下图为：“战略执行”系列 阅读地图下图为：“流程价值”系列 阅读地图下图为：“IT融合”系列 阅读地图...
2006年的11月19日，听了黄永刚老师的讲座，感触较深。作为个人来说，我认为听任何一场讲座，都有可鉴之处。关键是要能从别人的经验教训学到自己想学的东西。这就是价值。而这些价值并体现在漂亮的PPT文档上，而是上课时的老师的讲课笔记。现将精彩笔记录入，和大家一起分享：一、班组目标管理1、SWOT2、制定目标，遵循SMART原则3、把目标转化成行动方案在电业局－－班组建设－－项目组的形式在电厂－－－班组建设－－职能组的形式二、资源内容1、土地与产房2、劳动力3、资金4、物料5、技术6、信息7、客户8、管理三、经营管理的最高环节－－－强化增值环节，优化非增值环节OJT= ON JOB TRAINING 作业培训流程价值率＝流程增值时间/工作周期时间内部经营管理要利润，一定要通过流程价值来修正。四、中国企业文化1、法家－－推崇法制 商鞅变法2、儒家－－人性化管理 （事业/待遇感情/留人...
“市场链”的定义如下，张瑞敏先生在访谈中也很强调“SBU”的概念。
海尔提出并开始实践“市场链”，需要什么背景？这场系统工程如何部署？难点和重点问题是什么？
欢迎展开探讨。
所谓“市场链”是指把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，形成上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
这样，价值流是以价值流的运行(即上下工序服务咬合)为基础进行预算，并以顾客对价值流工作的评价为标准进行奖励，即价值流之间通过“市场链”形成有效衔接。
海尔集团根据“市场链”使每一业务流程(价值流)都有直接服务的顾客，每一业务流程具有高度的决策自主权，每一业务流程都可以用货币计算其所创造的价值，并依据SST使“市场链”得以实现。
...
...决方案，为企业提供全程的服务，切实地帮助企业做大（2004年中国工业企业100强中的54家是AMT的客户）、做强（CCTV年度经济人物评选中，1/3的企业是AMT客户）、实现现代化（中国优秀cio评选中，1/3的企业是AMT客户）。本套书系就是和企业一起探寻企业运营发展共同关心的问题 “战略目标如何落地”。这套书系通过《AMT观点》的引导，分别展开为三个系列：战略执行系列、流程价值系列、IT融合系列。《AMT观点》汇集了AMT这么多年来为企业咨询服务中沉淀、精练出的实践智慧，涵盖战略执行、企业经营分析、企业会议体系、流程架构、流程持续改进、高效沟通、供应链设计、IT规划、IT投资与回报等诸多企业经营主题。战略执行系列战略执行系列将回答这样一个问题：决策管控上，怎么确保战略得到分解和执行？“高层战略大又高，底下奔波够不着。”这是许多企业经常面临...
从2002年到用友已经有6年的时间了，6年时间感觉自己一直在以项目实施为核心进行工作，确实坚守了自己的诺言，那就是不管从事什么工作，首先是顾问。不知怎么地，现在自己的思路有一些凌乱，好像对自己在公司的定位有些模糊，我不知道自己该从哪些方面着手。我想要实现的全流程价值链，似乎已经在开始形成，但是总觉得自己在这方面没有太大的贡献。这段时间以来一直在关注自己公司的产品，到底有没有竞争力？还是我们的经营思路有问题？基于细分行业的产品研发跟进策略是否能够成功？目前的电子行业研发中心的模式到底需要如何才能提高效率？思路有点乱。从现有情况来看，咨询+实施+二次开发+ 运维+培训的服务价值链正在形成，在很多细节方面确实需要拓展，例如纵向的行业深入拓展，还需要花时间和精力。我反复地问自己，工作重心在哪里？我似乎有点不太适应目前的脚色转变，而这种转变又是必须的。学习中，转型中，变化中。。。...
