近期公司在推流程审计项目。大家对流程审计的目的做了充分的探讨，将结论列下供各位参考。 1 对于流程是否被确定，是否制定了规范流程的制度？ 制度的完备性，可操作性，系统性 与ISO不同点：关注流程的可操作性与系统性，即我们所说的层级，与流程间的衔接； 2 流程执行是否符合规范？ 有没有跳过流程？每个环节处理是否符合制度标准的要求？ ...
请教如何进行流程审计？流程审计就是对流程的摸底，然后有针对性的进行优化改革。请有经验的发言...
Michael Hammer今年最新推出的流程审计表，简单易行...
关于流程审计、流程评估，越来越多的企业和朋友关心了。以下议题都很值得探讨：“流程审计”这个名字好不好：不少企业说，“流程审计”这个说法让被审计者觉得太对立，那么是否可以替换成别的名称？流程审计小组应该做什么、不做什么？什么样的流程是好流程？评价标准是什么？这次审计完了以后，下次审计或者评估如何触发？......这个“流程评估”的内训课堂上，学员们比较乐，但我自己作为授课者也忘记他们是在乐什么了，因为忘记上面的照片是具体哪个时刻由格源培训的助教抓拍的了。 ...
在我上一家公司时,我们过流程审计,我们当时叫流程稽查。 当时的做法非常类似ISO9000过程审核。做法如下： 1、年初就制定好流程稽查计划表，主抓核心业务/或问题多发流程。要求不让被稽查方知晓。 2、审核时，根据公司制定的流程管理文件，找出流程关键控制点，列出检查要点，审核方法，抽样方法等； 3、到受审核方审核：主要以记录，包括系统数据，书面记录来确认...
流程建立之后运作过程中可以应用：）...
新手请教 如何进行流程审计、检查？有什么好的方法？谢谢指教！...
我是某公司的流程管理人员，现因公司业务发展需要再招聘一专职从事流程管理（体系建设/优化项目管理/流程审计/培训）人员，要求熟悉ISO9000、PDCA、项目管理知识，有类似工作经验3年以上，28-35岁，待遇优厚，有意者可发电邮咨询 xawanght@hotmail.com...
我是某公司的流程管理人员，现因公司业务发展需要再招聘一专职从事流程管理（体系建设/优化项目管理/流程审计/培训）人员，要求熟悉ISO9000、PDCA、项目管理知识，有类似工作经验3年以上，28-35岁，待遇优厚，有意者可发电邮咨询 xawanght@hotmail.com
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我是某公司的流程管理人员，现因公司业务发展需要再招聘一专职从事流程管理（体系建设/优化项目管理/流程审计/培训）人员，要求熟悉ISO9000、PDCA、项目管理知识，有类似工作经验3年以上，28-35岁，待遇优厚，有意者可发电邮咨询 xawanght@hotmail.com
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流程主管与职能主管的区别，在于流程主管是：
ü 组织流程体系建设过程中的方法论教练
ü 组织流程体系结构的管理者
ü 组织流程审计过程的主导者
ü 流程优化活动的组织和监控者
ü 中立、全局的引导者
ü 承担对流程管理活动的总结和激励
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KPI名称 权重 05年目标
持平 达标 挑战
流程制度建设覆盖率 20% 70% 80% 90%
业务流程执行符合度 20% 65% 75% 85%
跨系统、跨部门核心流程审计率 15% 60% 70% 80%
跨业务部门项目及时完成率 15% 75% 80% 90%
流程制度类问题反馈答复及时率 10％ 80％ 90％ 95%
服务满意度 10% 75% 85% 95%
预算计划执行符合度 10% 70% 80% 90%
流程管理KPI
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流程管理的工作如何开展：目前我从事的行业为服务行业，包括酒店管理、人力资源外包等业务，计划从如下几个方面开展工作，请各位赐教：
1、建立公司流程管理体系：包括内外部顾客分析、环境分析；业务梳理；流程清单梳理；主流程确定；流程文本规范、操作指导书模板的确定；流程文本编号、命名等规范（ISO9000），通过此类基础工作搭建流程管理的平台；
2、流程管理理念的宣传：包括流程管理理论知识的宣传、培训，使主要岗位工作人员、主管明白流程管理、并参与流程管理。
3、重新梳理、建立流程：对流程进行评估（TQCS),优化。
4、流程审计——下部工作。
以上是我开展工作的思路，请各位专家赐教（小弟是四月份才接触流程的）...
大家好! 由于公司业务发展需求, 拟招聘一名流程管理职能经理。行业特点决定了流程管理成为公司重心，岗位具体较好的发展前景， 岗位职责如下: (1）负责流程文件管理,包括流程梳理指导,流程文件审核与发布等;（2）负责组织公司流程审计,并跟进审计结果改进; （3）推动/组织/指导流程梳理与优化项目；（4）负责对流程运作中发现的问题进行调查、解决及推进相关整改；（5）负责流程管理培训工作,提升公司员工流程管理意识与技能; 欢迎各位有兴趣及有志于流程管理的同仁加入，联系方式：leon.chen@ecschina.com &nb...
