各位对流程绩效有啥看法，有没有做过这方面的项目？交流一下...
“战略－组织－绩效”与“战略－流程－绩效”相对应吗？广义上来说，项目是一种流程吗？...
做了快3年的流程管理，越来越怕听到别人说“管理”两个字了，管理是什么？到底要管什么？真的是越来越害怕了。最近开始着手流程绩效管理，一头雾水，遇到的第一个问题就是流程的绩效测评与业务的绩效测评怎么区分开？两者能不能区分开？第二个问题就是流程的绩效测评到底应该由谁说了算——流程Owner还是流程管理部门？第三个问题就是，是不是可以将KPI直接落在流程文件中，比如在流程文件模板中直接设置KPI的项，让文件拟制人在拟制时就把KPI的定义，公式和测评对象写明白？...
...
某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率的明显提升。因为对于管理层来说，人员都还是那么多，工作也都还是那么多，时间也没多大变化。后来，公司进入业务旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度非常慢，也不知道该公司内部的原因在哪里。流程管理部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过管理软件的分析发现这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来2个人一天可以批200左右的单子，但是由于有一半被打回去了，现在只能做100多了。原来是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行详细的说明，很多销售人员根本没有注意到这一细节的变化，都是随意填写，导致申请经常被打回，不得不重新走流程。再进一步分析，发现有个部门一天可以审核600左右的单子，但是实际上只有不到200的单子，分摊下来基本上每个人的工作量只有正常的1...
大家经常使用这个模型：战略；流程、组织、绩效；IT；并且耳熟能详。五个要素分三个层次；分别表示战略层，管理层，和信息化支持。 管理层的要素就是调整流程、设定组织，给组织确定绩效。管理要与信息化结合在一起，所以IT支撑管理要素。并通过对管理的支持最终支持战略目标实现。
战略
组织 流程 绩效
IT
那么业务呢？针对企业的一个管理模型一定要有对业务的关注。流程并不能代表业务，流程只是确定了业务运作的规则，真正的业务运作还有很多需要考虑的。
如果上面的模型修改成四层可能更好一些，他会引导模型使用者更关注业务内容：无论如何，企业只有多发货，多签单才能够转到钱。如果不考虑对业务的影响，方案只能是落在空中的。
战略
组织...
整合产品战略、流程、绩效，突破新产品困境AMT研究院 贾文玉案例中的A企业，因为新产品印度市场的导入失误，导致了库存积压、市场丢失的严重后果。这个案例对于企业的启发在于，需要建立一套从产品战略到新产品管理流程和绩效考核体系的整合方案，通过研究产品战略增强新品导入的计划性，规范新品导入流程保障成功率，建立新产品相关的绩效考核体系控制质量，以突破新产品困境。研究产品战略增强新品导入的计划性案例中的A企业，仅仅因为与其原有产品供应商之间的采购价格等因素的分歧，就开始着手重新选择新的产品供应商，从案例中看不出这个决策的明确依据；但这个决策可能是产生后续问题的首要根源。在明确企业主营业务和客户群等战略问题之后，企业应当基于业务战略定期制定产品战略。通过清晰的产品战略可以保证企业以有限的资源投入真正的产品项目中，并持续不断的发展并成功。产品战略有助于帮助企业明晰在何种条件（比如在竞争对手推出新品时）或...
有两个项目同时启动，现急需2名顾问，深圳和西安，联系j9001@163.COM...
适用范围、对象
绩效评估内容、周期
绩效评估流程
绩效评估结果的应用
绩效奖金的计算
岗位异动
培训依据
员工申诉
绩效评估体系的调整流程
绩效评估管理
...
现在企业里推行的流程管理与学者所讨论的差别很大。企业里有很多现实的问题使得流程管理的推进相当不易。大多是企业都是停留在对流程的描述和流程绩效的评价及与信息系统的结合上，要达到优化甚至重组目前的路还很遥远。
fangsunshine
发表于AMT Club
...