...是完成这项艰巨任务的途径。让躲在深闺中的IT价值重见天日的第一步是将问题分解。
从不同角度发现IT 价值
可以从许多角度发现IT的价值，就像你可以从不同角度发现一件事物的美一样。首当其冲的自然是可以量化的财务价值。IT的财务价值与成本和收益都有关系。可以根据IT对公司利润及收入增长和维持做出多大贡献来衡量这一价值的大小。
其它形式的IT价值则是躲在深闺之中，这其中包括：客户价值、流程价值、人力资源价值和组合管理价值。
客户价值
客户数据库的规模最能体现出这一价值。IT不仅支持公司内部（包括使用者）的客户，也支持真正的业务客户。使用内部客户的人数、外部客户的人数和IT人员与这些人员的比例这些指标可以显示IT所支持的范围。具有最佳实践的公司将这些与客户满意措施结合起来来衡量IT的支持是多么有效。
流程价值
流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统——M...
...帮助），下面是完成这项艰巨任务的途径。让躲在深闺中的IT价值重见天日的第一步是将问题分解。
从不同角度发现IT 价值
可以从许多角度发现IT的价值，就像你可以从不同角度发现一件事物的美一样。首当其冲的自然是可以量化的财务价值。IT的财务价值与成本和收益都有关系。可以根据IT对公司利润及收入增长和维持做出多大贡献来衡量这一价值的大小。
其它形式的IT价值则是躲在深闺之中，这其中包括：客户价值、流程价值、人力资源价值和组合管理价值。
客户价值
客户数据库的规模最能体现出这一价值。IT不仅支持公司内部（包括使用者）的客户，也支持真正的业务客户。使用内部客户的人数、外部客户的人数和IT人员与这些人员的比例这些指标可以显示IT所支持的范围。具有最佳实践的公司将这些与客户满意措施结合起来来衡量IT的支持是多么有效。
流程价值
流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统——MIPS、desk...
...在行业高度，深入研究并充分汲取行业领先企业的管理精髓，不断提炼地产企业需求，先后推出了一系列代表地产行业最佳实践的软件产品和多层次的解决方案，并赢得国内广大房地产用户的信任和支持，奠定了明源在地产信息化领域里的领导地位。 AMT咨询是国内领先的"管理+IT"专业咨询服务机构，为客户提供战略执行、流程价值、IT融合三大咨询服务。其强大的咨询团队按行业划分为五个业务线，涵盖十多个行业，能够为各主要行业的客户提供全面的咨...
...是一系列具体动作或实物的输入与输出的交接组合，主要由实物构成。责任链是流程所有者的职责的联结，推动流程运行，这是岗位设计的基础。为此，输入准则的定义应是信息流的输入、物流的输入和责任链的输入的组合，需要满足适当的条件，时间、数量、质量标准。对此进行严格定义，有助于明确流程的需求，有助于提高流程运行效率和质量，有助于供应商（或上一工序）提供产品或服务及其绩效标准。输出准则是基于客户的需求及其标准，是流程价值评价点和流程责任者绩效指标与目标设计的依据，需要满足适当的条件，时间、数量和质量标准。这样的流程定义和结构是企业管理...
...销售周期很短，譬如说购买牛奶是一种快速的消费过程，因而牛奶就属于快速消费品，销售周期比较短；一类就是属于长销售过程的客户，即销售周期长，需要通过这个过程不断积累客户。譬如说，远大中央空调由于每台价格昂贵而使得销售周期比较长，而美的空调相反则销售周期较短，那么就属于短销售过程；另一类就是属于标准服务产品的客户，譬如说酒店的服务。
同时，这三类客户对于供应链管理却有着不同的关注重点。首先是关注营销的流程价值。流程价值是什么？就是企业生产出来的产品让用户更方便、更简单、更省钱地购买，并享受购买过程。因为越来越多的产品在功能上已经没有差距。尤其是对于分销企业，如何最快速地运转这条链以提高效率。时间的缩短自然也就意味着成本的减少，以及相应地利润增加。其次，是关注关系价值。尤其对于长销售过程的企业来讲，他们越来越重视这种与客户建立的长期关系，越来越重视客户的各种观点、重视数据库的营销等。
知道怎样...
