流程再造原则,程序,技巧与工具...
流程再造的前提
ž 核心运作模式（根本性的假设）：哪个流程最合适这个核心操作模式。核心操作模式包括：集中或分散，集权或分权，共享或独立；标准或差异化；以上不是零和关系，是度的关系，一些方向性的模式是需要战略层的领导决定的。比如：HR授权体系，HR的行政工作，HR不同业务的标准和差异。
ž 政策和操作指引：我们需要了解公司对HR的根本性原则（现实的，非纸面的政策），需要了解纸面背后的理念和思想，需要HR的高层来明确。
ž ...
...就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。 公司可以利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。 2 解决思路--流程再造 流程就是做事情的顺序。企业的流程，就是企业完成其业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。 流程再造提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须扬弃枝节（当然还包括可有可无的人）；过程如果不合理，...
流程再造的学习资料...
包括企业流程再造的概念、企业流程再造的过程和企业流程再造的结果三个部分。
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海尔内部市场链建立的流程再造资料...
发一份《流程再造工具》与大家分享！...
本ppt介绍了业务流程再造与ERP有什么关系，怎样利用业务流程再造帮助ERP实施取得成功。
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关于企业流程再造问题探讨，有兴趣的朋友请发送Email给我 springlight@sohu.com...
海尔流程再造案例
[B]一. [/B][B]海尔集团基本概况[/B]
[B]二. [/B][B]以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式[/B][B]提出的背景[/B]
[B]三. [/B][B]以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式[/B][B]内含与特征[/B]
[B]四. [/B][B]以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台[/B][B][/B]
[B]五. [/B][B]以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式[/B][B]步骤与程序[/B]
[B]六.[/B][B] [/B][B]以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果[/B][B][/B]
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目 录
一、流程再造的基本含义及适应对象
1.企业流程、流程特性及基功能……………………………………………………………………2
2.企业流程再造的内涵………………………………………………………………………………3
3. 流程再造理论适用的企业 ………………………………………………………………………4
二、流程再造与其他管理技术的关系
1.流程再造的核心思想是流程管理思想……………………………………………………………4
2.流程再造理论融合了组织管理思想………………………………………………………………5
3.流程再造理论是现代信息技术进步推动的结果…………………………………………………6
三、流程再造的指导思想
流程再造最基本的指导思想是顾客至上。从根本上说，就是站在顾客的立场重建企业。这就要...
信息革命带来了时空观念的根本性变化，全方位地影响着企业的经营和发展，不仅改变了企业内部的协作方式，也引起了企业之间合作方式的变化。以企业运作过程为核心，明确再造工程和改造对象，企业业务流程从根本上打破了传统职能分工理论的基础。企业内部传统的面向职能的管理模式在当前的经济形式下已不再具有竞争力，为了在新的竞争环境下获得竞争优势，就必须变革企业现有的管理模式。企业必须进行流程再造，变面向职能的管理为面向过程的管理，以求得在速度、质量、效率和柔性等方面经营特性的巨大提高。
一、业务流程重组
80年代企业管理革命是以全面质量管理为标志，90年代则是风靡世界的业务流程再造（BPR）。所谓业务流程，就是企业以输入原料和顾客需求为起点，将企业内部的闭环控制扩展到开环，将上游市场的供应链和下游市场的客户需求纳入整个企业经营中，直到到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。其指导思...
95 ppt可操作性强
目标
学完本单元后，你将能够：
明确学习该课程的目的
描述WPC和SDDS的关系，以及组织的工作计划和个人工作计划与发展计划之间的关系
了解工作程序表
...
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海尔...
最近段时间正在研究流程，怎样通过流程提升企业整体绩效是最近一直在思考的问题，希望和大家一起分享一下心得体会。...
业务流程再造...
企业流程再造方法论...
企业流程再造方法论...
流程再造（BPR）资料.doc...
流程再造（BPR）资料全集...
国有商业银行流程再造...
企业流程再造工程...
海尔业务流程再造...
摘要：
1.流程再造理論之發展背景
2.流程再造之定義
3.流程再造之執行步驟
4.流程再造之關鍵成功因素
5.資訊科技(IT)對流程再造之影響
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生产管理-流程再造培训 ...
摘要：
本文是对管理大师，流程再造的鼻祖詹姆斯·钱皮的访谈。
...
最近公司在做流程再造，急求相关资料。谢谢大侠赐教。...