主要内容
绩效管理与组织运行
绩效管理的模型
绩效管理配套系统
绩效考核的三大目标
绩效考核的功能和作用
绩效考核的关键程序
绩效考核的流程
绩效考核的内容
如何衡量业绩、能力、态度
业绩、能力、态度在考核中的应用
绩效考核：结果导向与技能导向
确定考核目标与考核标准
绩效考核方法介绍
考核关系与考核评价
绩效考核面谈与技巧
绩效改进计划
有效执行的关键
有效实施保证
...
我们公司（房产）准备筹建外地项目公司，拟采用利润承包的模式，急需建立一套管理控制系统，包括母子公司的职权划分＼主要管理监督流程＼绩效考核办法．不知哪位仁兄手上有相关的资料，能否交流一下．我手头也有不少管理方面的精彩方案和书籍，是ＣＥＢ格式的，就是不知道怎么发上来跟各位共享．ＱＱ：１０９８１９５...
...bsp; 越来越多的企业引入了流程管理理念，开始重视流程尤其是跨部门流程的管理。然而真正做得好且卓有成效的企业并不多见。其中最主要的原因之一就是企业三大机制之一激励机制仍然是职能导向，而不是流程导向。于是出现了说的与做的是一套，考核的是另外一套，自然流程管理就会停留在表面，只会是负责流程管理的部门/岗位干着急。到头来流程管理还是停留在口号上，无法获得流程绩效的提升。 从绩效考核的三大内容：业绩，态度，能力来看，很少有企业体现流程导向。即使有也是处于辅助性的，如一些企业为了配合流程管理的需求在态度上加入了团队意识，服务意识，有的则在能力里加入了跨部门协作能力，项目管理能力等。在企业里决定你升迁与收入高低的主要因素还是上级的考评。 ...
问：看了许多流程的定义，其结果还是无法很直观的理解到底什么是流程，我新近想了一个定义，请大家看看是否有助于对流程的理解。
流程：为满足客户需求，对相关资源与活动所做的一系列安排。该定义的核心是在“安排”上，所谓“安排”实际是一种设计的结果。
该定义的内涵：1、一切流程是为满足客户需求而存在的。2、流程是一种设计的结果，且是基于特定情况下的设计结果。3、这种安排会随着内外环境的变化而需要被优化。4、这种安排可以表现为一种内部默契、邮件或正式的文件，这一点说明了流程与流程文件的差别。
AMT研究院王玉荣答：
这种资源和活动的安排，能否强调一下是跨部门和岗位的流转？
我的考虑是，一个流程假设是从A流转给B、C，如果流程绩效低下，原因是由于B一个人没有尽职尽责，那么不是流程管理的专项解决范畴，更偏向是人力资源管理和绩效管理的专项解决范畴。
如果流程绩效低下，是由于从A流转给B、C的...
一、公司运营情况概述 1、业务模型描述 2、客户描述 3、公司发展及愿景 4、核心竞争力描述阶段成果 《公司运营概述》 为业务流程的梳理和优化提供基准坐标（离开了基准，我们的一切都是徒劳的！！！）二、业务流程基础知识学习 1、业务流程相关概念（流程、业务流程、流程绩效等） 2、业务流程梳理和优化的意义（案例学习） 3、业务流程分类（原则、方法、基本分类） 4、业务流程图绘制方法和标准 5、业务流程配套管理文件描述结构（汲取ISO质量认证体系的程序框架经验）阶段成果 鼓舞士气，提高参与人员的积极性 公司相关人员熟悉业务流程基本知识&...
业务流程再造，对关键业务流程的识别在业务流程分析的时候非常重要，关键业务流程选择的原则有哪些呢？
我这里说说一些识别的原则：
1、绩效低下：业务流程绩效低下的，应就此流程进行优化或再造，以提高整体效率，防止“木桶原理”里的短板效应。
2、位置的重要性：在业务流程中，参与业务增值环节；
3、可操作性：考虑到流程的范围、成本、参考人员的可实现性。
这是我看到的几种原则，欢迎大家探讨您在实际工作中，还有哪些原则？...