...素质目前我们国内企业尚未达到。[em23]
ebiz_rick
缩短制造周期不仅仅要涉及库存管理，还牵扯到sourcing,planning,shop floor control甚至财务控制。除了关注库存成本外还要总体的交易成本。不是一两句话可以说清楚的，需要持续的流程和系统改进，有可能trigger若干enhancement项目。
关于半成品库存问题，我的观点是要比较半成品库存成本和流程价值，若干某半成品没有核心附加价值而且增加的库存成本又不是很显著的化，该半成品完全可以安计划生产，保持适量库存。相反，具备核心附加价值的部件要与市场需求紧密挂钩。
比如某公司提供高度客户定制化的产品，那么它的核心价值应存在于最终安单装配的流程，而某些通用的组件可以考虑维持适量库存。 rick
redrake
我觉得降低库存的根本是为了提高资金周转率，实现相同的资金生产更多的东西。同...
...和素质目前我们国内企业尚未达到。[em23]
ebiz_rick
缩短制造周期不仅仅要涉及库存管理，还牵扯到sourcing,planning,shop floor
control甚至财务控制。除了关注库存成本外还要总体的交易成本。不是一两句话可以说清楚的，需要持续的流程和系统改进，有可能trigger若干enhancement项目。关于半成品库存问题，我的观点是要比较半成品库存成本和流程价值，若干某半成品没有核心附加价值而且增加的库存成本又不是很显著的化，该半成品完全可以安计划生产，保持适量库存。相反，具备核心附加价值的部件要与市场需求紧密挂钩。比如某公司提供高度客户定制化的产品，那么它的核心价值应存在于最终安单装配的流程，而某些通用的组件可以考虑维持适量库存。
rick
redrake
我觉得降低库存的根本是为了提高资金周转率，实现相同的资金生产更多的东西。同时，...
关键节点： 2003年8月 功能确定 2003年9月 系统上线 2003年10月
业务运行 2003年12月 项目验收 2004年5月 服务支持（费用管理功能上线） 2004年6月 服务支持
（协同计划功能上线） ……
实施范围： 青岛啤酒集团华南事业部下属所有销售分支机构和经销商 青岛啤酒集团华南事业部下属生产厂和供应商 部分重点二级经销商 部分重点办事处业务员
功能模块： 协同预测与计划
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...双方的优势，推进管理及信息化领域的先进思想、方法和经验在中国企业与大学教学与研究中的应用，双方决定共同成立“安徽工业大学 AMT咨询管理创新联合研究所”。 管理创新联合研究所以“管理+IT”作为研究的对象与内涵；以“应用研究价值实用化”、咨询成果“价值落地化”作为研究所的工作宗旨；以企业战略、流程价值、管理与IT融合、咨询教育与培训、管理精细化模式作为研究所的五个研究领域；联合研究所成员由双方共同组成，常设机构位于安徽工业大学管理科学与工程学院。 出席本次 会议 的嘉宾有：马鞍山市委宣传部部长汪永年先生、马鞍山市经济委员会副主任周正忍先生、安徽工业大学副校长林钟高先生、AMT集团CEO 孔祥云先生、安徽工业大管理科学与工程学院书记崔永贵先生、安徽工业大学管理科学与工程学院院长...
...业的11项不足之处：ü 战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3－5年的战略目标和业务发展规划；ü 流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化；ü 权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰；ü 考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事...
...据也是企业非常宝贵的财富。 综合以上的分析，知识管...
...业的11项不足之处：ü 战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3－5年的战略目标和业务发展规划；ü 流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化；ü 权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰；ü 考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事...
...业的11项不足之处：ü 战略——战略目标不明晰，特别是缺乏3－5年的战略目标和业务发展规划；ü 流程——业务流程是自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化；ü 权责——岗位职责过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰；ü 考核主体——高层领导及部门主管一般认为绩效管理是人力资源部的事...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系战略执行，流程落地——流程管理价值的实现■ AMT咨询观点 李彤 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 战略执行，流程落地——流程管理价值的实现 ■ AMT咨询观点 李彤 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的...
增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。在精益生产管理中，判别和消灭浪费的一个有效工具是价值流图分析。
浅谈价值流图分析法
by AMT 蒋文浩
1.
概述
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production
System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造...
...