(不知道为什么，不能编辑来自WORD的长一点的文字，所以只能分成两段来保存）3、 明确的流程改进周期，不断提升业务流程成熟度流程成熟度是对流程ONWER的考核指标之一。通过定期进行的流程审计，发现流程执行过程中出现的各种问题，这些问题最终成为启动流程优化变革的需求，以项目的方式纳入公司或部门的变革规划中，形成流程管理的良性循环。另外，他们会选择在公司或者部门绩效好的时候搞流程优化和变革，严格按照规定的程序分阶段设计实施，而不是像我们国内的某些企业那样搞变革就是搞运动、一哄而上，急于求成，不遵循变革的规律，最终造成很多的企业变革失败。...
...就可以把流程中的绩效指标融合到KPI中。 这个思路与平衡计分卡中过程维度的要求是一致的。如果公司流程管理基础比较好，可以为公司绩效考核提供合适的KPI，而且通过流程管理的实施，这些KPI也很容易统计。 另外流程审计，或自查为KPI设置与数据统计提供了基础，如做单错误次...
...至终，经常不了了之的情况。流程刚发布的时候，执行效果很好，一段时间以后，很多要求逐渐缩水、打折，最后不能达到预期效果。面对这种情况，公司常常是出现问题时整顿一下，很像公安...
...续性规划：大部分受访企业都进行了充分的供应链数据备份，但仅有25％的企业验证了其数据恢复能力。
·数据完整性：消费产品和食品饮料公司认为90％以上的完整订单能够无差错地完成；85％的零售商认为他们的原材料订单是不存在错误的。
·供应链应用安全：这方面各公司都做得十分充分，但在计划、数据源、退货等方面还是有改进空间的。
·公司治理：这个领域尚需改进。29％的零售和食品饮料公司没有给出其供应链源流程审计的频率。
·协作关系：这个领域...
...理主要从管理成本角度来考虑没有必要对任何一个事项都在流程运行过程中去参与，集中体现在对流程的检查，审核的去除。从事后管理出发流程优化要做什么呢？就是通过流程运行结束后的事后抽查代替事中的检查。在这一阶段，关键点有两个：1 对流程中的过程审核点要做分析，学会平衡检查点设置与不设置的利弊。如果不检查带来的损失小于检查增加的成本，建议可以考虑将这个审核点取消。2 在流程运行结束后要对这个点进行抽查，如做流程审计，并要根据流程审计的结果对责任人进行约束。三、基于事前管理的流程优化主要适用于审批流程。为什么需要审批？一方面主要是因为流程中有一些决策点需要有经验，有能力的人来把关，否则流程就会出乱，出错。另一方面是基于对前端人同的不信任，需要后端人同的监控。基于事前管理的流程优化思路是从知识管理角度上将审批经验提炼成为规则，原则固化下来，变成制度，从而取消特批。举例来...
摘编自对pdiy网友的交流邮件：Xenosliu：俺们公司没有专门的流程管理部门，但公司的IT系统支持审批类流程效率的统计，IT和HR部门会定期公布各条流程的审批时长，滞留节点的审批时长等数据。但不硬性要求各部门一定要修改，通过公布数据，起的是舆论影响和组织架构变更时的决策参考。pdiy：“IT和HR部门会定期公布各条流程的审批时长，滞留节点的审批时长等数据”，可否就这点说的具体点！Xenosliu：由于有IT系统（是公司的一套工作流审批系统）提供的流程审计功能，我们HR部门每月会从系统上查看到公司每条审批流程的运转情况，包括每条流程的审批时间（如固资申请流程从申请人提出到最后审批完成，共花了多少天等），如果发现某些流程审批时长太长，就会深入这条流程查看具体每个流程节点的审批时间，据此发现流程的问题。 举个例子，去年底我们部门通过IT部提供的报表发现，近期所有员工的...
帅总，首先要感谢您抽空将内部审计的先进理念阐述给我，使我从理论上对内部审计有了初步的理解，对我以后的内部审计工作很大的帮助，非常感谢。以经营业务体系审计和管理规则流程审计为导向的咨询顾问型的内部审计在国外大公司是一个相当成熟的职能，国内刚刚起步，从事内部审计工作对我是一个机遇更是一次挑战，尽管我以前从事了会计事务所的外部审计工作，但那只是从会计准则角度作出的公允性判断。而内部审计涉及的面更广，需要我去了解、分析、诊断、改进公司战略、经营和管理的各个方面，将对公司整体经营管理的把握能力有很大的提高，我会珍惜这次机会。内部审计工作首先应该是服务于公司的战略和经营管理，和公司的经营层、甚至更广泛员工的沟通和探讨后，作出对公司的经营管理活动公允的判断和咨询建议，对发现的问题要和公司经营管理层充分沟通的基础上达成共识，并跟踪执行改进方案。根据我们的特点，新型的内部审计具体包括...