经常采用的一些流程绩效指标：
正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。
效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。
快速性（fast）：流程周期。
柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。
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经常采用的一些流程绩效指标：
正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。
效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。
快速性（fast）：流程周期。
柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。
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中欧一个沃顿商学院教授讲的组织（还是人力资源）课程内容，有一个三角形模型； 企业竞争力＝正确的战略×组织能力；而组织能力＝员工能力×员工思维×员工治理；我们强调的组织，流程、绩效都属于员工治理范畴。我们还未强调如何改变企业员工的思维模式，以及提升员工的个人能力，这是促使企业提升所必须的。所以有时候仅仅设计流程以及绩效并不会带来业绩的改善，很难执行，我觉得这个模型提供了一些思路。上面这个模型，老外讲了四天，激动之处，甚至跪着讲。...
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观,量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。企业关键业绩指标(KPI:
Key Pro-cess
Indication)是通过对组织内部流程的输入端,输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
...
指标提取的依据主要有以下三个来源：
一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就很难保证绩效考评能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。绩效考评指标必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
文章引用自：
...
[url=http://www.beckwell.org/]管理咨询[/url]师提出，通过企业内部审视，梳理战略体系，发现流程优化机会，确认对象流程 制定流程优化计划，确定优化目标 [url=http://www.beckwell.org/]管理咨询[/url]师提出，运用流程分析工具，进行流程梳理，界定和诊断现有流程 结合企业人员结构分析及信息系统分析，设计优化流程 [url=http://www.beckwell.org/]管理咨询[/url]师提出，制定流程转换计划，规划新流程运行 开展流程绩效评估，促使流程持续改进[url=http://www.aonet.cn/]上海网站建设[/url][url=http://www.wowgoldpowerlevelguide.com/]power level[/url]...
记得刚来公司的时候，老板就跟我说他花了一年的时间制定员工手册，结果还是没写出来。我也将这份花了他一年心血制定的册了看了一遍，确定比较粗，简单的三四页纸就覆盖了包括规章制度、管理流程、绩效考核等一系列的内容，其效果可想而知。部门主管不知公司的发展目标，基层员工不知道自己的工资如何而来，只因为靠着老板及其几个核心成员的单打独斗，公司也已经发展了十年。也是经过了十年的艰苦奋斗，终于也认识到了管理的重要性，想来这也是公司发展到了一定阶段而必然产生的结果吧。 ...
...可以通过多种沟通渠道进行。
此外，BPM还可以提供特性丰富的基于网络的流程定义环境，用来定义高层流程图。使用BPM的流程设计工具，企业可以通过DMAIC循环中的实施层来保证无缝转变。流程图所定义的流程可以作为实际流程实施的基础，减少时间和成本。有了BPM，流程图可以象其他文件一样进行版本控制，对它的访问也可以通过安全访问协议加以控制。这实现了流程组件的重用，便利了流程建档的协调。
3.测量
流程绩效信息的测量对于任何流程改进项目都是十分关键的。测量阶段的目标是要根据顾客需求计划和测量绩效，制定错误基准，识别改进机会。基于6
Sigma的流程持续测量绩效，而且通常是实时的。
由于流程绩效的手工测量往往十分费时，BPM解决方案应该具备集成的“流程分析器”，加快和简化流程绩效数据的收集工作。所有相关的事件日志和流程数据可以实时地从流程引擎中流出，流入流程分析器中，然后导入OLAP数据...
企业的组成包括：
1、 硬体（阳）：厂房、办公设备、合约、品牌等
2、 软体（阴）：又分为硬体（阳）：战略、组织、流程、绩效、技术；软体（阴），文化、知识。
干
企业组成
阳
阴
支
阳
厂房、办公设备等
战略、组织、流程、绩效、技术
阴
阳
合约
知识
阴
品牌
文化
阴（软体）主生，阳（硬体）主长；阴主变，阳主恒。
因此，企业里面，硬体主企业价值的实现，企业的软体：企业管理主企业价值的决定；
因此，企业管理里面，硬体：战略、组织、流程、绩效、技术主宰企业管理的提升，而软体：文化、知识主宰企业管理的优秀的水平。
因此，企业...