DSS的复杂性
当决策支持系统疯狂蔓延时，多数公司都试图建立数据仓库，而建立一个结构优良且可伸缩的商务智能系统是相当复杂的，需要有成熟的软件、昂贵的硬件以及一支高水平的、有经验的队伍，另外，不管是企业还是咨询业，要找到真正理解数据仓库体系结构的工程师和项目领导都是相当困难的。
为了构建数据仓库，公司必须能真正理解数据及其代表的业务流程，这个任务的难度极大，但这是一个必须的步骤，同时也是DSS流程价值的真正来源。
独立数据集市的便捷性
建立独立数据集市比建立一个结构式决策支持系统的开支要少，另外，独立数据集市的构建比较快，并且不要求像数据仓库那样去理解数据，这些特点导致了构建独立数据集市思想的泛滥，而正是这种缺乏彻底分析和长期规划的思想，最终限制了独立数据集市用作商务智能系统时的有效性。
不适当的商家讯息
许多商家都已开发了用于建立部门级独立数据集市的工具，这些公司争先恐后地涌...
...致的。同样，价值链中的各项活动也对应着相关的信息流程，因而也可以用价值增值来评价信息流程
[8]。
2.
价值增值与核心信息流识别
价值链分析的根本目的是实现价值增值，但并不是所有的活动都能创造价值。选择价值链中的关键活动并解析其中的信息流，是实现IPR的重要环节。在具体实施IPR时，矩阵法是核心信息流识别的常用方法，依据价值增值的指导思想，矩阵分析法强调依据信息流程价值增值的能力以及战略重要性，对信息流程进行优先级划分，进而确定核心信息流程（见图2）[9]。在图2中，象限1的信息流程对于实现企业战略目标极为重要同时具有很强的价值增值能力，属于核心信息流程，是IPR的重要结构要素；象限2的信息流程具有很强的价值增值能力但与企业战略目标的关联度较小，象限4的信息流程对于实现企业战略目标极为重要但价值增值能力有限，因此应该具体分析，有选择地作为IPR的结构要素...
顺风：也谈搜索结果的输出项扩展 ——顺风新搜索论（14）文/顺风 本文属“顺风搜索领域博客思考”系列：http://shunfeng.bokee.com/4576461.html，首发中国TNT论坛：http://bbs.chinalabs.com/71008.html 搜索结果属于搜索界面的出口，其构成、形式、内容直接决定用户的终极体验，为了顺应关系搜索、互动文本搜索、延伸搜索、深度搜索、联系搜索的新要求，搜索输出项需要进行完善和扩展。 一、搜索输出项的升级 搜索输出项属于人机对称界面的中间环节，其升级主要包括两大任务：优化和扩展。优化是针对现有输出项进行结构和效率等方面的挖潜改造完善，可以视为搜索资源的内部挖掘；扩展是针对搜索发展趋势...
...列丛书之《绩效·剑》一书中，Yintl（鹰腾咨询）运用此模型的基础要素对民营企业华立集团的绩效管理进行逐一检视，从而评估阻碍企业推行绩效管理的各方面原因，如下表。表1 华立集团绩效管理检视要素成功要素内容华立实际情况战略具有明晰的企业战略目标提出了三年内上市的目标，缺乏3－5年的战略目标和业务发展规划流程优化企业内部业务管理流程业务流程主要是企业多年发展过程自发形成的，并未能真正做到流程价值最优化权责在工作分析基础上明确各流程节点（岗位）的权责，形成明确的职位说明书已初步形成各岗位的基本职责，但过于简化，特别是跨部门的权责不够清晰考核主体高层领导及各部门主管充分重视绩效管理，而不仅仅认为绩效管理是人力资源部门的工作几乎所有的高层领导及部门主管都认为绩效管理是人力资源部的事情，与己无关绩效定位正确理解绩效管理对于企业的重要作用在华立集团看来，引入绩效管理是为了解决年终奖金的分配...
□中国发展战略学研究会副理事长、《海尔研究》课题组组长 管益忻／文 自上个世纪９０年代以来，中国企业所面对的市场环境及其整个经济格局便发生了并继续发生着根本性的变化。如果说在起始段，对企业来说市场竞争多半集中在３Ｃ，即成本、质量、交货期等方面，那么尔后的发展重心则越来越向顾客方面倾斜，以至今天明显地聚焦到以顾客（ＩＣ）为核心的整个经营化的经济运作形态了。诚如杜拉克早就预言的那样，顾客是惟一的效益中心，而企业的运作格局已演变成这样：顾客核心主导，缘于研发、供应、制造、销售各环节均直面顾客而导致的价值链圈环化形成了全新型的经营经济单元。 客户经济的到来将是一场翻天覆地的大革命。在这里，我们应当把眼球聚焦到美国《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里曼给出的一个最卓越的新理念、新视野：“...
