
将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点；这个步骤主要是帮助企业深入了解所选择的流程具体是如何运作的，比如关于合同管理的流程，从最初的合同起草，审查到最后的履行，需要将每一个环节都详细的列举出来。
3.
建立人与事件之间的联系，即找出每个事件点的相关人员；找出相关的人员，主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序，需要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。
4.
确定相关人员在该事件...
...O参加吧。 其次，必须让我们指标来的有理有据。从流程入手、从决策点入手、从部门接口入手等多种手段都曾尝试过，也许是我们做得还不够深入的缘故，总是找不到不容客户挑战的突破口。从战略入手进行经营分析好像是名正言顺的，但是CWI是一个没有制定战略的企业，总不能等他们制定好了战略再开始项目吧？最终，我们从第一期项目总结的CWI的核心竞争力入手，利用其3个核心竞争力串起CWI的业务操作过程，并进行指标的按流程分解，这3个纵向链条与横向的...
...平台化，我们可能要跳出原来的思维，换一个环境了。
因为对于业务流程生命周期的大多数修改，或者是多个软件模块的集成，都是由于要去迎合变化的业务规则（相对技术换代而言），因为客户的流程几乎都是不同的。所以如果可以把业务逻辑同流程机制执行代码分开来，也就是把开车的和坐车的分开来，是不是就可以达到我们的目的？
我们原来的集成，或者是模块间的数据交换是在数据库级别交换的。现在把流程...
KPI考评
——企业绩效管理的基础
卿建中
---企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
---企业关键业绩指标(KPI：Key Process
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特...
KPI考评
——企业绩效管理的基础
卿建中
---企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
---企业关键业绩指标(KPI：Key Process
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特...
KPI考评
——企业绩效管理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标(KPI：Key
Process
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效...
...。所谓的组织：就是将企业的目标分配给企业员工的行为。企业组织结构就是企业组织行为的载体。 组织结构：部门设置和部门职能设计 从逻辑上来说，企业的组织活动依循企业的流程，因为企业流程最终导向企业目标的实现。很自然，我们会依循企业的流程确定企业的组织结构。 ?为了配合专业化的要求，将流程分解成为许多相应独立的模块，分块进行组织。这样，我们就要求企业组织活动的载体——企业的组织结构——有相应的部门分块，也即企业的组织结构应该包括部门结构图。 ?在每一块结构中，为了能够使其顺利的履行流程的责任，完成分派的目标，必须对部门结构图中的每个部门的职能进行定义。 ...
KPI考评——企业绩效管理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标(KPI：Key
Process
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明...
...。 --产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 低成本+高效率+好服务 低成本一直是戴尔的生存法则，也是"戴尔模式"的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的"戴尔模式"的最主要原因。 此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工...
定义 企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 来源 KPI指标与CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF是指组织内外部环境因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF标准。每个CSF可以拥有多个KPI。 演变 CSF由McKinsey公司的D·罗纳德·丹尼尔在20世纪60年代提出，80年代，...
定义 企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 来源 KPI指标与CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF是指组织内外部环境因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF标准。每个CSF可以拥有多个KPI。 演变 CSF由McKinsey公司的D·罗纳德·丹尼尔在20世纪60年代提出，80年代...
在咨询过程中，我们常面临需要协助客户企业制定年度目标，以便完成绩效指标体系设计和考核推行，然而参与企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈，做为第三方的顾问，如果没有深入了解企业情况，往往顺从老板意志而影响积极性和绩效体系的实施，个人认为顾问需要利用数据、科学的分析模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识，进行并就个人作法抛砖引玉以供大家讨论。首先、需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划，明确3-5三年战略目标，在此基础上再制定年度目标，战略规划对大多企业来说是个软肋，没有认真做好中长期战略规划，企业往往大起大落进而难以持续稳定发展。但一般企业内部进行战略规划往往...