绩效测评工程师－－记忆科技有限公司www.ramaxel.com 1人
岗位要求：
1、管理/经济/数学专业本科及以上学历，两年以上工作经验；
2、在企业经营计划、绩效管理、业务运作、流程优化及管理方面有工作实践经验；
3、信息掌握和数据处理能力强，诚实正直，组织策划、沟通协调能力强，思路清晰。
工作职责：
1、组织建立并优化战略导向的绩效体系；
2、组织制定公司、部门、员工年度、季度目标；
3、组织设定流程绩效目标；
4、组织实施各层次的绩效考核工作；
5、绩效数据的整理、统计、分析；
6、例行性绩效数据的稽核和审计；
7、组织月度、季度各部门的绩效指标分析、回顾、改进措施提出；
8、推进绩效管理工作规范、统计分析方法的培训；
9、工作计划管理
- ¤╭⌒╮ ╭⌒╮ 记忆科技有限公司
╱◥██◣ ╭╭ ⌒╮ 人力资源部 塔怀军
︱...
做项目需要方法论，如营销的4P，4C；管理体系的战略、组织、流程、绩效、信息系统，战略采购的分类、供应商管理、策略谈判执行等等；有很多很大的管理工具，有专门的书介绍这些管理工具，有一本书就叫做管理工具箱。 管理工具是咨询先烈智慧的结晶，初入者往往希望借助工具指导项目开展，用管理框架框定客户，以次确定项目思路与项目范围。 但是很多时候，管理工具并不管用，其实，客户并不关注你是否能够被你框住不框住，往往管理工具在面对具体问题显得苍白无力，尤其很多工具解决不了中国企业面临的现实问题，比如，高速公路查超载就使得很多的物流工具有点不适应。 其实，管理工具是不能框住客户的，只有目标才能够框住客户。项目的目标或者客户所从事工作的目标，能够框定客户。所以在项目中，不要拿出框架，框架在心中，框架是自己的；要确定目标，目标是客户的，目标是客户的牛鼻子。...
...TICS TECHNOLOGY 【年 卷 期】2003
No.4 ...
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
DM --英文为 Direct Mail ，译为"直邮邮件"、"广告信函"、"直接邮寄函件"等。是指具有个人资讯（ Personal Information ）的功能，通过 DM 的媒体进行寄递，创造顾客的一种方式。简单理解， DM 就是一种广告宣传的手段。...
业务流程再造实践中的困惑
文/郑 艳
自从迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮共同撰写的《企业再造》一书问世以来，业务流程再造（BPR）顿时风靡全球企业界。业务流程再造作为一种全新的管理理念，既让许多企业峰回路转、柳暗花明，也使不少企业陷入更深的泥潭。企业业务流程再造究竟是福是祸？许多企业在推行BPR失败之后会有这样的困惑。困惑之一：业务流程再造并没有带来整体流程绩效最大化 业务流程再造的主要内容之一就是重新设计企业经营流程，取消因分工而产生的对顾客毫无附加价值的工作。其目的是改善企业组织结构，提高工作效率，增加企业价值。可有时结果却事与愿违：比如虽然一个流程被改进，却并未带来生产成本的降低，只是产生出了不再有需求的产品与服务；流程再造后的成本虽被降低，却是以牺牲更多的价值为代价的；一个流程虽被优化，却破坏了另一个更有价值的流程，等等。这样，由于各个业务...
...略目标实现的过程。企业绩效管理的过程，也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。
作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统（部门、流程、团队、员工等等），绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。按照考察内容和管理方法的不同，我们可以将企业绩效管理分为三个层次：组织绩效、流程绩效和员工绩效，简单介绍如下：
组织绩效（Orgnization
Performance）
组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战略计划时确定或者被修改。一般来讲达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。例如：市场占有率比上一年度提高25%、成本下降10%等。
流程绩效（Process Perform...