身处改革浪尖的医药行业已经意识到信息技术的魅力，CRM（客户关系管理）正成为医药企业信息化的一个关注点。如何建设医药CRM？我刊围绕“宛西制药如何选择和建设CRM”组织了此次专题报道。特别邀请了CRM领域的专家、金蝶软件（中国）有限公司、创智、SAP公司对此进行了研讨。
我是宛西制药信息中心主任李鹏凯，我公司正在筹备建设CRM，希望贵社推荐若干方案并提供建议。
用 户 背 景
目前宛西制药的ERP已经实现了销售、财务、库存等部分功能，采用的是瑞典一家公司的软件，运行效果不错。随着医药销售体系的改变，如何及时掌握客户消费需求，以及客户满意度等情况，摆在了信息化日程上，因此打算投资百万元左右建设CRM。具体的CRM需求有：1．要建设一个10人之内的呼叫中心，主要是为客户提供咨询服务。2．CRM系统一般要符合当前医药销售体系的实际情况，另外要符合G...
如何构建集成的企业系统？（上）AMTeam.org
蒋君坚AMTeam.org
摘要：随着计算技术的发展及深入应用，怎样用IT技术支持企业经营及管理便成为大家关心的主题。本文从系统化的方法入手，探讨如何从技术的角度或企业管理的角度，最终达到利用IT技术和人来完善整个企业的完整集成。
AMTeam.org
关键词：企业结构、企业集成
随着计算机技术的发展，各种各样的系统及新的概念将诞生。在我们还没有完全清楚ERP、EB之后，CRM、SCM又接踵而来，使得才人们的心中特别是对IT有一定的认识又没有深入研究的经理们来说更是不知所措。他们总觉得IT世界是一个永远都有新的东西，使得他们对付棘手的管理问题又反而多了一个对新技术的恐惧。使得本来就复杂的企业管理更加复杂。IT没有起到真正的作用，反而使得企业变得更加复杂，企业的状况（IT黑洞）变得更加复杂。但是万变不离其宗。我们必须要...
摘要：一个企业纵使厂房先进、装备精良、员工素质良好、管理层英明强干，如果缺乏贯穿全公司整个机构的快速反应的信息传递、处理的“神经系统”，那么奢求经营管理的卓越是很难相象的，更不用说期望在世界范围的竞争中将企业做大、做强和做长。
如何以ERP架构企业的信息神经系统
沈永超 李保坤
正如一个人，要身手不凡，笑傲江湖，除了其四肢强壮、头脑聪颖之外，最主要的就是其神经末梢、神经网络和神经中枢构成的神经系统也要相应地畅通、灵敏，经络自如，这样人的头、手、足和全身才能奇妙地协调一致，演绎出盖世武功，否则这个人的神经系统瘫痪，反应迟钝、行动僵化，尽管其四肢健全、发达，头脑清晰、正常，却仍然是形同笨拙迟钝之人，或充其量是凡夫俗子，芸芸众生。一个企业也是这样，纵使厂房先进、装备精良、员工素质良好、管理层英明强干，如果缺乏贯穿全公司整个机构的快速反应的信息传递、处理的“神经系统”，那么奢求这个企...
陈松:WEB2.0时代 最大限度获取网络商机 （1） 作者：空山灵雨 来源：赛迪网 我要讲的主题名字是“WEB2.0时代的网络营销”实际是大家最关心的一个网络营销的问题，就是如何让流量转变为销量，首先来看一个非常基本的问题，就是说网络营销的终极目的，实际上很简单，就是最大限度的获取网络商机。我想强调的是，尤其在整个互联网营销在全球的普及，比如说基础设施的完善程度，还有技术目前的进展程度，都会使得现在互联网营销都不能完全取代线下的成交流程，应该是最大限度的获取销售机会。我们将这些机会无论是通过线上或线下，真正获得实实在在的订单。 刚才倪女士提到了目前存在的一些曲线和不足，我们看这不仅仅是体现在的手段上，实际上包括很多传统的网络推广手段都有同样的不足。 首先看这样的一个调查数字，我们知道企业网站或专业的平台，对于普通的网民来讲，没有一些普通的大众感...