...： 1、人力资源管理者对于流程管理本质不理解。有相当一部分人认为流程管理与其他职能管理一样，是新增给各部门的一项工作，在各部门的日常工作中就已经涵盖了。他们更多的认为流程管理是建立流程，规范流程，文件管理等，而没有意识到对于流程绩效的关注，对于跨部门协作的重视；2、对于流程的绩效量化评估难度大。一则从有企业来看大多数企业流程没有制定出清晰的目标，更谈不上各节点操作的KPI，从笔者刚结束的流程审计来看，审计完成后对于流程执行结果的有效性根本没有标准，无法做评估。二则对于流程绩效的统计与测评是一个全新的课题，各项数据都要重新去设计报表与统计，工作推动的难度大。 3、公司没有做流程规划，没有对流程进行分级与分类，很难从系统上找到关键流程及对应流程的关键指标。如果是对所有流程都进行评估既不现实，也不可行。...
...ervices流程进行建模的新标准，它是由BPMI.org提出来的。BPMN提供一种名为业务流程图的图表，理解和使用起来都十分简单，不过它却能对复杂流程进行建模。在对业务流程工作流进行建模时，BPMN会记录触发流程的事件、执行的整个流程、流程工作流的结果。
BPMN的优点有很多。首先它综合了许多不同行业和专家的最佳实践。其次，它为企业提供了流程建模的结构，能够提高流程效率，同时还能够获取记录进行流程审计，为法规遵从服务。最后，它和核心处理系统结合在一起，为进行下述操作提供了一个灵活的平台：
改变流程
创建高度自动化
提高可视性
提高效率
降低成本
整合起来的文档和流程管理模型能够帮助企业实现最大的灵活性，快速响应环境变化。
业务流程建模也是企业架构不可或缺的组成部分，同时还是企业构建业务流程、数据和系统蓝图的方法之一。企业架构对流程、系统、数据以及这...
...是测量使用信息后企业的变化。比如说：业务流程重组即是把信息同业务流程结合起来，进而强化了流程。前Pacific
Bell（编者译：太平洋电话公司）的流程重组大师Thormas Housel（豪泽尔）与俄国数学家Valery
Kanevsky（瓦列里）共同合作创造了一种方法，可以衡量信息使某一业务流程增值，不论这一流程是财会、生产，还是营销抑或订货。惠普公司采纳了这种方法，称这一方法为“业务流程审计。”
信息促进了企业效率和生产率的提高，对此必须妥善经营、悉心培育、精心保护，尤其要加以充分利用。明摆着，如果不予重视或者无法利用，信息的价值就会大打折扣。
有两个因素决定了信息的价值。首先，它是一种对企业的市场总价值至为关键且银行可承兑的资源。再则，它也是商业价值的一种体现。把信息作为资产来经营至为关键，应要求企...
作者：Jean Harvey译者：陈桂华 流程是持续改进的核心，当某个流程以这样或那样的方式进行改革的时候，都有可能获得整体改进。从改善活动（kaizen）、精益生产到六西格玛项目，再到流程再造，种种理念、方法和工具的目的都是为了提高流程的效率和效益。 于是"大厨"们纷纷把自己的"食谱"当成万灵药到处推销，而这些俯拾皆是的出色"食谱"却让人们非常茫然。由于每一份"食谱"都会要求企业投入大量的时间和资源，因此，一旦选择不善代价将是十分高昂的。 而且，要让高管做出让步并承认错误非常困难，因为他们支持与否，直接关系到这些项目能否成功实施。一旦高管承认犯错，员工就会对此冷嘲热讽，以至于往后要再推行新的项目就会更难。不幸的是，这样的失败并不是什么偶然性事件。 如果说管理思想史能够教我们一点什么东西的话，那就...
COBIT
实施成功案例
By AMT 周瑛 编译
卢森堡Cedel集团
摘要Cedel集团业务经营方式的重大改变使得它必须检查其控制模式，更新政策陈述。COBIT的成功实施源于高级管理层、IT和最终用户的共同努力。业务目标与审计和控制政策紧紧联系在一起，业务从IT审计和控制活动中得到增加的价值。
背景Cedel集团成立于1970年，是全球66个主要金融机构的清算所，它能够使国际证券交易的风险最小化，尤其是在欧洲债券市场。它在卢森堡、杜拜、香港、伦敦、纽约、东京各地拥有800名以上的员工，与30多个国家的证券市场建立了联系。1997年结算量超过了15万亿美元，Cedel银行保管了1.4万亿美元的顾客证券。随着国际业务的增长，平均每个交易日可完成价值1000亿美元的交易。
虽然我们以前的IT环境是平稳可靠、满足业务需求的，但我们需要加强对IT环境的控制。在80年代后期，我们...