...路径分析线图6、 搬运工具设计与选择7、 案例研讨四、MOD动作效率分析与改善技术1、 动作分析的目的与改善顺序2、 动作分析的要领3、 动作分析的目的与改善顺序4、 运用动作分析提高效率5、 运用动作经济原理提高效率6、 动作的经济原则7、 预定动作标准时间法（PTS）与预定动作测时法(MTO) 8、 案例分析与实战模拟演练五、标准时间研究与生产线平衡1、 时间研究目的与方法2、 秒表，记录表，流程分解原则3、 标准工时的实际测定及制定4、 实测单元测试方法5、 时间值记录法6、 评比与宽放的设定原则与影响因素7、 标准时间的计算、维护及工时的衡量技术8、 如何运用标准工时平衡生产线9、 标准工时案例分析及模拟实战演练六、如何发表改善成果: (作为案例...
...活动与受委托的业务活动之间的关系。管理性活动包括确定可委托的活动、确定任务的执行参数。这些参数包括任务初始化和执行的环境或约束、任务执行所需的或可用的资源、它必须达到的目标、成功的标准。此外，确定受委托的任务之间如何协调关系（如先后顺序）以达到更高层的目标也是主要的管理性活动。从业务流程角度讲，我们可以认为这些管理性活动是流程定义的关键部分。
从BPM角度出发，目标管理的作用在于它能够将一个业务流程分解为一个委托层级或管理层级。每个层级的业务流程描述由一些受委托活动和一些管理性活动组成。流程可以分成相互联系的活动集，我们称之为责任集。每个责任集定义为某个特定管理角色的责任。从一个责任集转移到另一个责任集时，管理角色也变化了，实现了责任的递交。
管理性活动是经理对一个或多个已完成任务的响应——授权和启动下一个任务。一个管理性活动是业务流程中的一个决策点，确定如何将已完成的任务整合起来、授...
...。 3、 对流程的结构化不一样 IPD首先把产品开发看作一个流程，包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理6个阶段，在此基础上，IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI把流程分解为一个个关键过程域（KPA），是相对离散地来定义流程的，这决定了在CMMI体系下，产品开发流程的结构化不够。 4、 管理的范围不一样 IPD需要对所有的产品开发活动进行管理，横向上涉及市场、设计、测试、试制、制造、采购、服务、销售、财务各功能部...
...RP在中国的市场将是前途无量！
dbman
产品烂，缺少大量白鼠的试验。
smuguiyafu
我觉得中国erp实施的失败的根本原因很多，我认为这也很正常，因为erp对中国的企业来说是个新的东西，erp本身体现的思想和中国企业的管理思想就相差很大。
erp他是面向供应链的，整合客户、供应商和企业内部的资源，他的思想体现在'流程和集成'，它把企业的流程分解成一个个互相独立而又互相联系的子流程，他强调为最大程度的服务客户各流程应怎样的执行和相互的协调，各子流程为了很好的协调，那企业所有的信息都要高度的共享；而中国企业的现状是金字塔式职能型的组织结构，把企业分解成一级一级的部门，然后又分解成下级部门，每个部门对上级部门负责，部门横向的协调沟通很少。我觉得这两种思想是erp实施失败的一个重大原因。
然后，erp刚刚起步软件本身，咨询的素质也很低...
...p;dbman
产品烂，缺少大量白鼠的试验。
smuguiyafu
我觉得中国erp实施的失败的根本原因很多，我认为这也很正常，因为erp对中国的企业来说是个新的东西，erp本身体现的思想和中国企业的管理思想就相差很大。erp他是面向供应链的，整合客户、供应商和企业内部的资源，他的思想体现在'流程和集成'，它把企业的流程分解成一个个互相独立而又互相联系的子流程，他强调为最大程度的服务客户各流程应怎样的执行和相互的协调，各子流程为了很好的协调，那企业所有的信息都要高度的共享；而中国企业的现状是金字塔式职能型的组织结构，把企业分解成一级一级的部门，然后又分解成下级部门，每个部门对上级部门负责，部门横向的协调沟通很少。我觉得这两种思想是erp实施失败的一个重大原因。然后，erp刚刚起步软件本身，咨询的素质也很低
...