...，具有相类似工作细节的各职位组成不同的部门；绩效考核体系设计：流程为战略的细节化分解，通过流程截取段得出该段的KPI指标，该段的细节组成段形成不同的小KPI指标，从而将战略切实融入到各岗位具体工作 中，使KPI的可衡量性极大提高；薪酬管理体系设计：在企业的实际运作中，流程按照关键流程、支持流程、辅助流程对于企业的贡献值的不同体现出流程的价值贡献度。流程的贡献度直接映射出不同岗位的岗位价值，所以通过流程价值分析再到岗位价值评估，不仅仅具体结合了不同岗位的特性，而且更真实的通过报酬方式反应出企业当前的实际情况，对于处于不同阶段的企业进行更为有效的激励侧重，在激励效用最大化的前提下实现人力成本最小化。通过流程这把标尺的刻度调整，人力资源体系的设计将更加客观，更能支持战略的实现。 本文为成事在人工作室顾问所著，如想了解“基于流程的人力资源管理体系设计&...
标准化，打造地产项目快速复制能力 近年来，房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入新的发展阶段，行业整合加速、房地产企业明显出现规模化和集团化发展趋势。不仅原有的大型地产企业集团加快扩张，从一级城市向二级城市、三级城市快速铺开；即使原先立足于三线城市的本地化地产企业，也耐不住寂寞，纷纷升级为集团，先要扩张自己的版图。同时，开发商疯狂抢地，土地储备竞赛不断加剧，“标王”新闻屡见不鲜，各地楼面地价屡创新高。值得思考的是，地产企业的快速扩张，除了资金和土地，还可以凭借什么，从哪个角度凝练我们的扩张力？而且，从本质上看，扩张本身并不是企业的真正目的，企业的根本目标在于创造价值和利润。也就是说，企业如何通过资源的整合和最大化利用，来体现规模化和集团化的效益。我们都知道，产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础却又是标准化。GE的工厂布局，细微到洗手间的布...
凡事预则立，不预则废。可见，项目规划的重要性。但是，有时候规划不当，反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划，防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢？笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌，抛砖引玉，希望对大家有一定的借鉴意义。 一、想上就上，不考虑时间因素。 立即行动，没有什么不对。但是，对于ERP项目来说，有时候要选择恰当的时机。就跟卫星发射一样，要选择合适的天气条件，才能发射。 ERP规划时，考虑的时间因素主要有两个。 一是企业的淡旺季。ERP项目是个错综复杂的过程，其涉及到企业的方方面面，是项“全民运动”。从ERP项目的需求调研，到业务流程重组，到培训、模拟运行，到最后的上线，需要员工付出很多额外的精力。若在企业旺季实施的话，员工的工作量本身已经非常大，再让他们增加近一倍的工作量，这无疑是雪上加霜，会增加员工发反感。 有些企业经营者会认为...
中小学生教育、学习及休闲娱乐之利益相关方简易图示，也即“XXX”需要施加影响的利益相关方： 家长； 老师； 网吧、游戏厅、培训班、小区等外部环境； 学校、教育局等教育行政管理机构； 一、目标 计划实现三大目标： 扩大目标受众（家长、中小学校教师、中小学生及中小学教育行政人员、专家学者等）到达范围，加深品牌印象与认知，提高受众针对品牌的兴趣，激发了解与试用产品的意向及进一步行为，最终促成购买行为，筛选出目标客户群体，培育潜在客户群体，培养并积累忠诚客户。 &nb...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 打造地产项目快速复制能力 AMT咨询观点 近年来，房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段，行业整合加速、房地产企业明显出现规模化和集团化发展趋势。不仅原有的大型地产企业集团加快扩张，从一级城市向二级城市、三级城市快速铺开，即使原先立足于三线城市的本地化地产企业，也耐不住寂寞，纷纷升级为集团，要扩张自己的版图。同时，开发商疯狂抢地，土地储备竞赛不断加剧，“标王”新闻屡见不鲜，各地楼面地价屡创新高。 值得思考的是，地产企业的快速扩张，除了资金和土地，还能凭借什么，从哪个角度凝练扩张力？从本质上看，扩张本身并不是企业的真正目的，企业...