...安排看流程管理的人力资源管理在接力比赛各段中，首棒需要起跑速度快和传棒好，末棒需要冲刺速度快和接棒好，在接力比赛中有的路段是弯道有的是直道。教练员要根据这些特征合理安排各队员跑第几棒。在流程中不同的岗位要求人的能力是不一样的，所以一定也要根据岗位的要求选择适合的人担任。接力比赛要看最终的时间，不是看某一个人的速度。只有集体成绩没有个人成绩。在流程管理中我们也要突出流程结果绩效。如果只考核个人绩效，流程绩效对个人不影响。人们可能只关心岗位绩效不关心流程绩效。岗位之间的配合就会不主动。三、从如何提高接力赛的速度看如何提高流程效率接力比赛的最终目标是提高集体速度争取第一名，为了提高速度已经积累了成熟的经验，例如：1、一次把棒交接好。在接棒时传棒者都会给接棒者口头指令，速度越快交接棒的稳定性越差，如果出现多次接棒或者掉棒对成绩影响都是致命的。所以要控制好交接棒时的速度，在保证交接棒稳定性的情况下提...
吴联银博士的“创建和谐生活”BLOG，已经为很多朋友所熟悉了。
吴博士的文笔一直是我佩服的，我经常说，一个人的思维是否严谨，有时可以从他的文字上看出来。吴博士的很多文字，我觉得达到了“几乎没有一句废话一个废字”的水平。
我也听过吴博士的讲课，无论是他的起家本领《CRM》、还是《IT建设的项目管理》，都属于温和缜密型，没有太多激情的渲染，他只是娓娓道来、和学员一起把问题的“坑”挖深、把问题和问题关联起来、再用实用的解决方法把这些“坑”一一填满。期间，还有峰回路转的幽他一默。
这种严谨、细密和务实，延续到吴博士对“怎么做好咨询”的很多实战问题的思考上，以下是他在AMT内部知识库共享的一些帖子的标题：
调研的三个目的，不要总把眼睛盯在调研问卷上
战略、组织、流程、绩效、IT的精彩演绎
细节体现专业，细节＝原则＋Checklist+文档模板
选型之难：选型过程中我们应该坚持怎样的原则...
...方和时刻得到落实，在需要检查的地方和时刻得到检查；
...
...执行的地方和时刻得到落实，在需要检查的地方和时刻得到检...
引言：信息化评估，是采用一定的程序和方法，根据一定的评价框架或指标体系，系统地对评估对象的绩效进行调查和测量，对该项工作进行评价并提出改进建议。
管理信息化的评估与改进
AMT 孟凡强
邓为民
信息化评估，是采用一定的程序和方法，根据一定的评价框架或指标体系，系统地对评估对象的绩效进行调查和测量，对该项工作进行评价并提出改进建议。
信息化评估，可从三个维度进行细分，如图1所示。
从评估选择的时机来讲，可在某具体信息化工作之前、之中、之后进行。
从评估关注的要素来讲，可偏重IT、组织、流程、绩效等一个或几个管理要素。
从评估关注的环节来看，可对组织的各个业务和管理领域进行评估。如对生产型企业来说，这些领域可以是从市场、到研发、再到客户服务的整个链条中的任意环节或几个环节。
图1:管理信息化评估，有着丰富的内涵
上述图示，表明管理信息化评估的...
AMTeam.org消息：2003年9月24日，首届深圳市企业信息化官、产、学高峰论坛，在深圳市银湖度假中心银湖会堂举行。
AMT专家顾问孟凡强先生，应邀做了“当今时代的信息化管理与信息化规划”的主题演讲。孟先生谈到，在当今时代，企业信息化工作，要把握两个特点。其一，大型信息化是管理工程，涉及公司外部环境、企业战略、流程、绩效、信息技术，是关于人的工作，“功夫在诗外”。其二，大型信息化是系统工程，是一个漫长的旅程，“欲速则不达”。为了做好信息化这个管理工程和系统工程，很多企业选择了在具体系统建设和整合前进行IT规划这个策略，那么如何进行IT规划呢？IT规划主要关注战略、组织、流程、数据、应用、技术这些要素，有系统的方法、科学的规律。策略和方法得当，通过IT规划，可以达成共识、明确策略，为后续的工作开个好头。
这次会议，与会的嘉宾有深圳市信息办的领导、用友软件...