...自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！
如何解决关键绩效指标（KPI）的分解问题 订立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），难题又来了。如何分解这些指标呢？许多理论认为又企业指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮现象。笔者认为这样的指标分解不够科学与严谨，不利于促成企业的最终商业目标的达成。从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。根据Michael
Porter的价值链理论，企业外部客户与内部客户（各个部门之间）构成了链条关系。任何一个环节的问题都将影响到最终对客户的产品（服务）交付。因此企业的商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存在的原因就是为了保证流程结果的产出。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。
灵活建立...
...信息系统的不断扩展打下一个良好的基础。”
到目前为止SAP在全球拥有两万家客户，其中900家钢铁企业客户，在中国有400家客户（其中有10家钢铁公司），首钢就是SAP公司在中国签下的第10家钢铁企业大单。
SAP大中国区总裁理西曼认为，中国的钢铁行业的确存在着极大的特殊性。比如流程再造（BPR）在中国是一个持续性的工作，不可能一步到位，这就要求软件具有足够的弹性，SAP的特点就是将流程分解成最细微的组织，再通过参数将这些流程串起来，SAP软件的柔性特点非常适应企业进行持续的改造。
“值得注意的是，在企业信息化过程中，SAP总是从最底层的管理开始实施。钢铁企业信息化管理的复杂性主要集中在三个方面：即钢铁生产领域具有流程工作的一切复杂特点;
钢铁企业是资产密集型企业，设备管理非常复杂；钢铁企业一般都是自动化程度非常高的大型流程工业，因此ERP需要与基础自动化系统进行...
...并收集资料。
可在下面领域中来决定现在公司该从哪一流程开展标杆管理工作：了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。
让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节。为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。 二是发现与分析：了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。
尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。像数据库、行业联盟时事通讯以及公司...
NO.2知识历程图与知识网络图
知识历程图（Knowledge
Storyboard）是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。它从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理，描绘出
“谁”、“何时”需要“什么”信息和知识。知识历程图与知识网络图(Knowledge
Network)就是一种系统性梳理和展示企业知识的管理工具。
通常绘制一个知识历程图有四个步骤：
Step1：选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的。
对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点，了解了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么可以着重于研发流程进行梳理。例如我们选定盛隆公司的销售流程。
Step2：将所选的流程分解为需要...
...有必要从小处着手。AmberPoint公司的营销副总裁Ed Horst已目睹了不少过于野心勃勃的项目惨遭失败，所以他建议：“别试图开展太大的计划。我们所见过的最成功的第一个项目都是规模很小的项目，大约6到10种服务把两三个系统集成起来，六个月左右时间就可以完成。”小处着手是SOA成功起步的关键。 秘诀二： 规划合理的业务需求 与相关业务人员一起把诸多流程分解成服务，然后才可以进行各种技术决策。 别指望全靠你自己对业务流程进行分解后，它们就会起作用。应当与相关业务人员合作，一起分析你已经确认的部门里的流程，并进行合理化精简；繁重工作主要应由业务人员来完成，因为他们需要想方设法弄清楚如何重新设计流程。共同明确分解后的流程，然后决定哪些流程有必要实现自动化。 解决办法就是纠正你的基础理念——特别...
...。 3、 对流程的结构化不一样 IPD首先把产品开发看作一个流程，包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理6个阶段，在此基础上，IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI把流程分解为一个个关键过程域（KPA），是相对离散地来定义流程的，这决定了在CMMI体系下，产品开发流程的结构化不够。 4、 管理的范围不一样 IPD需要对所有的产品开发活动进行管理，横向上涉及市场、设计、测试、试制、制造、采购、服务、销售、财务各功能部...