管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 打造地产项目快速复制能力 AMT咨询观点 近年来，房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段，行业整合加速、房地产企业明显出现规模化和集团化发展趋势。不仅原有的大型地产企业集团加快扩张，从一级城市向二级城市、三级城市快速铺开，即使原先立足于三线城市的本地化地产企业，也耐不住寂寞，纷纷升级为集团，要扩张自己的版图。同时，开发商疯狂抢地，土地储备竞赛不断加剧，“标王”新闻屡见不鲜，各地楼面地价屡创新高。 值得思考的是，地产企业的快速扩张，除了资金和土地，还能凭借什么，从哪个角度凝练扩张力？从本质上看，扩张本身并不是企业的真正目的，企业...
...务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。
我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。
这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。
※BRP带来的变革机会
BPR为企业带来的变革机会包括：
转变价...
摘
要：本文认为，供应链流程变革是一个系统工程，需要有详细的战略规划，严格的过程管理以及一套综合的理论体系进行指导。科学技术的发展是供应链流程变革的最根本原因，这通过影响供应链流程中活动与活动间的关系、资金流和信息流，以提高供应链流程运作的质量和效率，更好地满足客户的需求.供应链企业进行流程变革之前，必须首先确认价值链，而后进行战略规划，以指导供应链流程的文化变革、组织变革和管理变革。
关键词：供应链；流程变革；价值链；供应链管理 一、 引言 1、
供应链流程及供应链流程变革。流程是工作的做法或工作的结构，也就是事物进行的始末，事情发展的经过，既可以是事物发展的时间演进过程，也可以是事物发展的空间扩展过程。供应链流程是企业为完成某一日标而进行的一系列活动以及活动之间的逻辑关系的总称，包括供应链上企业之间的流程和企业内部的流程。供应链流程变革是供应链适应时代发展的...
...从四个角度审视自身业 绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。12. 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。13. 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和 投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现，这三种要素之间有着极为 微妙的关联：没有...
...应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。12、作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 13、忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。 长期的研究发现，这三种要素之间有着极为微妙的关...
...核算中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使得以产品对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，它对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，可以说，一个组织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。建立流程的成本信息也是实施管理改善的基础。当我们在谈到现代管理中常常碰到的流程改善、流程优化（BPR）问题，在实施操作上，依据是什么？如果你不能系统的量化流程，何谈改善？建立流程的成本分布是从价值角度全面衡量流程的信息体系，我们考察局部的业...
...核算中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使得以产品对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，它对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，可以说，一个组织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。建立流程的成本信息也是实施管理改善的基础。当我们在谈到现代管理中常常碰到的流程改善、流程优化（BPR）问题，在实施操作上，依据是什么？如果你不能系统的量化流程，何谈改善？建立流程的成本分布是从价值角度全面衡量流程的信息体系，我们考察局部的业...
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运用于松散连结流程的科技
许多经理人都认为，透过科技协助，合作厂商参与的流程会变得更具弹性。利用因特网技术，企业能够交流更多信息，许多经理人也相信，这样能够将原本紧密连结的流程松绑。
但是培养与掌握专业分工价值的重点并不在于科技的运用。虽然Cisco运用本身创建的精密网络科技，作为供应商网络的沟通平台，但是利丰却仅利用电话和传真机，便能够与偏远地区的小公司联络，例如中国的乡村地带。释放流程价值的关键并不在于科技，而是管理方式。科技的确可以促进合作厂商之间的良性沟通，但是没有办法从根本上改变厂商管理流程的方式。依据麦肯锡季刊2002年第一季的研究报告，其中针对1995年至2000年间美国劳动生产力的调查显示，生产力的提升主要来自于产品、服务与流程革新，而且激烈的商业竞争，也使得业界明瞭管理革新的重要。信息科技往往是改造核心流程的有用工具，但是单凭信息科技并无法提高生产力。
虽...