作者：邓为民
做项目需要方法论，如营销的4P，4C；管理体系的战略、组织、流程、绩效、信息系统，战略采购的分类、供应商管理、策略谈判执行等等；有很多很大的管理工具，有专门的书介绍这些管理工具，有一本书就叫做管理工具箱。
管理工具是咨询先烈智慧的结晶，初入者往往希望借助工具指导项目开展，用管理框架框定客户，以次确定项目思路与项目范围。
但是很多时候，管理工具并不管用，其实，客户并不关注你是否能够被你框住不框住，往往管理工具在面对具体问题显得苍白无力，尤其很多工具解决不了中国企业面临的现实问题，比如，高速公路查超载就使得很多的物流工具有点不适应。
其实，管理工具是不能框住客户的，只有目标才能够框住客户。项目的目标或者客户所从事工作的目标，能够框定客户。所以在项目中，不要拿出框架，框架在心中，框架是自己的；要确定目标，目标是客户的，目标是客户的牛鼻子。
原文：http://www....
AMTeam.org消息： 2007年6月28日至30日在北京国际展览中心，举办了2007年中国国际通信信息技术产品展览会。此高科技产业盛会由中国信息产业商会和北京信息产业协会共同主办的。乔篷科技也参加此次高科技产业盛会，在八号展览馆为来宾展示了BPMFlow.NET企业流程管理系统。企业流程管理 (Business Process Management)，为整合企业内外部各类工作活动流程，并应用 PDCA (Plan、Do、Check、Action) 的管理循环，持续改善企业流程绩效的管理机制。 为使企业可快速弹性的调整流程以因应多变的商业环境，Actif BPMFlow.NET企业流程管理系统运用个人办公桌及对象化系统架构的概念，能以合理的导入成本，迅速将企业各项组织、流程、营运知识等运作元素，灵活整合于流程管理系统中，实现企业协同运作 (Collaboration) 的管理架构。并借...
...如何结合预算管理确定KPI值？（2d）6、年度计划与多项目组合管理（2d）7、战略薪酬体系与浮动薪酬（1d）8、企业教练法与绩效咨询（2d）高级：（30d~60d）1、管理体系的综合运用（1d~2d）2、战略规划（2d）3、集团管理控制与母子公司管理（2d）4、并购整合管理（2d）5、EVA与平衡计分卡（2d）6、战略预算管理（2d）7、战略成本管理与ABC体系（2d）8、投资组合管理（2d）9、流程绩效管理（2d）10、 6SIGMA体系与平衡计分卡（2d~14d）11、 供应链管理（2d）12、 &nbs...
对于流程的定义，一般是使用ISO 9000中“过程”（Process）的术语“使用资源将输入转化为输出的活动的系统”，用图形表示时，“资源”和“输入”都是指向活动框的箭头线，“输出”则是从活动框发出的箭头线，更早还有一种图形表示，指向活动框的箭头线除了“资源”、“输入”之外，还有一项“控制”，前一阵参加一个流程绩效评估的讲座时，培训老师定义流程时用的就是“输入”、“控制”、“资源”和“输出”这个模型。看到培训老师展示的这个模型，回想起刚刚接触流程管理时令我思维短路的一个问题，既然“...
2007年10月12日至14日在上海世贸商城，将举办2007第二届中国国际软件产业（上海）博览会。此高科技产业盛会由上海市软件行业协会、上海市信息服务业行业协会共同主办。乔篷科技亦将参加此高科技产业盛会，届时乔篷科技公司将在上海世贸商城展览馆为来宾展示BPMFlow.NET企业流程管理系统。企业流程管理 (Business Process Management)，为整合企业内外部各类工作活动流程，并应用 PDCA (Plan、Do、Check、Action) 的管理循环，持续改善企业流程绩效的管理机制。 为使企业可快速弹性的调整流程以因应多变的商业环境，Actif BPMFlow.NET企业流程管理系统运用个人办公桌及对象化系统架构的概念，能以合理的导入成本，迅速将企业各项组织、流程、营运知识等运作元素，灵活整...