...运工程分析程序分析5、搬运路径分析线图6、搬运工具设计与选择7、案例研讨四、MOD动作效率分析与改善技术1、动作分析的目的与改善顺序2、动作分析的要领3、动作分析的目的与改善顺序4、运用动作分析提高效率5、运用动作经济原理提高效率6、动作的经济原则7、预定动作标准时间法（PTS）与预定动作测时法(MTO)8、案例分析与实战模拟演练五、标准时间研究与生产线平衡1、时间研究目的与方法2、秒表，记录表，流程分解原则3、标准工时的实际测定及制定4、实测单元测试方法5、时间值记录法6、评比与宽放的设定原则与影响因素7、标准时间的计算、维护及工时的衡量技术8、如何运用标准工时平衡生产线9、标准工时案例分析及模拟实战演练第三部分：现代IE——精益化策略六、精益生产系统概述1、精益生产的理念思想2、精益生产的发展过程及追求目标3、精益生产的技术体系七、快速换型（SMED）实操训练1...
...
[b]通过细化、流程化，提炼指标[/b]
除了对容易量化的指标进行量化转化外，我们发现，该企业中有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。如：企业的培训专员工作，工作内容比较单一，就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标，容易造成指标过于单薄，无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化，按照工作流程分解成几部分。
通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标(见表四)。同时，各个指标都要有明确的标准。如培训计划，是否能解决本公司现存问题和今后发展的问题，是否兼顾高中低各层人员需求，公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时，也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。
[b]增加拔高指标，提高工作含金量[/b...
...梳理的第一步是要先描述流程。流程描述的方法有很多种，比如说文字法、表格法和图示法。一般为了获得对流程的直观印象，会以图示法来表示流程。但图示画得太简单很难指导实际操作，而按实际操作画出来的图示就可能非常繁琐，很难看清了。因此，实际操作中，往往根据企业的组织结构设置，按照先大流程后小流程，先业务流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，对流程进行层层分解。为了保证流程在分解中，层次分明，逻辑清楚，流程分解与工作分解（WBS）的方法和原则类似，需要做到逐级分解、层次分明并保持层次的一致性，将主体的业务流程进行细化分解，一直到单个岗位可以操作的业务为止。在这个过程中，我们每进行一个层级的流程分解，都要进行一次审核，以保证在分解过程中没有出现输入输出路径和逻辑的不一致性。当我们有了一张路径清晰的流程图以后，我们就可以进行流程分析了。流程分析的方法主要是通过小组讨论或头脑风暴。在讨论中，大家可以迅...
...述的方法有很多种，比如说文字法、表格法和图示法。一般为了获得对流程的直观印象，会以图示法来表示流程。图一是某订单制造企业的简要注程。 但图示画得太简单很难指导实际操作，而按实际操作画出来的图示就可能非常繁琐，很难看清了。因此，实际操作中，往往根据企业的组织结构设置，按照先大流程后小流程，先业务流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，对流程进行层层分解。为了保证流程在分解中，层次分明，逻辑清楚，流程分解与工作分解（WBS）的方法和原则类似，需要做到逐级分解、层次分明并保持层次的一致性，将主体的业务流程进行细化分解，一直到单个岗位可以操作的业务为止。在这个过程中，我们每进行一个层级的流程分解，都要进行一次审核，以保证在分解过程中没有出现输入输出路径和逻辑的不一致性。当我们有了一张路径清晰的流程图以后，我们就可以进行流程分析了。流程分析的方法主要是通过小组讨论或头脑风暴。在讨论中，大家可以迅...