信息思维与业务流程重组
2004-5-24 13:32:51
现代企业管理的理论、思想和方法多是以现代大生产的工业社会为背景产生的，信息社会特别是现代信息技术的发展给企业生产、管理活动方式带来了根本性的变革。对企业管理的重大挑战是如何改造企业、重组企业，改变原有的管理思维方式，使企业有效地运用信息技术，适应信息社会。在产品过剩时代，由顾客需求牵引并能与信息技术进行很好结合的业务流程重组满足了这种趋势。然而，由于重组企业的传统业务流程涉及到企业的经营管理模式与组织结构的一系列变革，企业实施业务流程重组的成本居高不下，而且还会承受巨大的管理与市场风险。从而寻找一种较为稳妥的替代解决方案，成了许多企业决策者的重要任务。
本文从信息思维的角度，提出信息流重组理论，以信息流重纽带动业务流程重组，有利于降低重组的成本，有效提高重组成功率。
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...中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使得以产品对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，它对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。
如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，可以说，一个组织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。
建立流程的成本信息也是实施管理改善的基础。当我们在谈到现代管理中常常碰到的流程改善、流程优化（BPR）问题，在实施操作上，依据是什么？如果你不能系统的量化流程，何谈改善？建立流程的成本分布是从价值角度全面衡量流程的信息体系，我们考察局部...
...、关注正确的方法。明确转型以后新形势下什么是实现目标的正确行为，引导员工调整思维方式、行为方式，尽快形成协同、有效的协同行为。 澄清新的流程和组织架构。以流程的方式告诉大家，为了实现企业的战略目标，为了实现对客户和股东的价值承诺，我们选择以什么样的行动方式、相互配合方式来完成价值实现的全部过程。我们选择以什么样的流程责任分担形式，来落实实现流程价值顺利流动的任务；以什么样的组织架构和岗位组合来实现流程责任；明确各部门各岗位员工各自必须承担的责任和应该采取的行动是什么。 调动员工积极参与流程与岗位责任的改变。流程和组织是服务于战略的落实的，同时我们也理解到它也是用于约束员工行为的。因此，在确定转型实施的流程和组织架构时，增加一些基层管理者和骨干员工的参与，多听取员工的建议和反馈...
... 要素二、关注正确的方法。明确转型以后新形势下什么是实现目标的正确行为，引导员工调整思维方式、行为方式，尽快形成协同、有效的协同行为。 澄清新的流程和组织架构。以流程的方式告诉大家，为了实现企业的战略目标，为了实现对客户和股东的价值承诺，我们选择以什么样的行动方式、相互配合方式来完成价值实现的全部过程。我们选择以什么样的流程责任分担形式，来落实实现流程价值顺利流动的任务；以什么样的组织架构和岗位组合来实现流程责任；明确各部门各岗位员工各自必须承担的责任和应该采取的行动是什么。 调动员工积极参与流程与岗位责任的改变。流程和组织是服务于战略的落实的，同时我们也理解到它也是用于约束员工行为的。因此，在确定转型实施的流程和组织架构时，增加一些基层管理者和骨干员工的参与，多听取员工的建议和反馈，按照员工努力以后能...
...>>>详细介绍<<< 作业导向管理 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是一种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、并通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 >>>详细介绍<<< 忠诚度管理 所谓忠诚管理，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者，然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素，我们将其称为“忠诚的力量”。长...
1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔 模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型2、波特模型 波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析...
管理新知
成长中的企业如何挑战所在市场的既有在位者？在位者如何面对后来者的市场破坏性策略？“成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者”——无论处于市场哪个位置的企业，这句话及其背后的关键词“破坏性创新”，对它们来说都是值得深究的。
●市场现任赢家最常掉入的陷阱：创新者成功地在市场站稳脚步后，会愈来愈在乎有利可图的事业和顾客，从而忽略自边缘冒出来的破坏性竞争者，破坏者以打开低层或新顾客群的策略，慢慢掠夺市场，最后蚕食鲸吞了市场在位者的顾客与事业版图。
●面对市场破坏性策略，在位者突围的方法：用维持型创新（sustaining innovation）巩固既有的市场；用破坏性创新（disruptive
innovation）包围低级或新市场。●组织应该要做的，是对顾客有价值的事情，不是组织擅长的事情。领导人不但要在乎组织目前的核心能力，更要注...