ITIL的导入是一个长期的管理变革过程，涉及多个各方面的变革，包括管理制度调整、管理流程优化、组织改革调整、人员岗位变动和技术更新等都需要做长期的改善，这对ITIL管理思想的实践工具提出非常高的柔性要求。 支持ITIL管理流程优化调整，管理流程可以在E8.HelpDesk系统上自定义，可以分析流程执行效率，检验流程绩效。 支持组织机构的改革调整，支持集团企业母子公司等组织架构，如部门撤并、部门调整非常方便。 支持人员岗位变动，支持人员调换部门，基本不影响原有管理流程。角色划分非常方便，便于岗位职责的落实。 灵活的配置管理，可自定义资产配置的关系（图形化动态展示），可以自定义配置模版和配置项。资产配置的变更都有历史版本记录，可追踪每一次的配置改变（图形化动态展示）。巡检计划编制和调整也非常灵活。 ...
n 流程优化及管理的概念 (Workflow,BPR, BPI, BPM)
工作流程优化的重要性：华为离职流程：两周一天，节约薪资成本。
一般在销售中用量的呈递可以很明显的说明效果，一个人两周的薪资，同样如果100人两周的薪资。
BPR：Reengineering 再造（战略转型阶段）
对现有流程的进行根本的再思考，彻底的再设计
建立全新的组织结构
BPI：Improvement 优化（量产化阶段）
对现有流程进行优化、改进和调整
提高流程运作效率
BPM：Management 管理
建立规范活动，减少不增值活动
BPA：Automation 自动化（创始阶段）
通过资讯做好流程优化和管理工作
有效测量流程绩效
XXXXX可以解决一岗位，多角色的行业国情特点。（关于IT的产业化问题，为什么我国的IT产业化与印度的有区别，印度目前软件业务量大可以有专门化，而我国相...
想来写博客已久，不知不觉已经写到第200篇。我的博客主要围绕企业管理、信息化、项目管理和个人评论等方面展开，零零碎碎但缺乏体系化。写博客是为了交流和提高，所以，准备在今后一段时间内努力把自己的经验、心得进一步用结构化的方法展示出来。
对于信息化的绩效评估一直是我思考的问题，从宏观角度看，提的比较多的是信息化提高效率，降低成本，甚至能够建立企业核心竞争力，打造竞争优势。如果一直是停留在宏观的层面谈信息化的功效，似乎精明的老板所不屑。市面上也有很多种信息化绩效的说法在，有点“百家争鸣，百花齐放”的感觉，似乎信息化是救命稻草。
笔者认为，信息化评估非常重要，也非常必要，其目的是为了改进信息化效果，进而改进业务运作的效果。
１、 评估选择的时机: 可在工作之前 、工作之中、工作之后
２、评估选择的要素： 可偏重IT组织、流程、绩效等
３、评估选择的环...
让中高层知道你在倾听、考虑他们的话题，让他们认为你是一个重要的人。让中高层觉得你本身是一个重要的人。我们可以换位来设想一下，你自己和你觉得重要的人A交流、和你觉得不重要的人B交流，A 和B谁获得的信息更有价值？谁更容易建立和你的深入沟通?正如《咨询的奥秘》中所说的：“无论客户做什么事情，都要他点建议”。嘉里粮油的李无韦讲彭一是怎么和中高层交流的过程中举的一个例子：“彭老师讲了他访谈××老总的事，彭一首先问：你的战略有没有问题：没问题，你的组织有没有问题，没问题，你的流程有没有问题？没问题，你的绩效有没有问题？没问题。你的战略组织流程绩效之间的匹配有没有问题？对方老总一愣，这个他没有思考过，咨询就可以从这里卖出去了。”同时，在与中高层交流的过程中，关注细节的展示。比如，和中高层初次见面时，如何握手、如何目光注视、如何递送名片、如何自我介绍。交谈...