...法、表格法和图示法。一般为了获得对流程的直观印象，会以图示法来表示流程。图一是某订单制造企业的简要注程。 但图示画得太简单很难指导实际操作，而按实际操作画出来的图示就可能非常繁琐，很难看清了。因此，实际操作中，往往根据企业的组织结构设置，按照先大流程后小流程，先业务流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，对流程进行层层分解。为了保证流程在分解中，层次分明，逻辑清楚，流程分解与工作分解(WBS)的方法和原则类似，需要做到逐级分解、层次分明并保持层次的一致性，将主体的业务流程进行细化分解，一直到单个岗位可以操作的业务为止。在这个过程中，我们每进行一个层级的流程分解，都要进行一次审核，以保证在分解过程中没有出现输入输出路径和逻辑的不一致性。 当我们有了一张路径清晰的流程图以后，我们就可以进行流程分析了。流程分析的方法主要是通过小组讨论或头...
...市场的驾驭能力也就崩盘。
格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。据悉，“ 功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。
这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监...
...的浪费。正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件。 培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。 软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。 实施一个成功的ERP项目 ERP实施失败率如此之高，原因何在呢﹖一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而...
... 到目前为止，情形还不错。以流程为中心的改进绩效方式通过推翻企业的运营方式来拯救企业，以此来改写他们越战时代的糟糕报表。将流程置于前端动摇了传统企业运营的根基。忽略流程的做法早已植根于工业时代企业的组织结构和企业文化里。亚当· 斯密的注重劳动力的论点是设立现代组织的依据，而事实上它却排斥流程。亚当· 斯密认为成功应基于将流程分解成简单的作业然后一门心思扑在这些作业上。而流程则相反，这一新的改进企业绩效的方式给人们带来的冲击几乎无法论述。 谁能够控制人们刚刚认识和青睐的流程？由不同的作业组成的流程穿越了现有的组织屏障，因而也遭遇了职能部门经理们出于本部门利益的抵制。这一新的工作方式并不能适应传统的组织。流程必须伴随着来自不同部门、因而拥有不同...
...法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任务下达流程”又可以继续分解为“...
...统中，这三者的很难同时优化，质量改善，则成本提高；周期缩短，则成本提高，质量下降。所以，时间、质量和成本构成了一个“神秘三角”。通过精益管理可使“神秘三角”解耦，即三者可以同时得到优化，如图5所示。
图5 “神秘的三角”的解耦 [Bullinger/Baumann, 1993]
五、精益管理与成组技术
从上面的介绍中，可以看到精益管理中有许多方法与成组技术相似的。如：按生产流程分解；车间布置优化；减少产品品种的多样化；通过产品的模块化、标准化来减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力等。精益管理中的面向过程的团队组织也与成组单元相似。
当然，精益管理的思想比成组技术的内涵要宽，范围要广。制造系统是一个人、技术和组织的集合体，制造系统的优化只有从系统整体考虑，才能取得较好的效果。我国的成组技术的实践也证明了这一点。
参考文献
[1] Womac...
...解的方法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，...
...功和客户利益的前提下，进行适度、循序渐进的创新（一套方法、工具、技巧，整理推广）。
举个例子来说明，一个BPR项目，现有知识体系中可能已经给出了这样的指导：
编号
书面成果名称
关注要点
1
业务流程描述报告
流程分解；流程问题暴露；问题表述
2
管理诊断报告
核心问题识别；问题表述（在流程中的体现，在岗位/制度中的验证）；存在原因；改进方向
3
集团管理模式设计报告
重要性和必要性；当前模式；问题分析；变革因素分析；...
...要的浪费。正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件。
培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。
软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。
实施一个成功的ERP项目
ERP实施失败率如此之高，原因何在呢﹖ 一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。 这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而...
...要的浪费。正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件。
培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。
软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。
实施一个成功的ERP项目
ERP实施失败率如此之高，原因何在呢﹖一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而针对...
...企业的生产结构发生变化。过去，石化企业所代表的工业化生产，讲求大规模、大批量生产。而在新经济时代，客户的需求不再是对产品的批量性需求，而是小批量、多元化的需求。这要求石化企业针对市场需求的变化来调整生产结构，变大批量为小批量生产，甚至为客户的特殊需求开展定制生产。
6、使石化行业在世界范围内与同行业合作变得比过去更为容易。因特网的无国界特性将全球市场联为一体，中国的石化企业可以将自己的业务流程分解，根据各个经营环节对外部环境的不同要求，分布于不同的国家和地区，形成遍布全球的经营体系。同时，新经济还使石化行业能更便利地向国际最先进的水平学习，从而使自身有可能实现跳跃式发展，直接赶上同行业的最新发展水平。
(二) 应对新经济的发展策略
目前中国石化市场已经成为世界石化市场最重要的组成部分之一，无论是西方国家还是周边地区，都将这块大市场视为他们的目标市场之一，中国石化工业将面临激烈竞...
...
②设计需要e化相关部门的业务岗位
③设计需要e化相关业务岗位的职责
④设计需要e化相关业务岗位的职责的工作流程
⑤各工作流程分解为能对业务信息表单栏逐条处理的子流程
⑥各子工作流程继续细化至员工培训级
5-4、设计未来优化的业务协作流程
①列举出所有业务流程的名称
...
...经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。据悉，“
功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”。原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。这种“流水线管理”客观上形成了一...
...靠的，但是不是最有效的。由于全面流程化管理可以使你的系统最稳定，现在看来，稳定的系统效率高、效益也高，所以我们在企业里应该提倡通过流程化管理来使系统稳定，这样才能使效率提高。所以，一，要通过标准化的原则把信息整合起来，二要通过流程化管理使系统稳定，三是人机互动，就是新泰勒主义，原来泰勒是为提高效率把劳动拆开，把复杂劳动变成简单劳动，这样系统效率就非常高了。那么现在EAM在解决什么问题呢？它通过业务流程分解把管理活动变成简单管理，把这个管理过程再通过计算机控制起来，这样又好又稳定。其实EAM就是通过计算机有原则的把信息整合起来，让大家都能用，而且它能互相运算，并能把整个企业的业务流程标准化，大家都去用，然后又把这些业务流程放到计算机程序里，给它固化掉，使它的管理思想永远在这个流程里实现，用流程，用机器把人的行为控制住。所以有四个环节：一是数据基础准备，二是标准化体系的形成，三是典型业务流程的...
...必须要深入到理论和实践研究的前沿，把握世界经济和管理的脉搏，顺应发展的趋势，因此我们引入SCOR工具以提高企业流程的规范性，在国际竞争中使企业能和跨国企业展开有效的交流。自1996年至今，SCOR经过近8年的发展，目前已经升级到了6.0版本，已经有了较为成熟框架和理论方法，能够指导今天的企业为供应链管理梳理流程，构建企业流程模型。
SCOR提供了一套集成的、启发式的方法模型
SCOR将企业内部流程分解为计划（Plan），资源采购（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、回收（Return）五大基本流程，通过对这五大流程的层层分解，在模型描述项目范围内，最终将企业活动在构成流程的要素单位相衔接，详细层次分解方法如下图1所示。
图1 SCOR模型四层结构定义
在具体应用中，不同的企业根据自身业务的规范程度应用到不同的层次，甚至可以将流程单元进一步细...
...浪费。正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上硬件。 培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。
软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。
实施一个成功的ERP项目
ERP实施失败率如此之高，原因何在呢﹖一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性...
...多职务中压力最大的一项工作：平均每天最少接待15个电话，承担严格的业绩考核，并且随时担心自己稍微延缓的动作被监听部门误会。销售人员被电话线和鼠标牢牢地固定在办公桌上，持续工作长达10个小时(有调查表明48%的销售人员抱怨劳动时间过长)。
为了让员工尽量减少移动，提高劳动效率，戴尔甚至配备有专门人员在办公室内四处走动，负责帮助收发传真。
“为了降低工人的思考性”(福特语)，戴尔将电话销售流程分解成了8个步骤：不是专门用于训练，而是用于对员工完...