最近看了一些企业执行力的书，听了余士维和姜汝祥的讲座，发觉在企业执行力方面明显存在两种理解：
以个人执行力的提升来打造企业执行力
以管理体系的完善来打造企业执行力
有的人一提起执行力，就必想到《给加西亚的一封信》，成功的经理人，认为企业执行力的核心在于人，在于人的执行力，因此大搞时间管理、拓展训练、团队建设等等，但效果并不佳。
从管理的角度讲，建立完善的管理体系才是打造企业执行力的核心，通过管理体系（组织、流程、绩效、IT等）的完善促使个人提升自己的执行力，反之的效果是非常有限的，希望依赖于个人能力来导致企业能力的提升很有限的，也是不长久的。除非你把个人的领导风格固化到管理体系中来，就像杰克韦尔奇那样，通过一系列的管理体系完善来融入个人风格。
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流程就是跨部门或岗位的工作协调过程，通过这个过程交付一个客户满意的结果。
城市的交通中体现了许多流程管理的思想，包括流程的识别、流程设立、流程运作、流程优化和流程E化等流程管理的各个方面。
城市道路交通中的流程需要协调的关系包括城市交通管理部门、交通警察、各种车辆（汽车、摩托车）驾驶员、行人等，而交通控制中的红绿灯系统相当于流程的E化。
通过交通警察、交通协管员、以及红灯、黄灯和绿灯等控制系统，驾驶员和行人各自在不同的时间、地点和情况下采取相应的行动，行动中包括了时间和方向方面的约定（流程绩效）。
另外，本人在一些路口还发现了一处流程优化的做法，比如，按照原来的做法，需要大拐弯的车辆在黄灯亮之前必须在人行道后面等待，黄灯亮后，必须让直行的车辆先走才能启动并开始大拐弯，现在在一些路口，道路上的白色行车路线已经延长到了十字路口的中间，黄灯亮后，大拐弯的车辆可以首先行进到十字路口中间的白...
流程就是跨部门或岗位的工作协调过程，通过这个过程交付一个客户满意的结果。
城市的交通中体现了许多流程管理的思想，包括流程的识别、流程设立、流程运作、流程优化和流程E化等流程管理的各个方面。
城市道路交通中的流程需要协调的关系包括城市交通管理部门、交通警察、各种车辆（汽车、摩托车）驾驶员、行人等，而交通控制中的红绿灯系统相当于流程的E化。
通过交通警察、交通协管员、以及红灯、黄灯和绿灯等控制系统，驾驶员和行人各自在不同的时间、地点和情况下采取相应的行动，行动中包括了时间和方向方面的约定（流程绩效）。
另外，本人在一些路口还发现了一处流程优化的做法，比如，按照原来的做法，需要大拐弯的车辆在黄灯亮之前必须在人行道后面等待，黄灯亮后，必须让直行的车辆先走才能启动并开始大拐弯，现在在一些路口，道路上的白色行车路线已经延长到了十字路口的中间，黄灯亮后，大拐弯的车辆可以首先行进到十字路口中间的白...
近来在项目中，遇到了很多的专家，专家之高，虚无缥缈，开始摸不找头脑，较量了几次，才知道成为专家的秘笈：一个字“绕”，就是把你知道的所有关于企业的名词都放到一起，来回兜圈子，来回绕。
想成为专家吗？读读下面的秘笈你就知道了。
什么战略，组织，流程，绩效，IT，业务，采购，生产，营销，财务，人，钱，物，解决方案，框架体系，运作模式，流程的结果，建议，MRP，ERP，CRM，PDM，CAD，专家，多招人，多投钱，标准成本，定额成本，工厂布局，生产现场，生产计划，精益生产，平衡积分卡，岗位职责，岗位要求，一线市场，二线市场，专卖店，批发，零售，价格策略，市场分析，市场定位，品牌，企业文化，危机管理。。。。。。。。。。。。。
把这些大的，小的，方的，圆的，浑的，素的，生的，熟的，高的，低的，胖的，瘦的，通通扔到一起，构建一个巨大的网，上面有无数条路径，到哪里都是通的，企业没一个人说得过你，你就...