各位高人：有谁有企业流程再造的实例。最好有流程再造之前的状况以及再造之后的状况的对比说明的。谢谢了。有的话给一份给我哦，邮箱：wang_ye@126.com...
许多人在讨论流程优化或流程再造，但流程再造到底如何做法？什么才是好的呢？ 笔者在此也谈谈流程再造： 1、 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理革命。企业的流程再造具体设计到什么方面呢？流程再造可以是单个或多个管理体系的改善，它涉及到：企业信息流程、技术研发流程、资本运作流程、资源配置流程、知识管理流程、人力资源管理流程、企业商业盈利模式、企业竞争反应程序、广告公关反应流程、营销控制流程、渠道管理流程、服务流程、战略联盟方式、商业（服务）增值流程等。 2、企业在找寻管理咨询公司做流程再造时候，需要对管理咨询公司的擅长的方面做一个...
导
读：企业流程再造的实施及管理本身就是一个流程。BPR过程应由再造策划、流程重新设计、流程规范化、再造实施四个阶段组成。
...
摘要：
再造协调新流程的新文化
再造匹配新流程的新组织
革故鼎新再造新流程
再造与新流程配套的新机制
...
尽管流程再造思想还不够成熟和完整，但因为理论界和企业界的持续关注，也在十余年的传播和推广间得到了不断的完善。迈克尔·哈默在其1990年发表的宣言式文章中，设定的流程再造的原则，随着各国学者理论研究深入和对企业流程再造实践经验的总结，被不断补充和完善。 流程再造原则的日渐丰富，尤其是大量来自企业实践体验、经过反复验证的经验总结，不仅丰富了流程再造的思想，提供了更多的理论依据，更重要地是，为企业的实践归纳了非常宝贵的、可资借鉴的经验。对这些原则的总结、研究、验证、完善，可以使流程再造的全面推行少走弯路，少绕圈子，少交学费。对于这些原则的研判和消化吸收，可以为流程再造提供切合实际而又不偏离思想精髓的工作思路。 学者们和企业一起，在研究和实践中，陆续归纳出了不少流程再造的原则，其中，很多原则是重复和相近的，有些原则则显得牵强附会。笔者在本文中重点介绍三位学者总结的流程再造原...
实在是再不写点东西，就有点对不起大家了。sorry
业务流程再造已经被大家讨论了多年了，而且按照业务流程再造的最初定定义标准来评价，业务流程再造是成功率极低的。
而我认为流程再造又是随时随地存在着，很多企业都已经通过了ISO9000的认证，建立了体系管理文件，对企业的业务流程形成约束。而在实际运行过程中，经常会存在一些流程的调整，比如修改后生产科可以直接面对技术中心获得bom单，而不需要再通过生产计划科中转。也许有人愿意叫这个变化为流程优化，但我认为这与流程再造也是存在着一定的关系的。
在这里我主要想表明的一个观点就是说，流程再造是由很多的流程优化构成的，也就是说一个流程再造项目，可以分解成很多个流程优化项目来处理。
所以，真正的业务流程再造已经很少存在了，几乎没有企业会去大张旗鼓地...
摘 要：企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP
这种反映现代管理思想的软件系统的实施, 必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此, ERP
与业务流程再造的结合将是企业发展的必然要求和必然趋势。
...
1、综合类：优点是比较系统全面，从理论到实践都有所涉及，从业务流程到管理流程都有。缺点是针对性不强，重点不突出。 中国著作 《如何进行流程设计与再造》 作者：石惠波编著 出版社：北京大学出版社 本书内容：职业经理人十万个怎么办丛书之领导发展类，以流程再造的实施步骤为主线，详细介绍了企业流程战略选择、营造流程再造环境、组建与培训再造团队、绘制流程图、流程诊断、流程再造的核心任务、新流程改进等方面的知识。您将从中了解实施流程设计与再造的具体途径、方法，并结合案例对现有企业流程进行再造，促使企业管理逐步走上规范化轨道 《企业再造 重组企业的业务流程》 作者：余箐编著 出版社：广东经济出版社 参考价：￥38元 “vcd：时代光华之管理流程设计与管理流程再造” 参考价：￥300元（网上购买比较便宜） 课程6讲，VCD光盘3张，CD-RO...
迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式
第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团...
迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团...
抛砖引玉看流程再造
随着国外先进的企业管理理念的不断涌入，以及国内企业在摸索中将国外先进管理理念与自身实际结合的经验的日益丰富，使得国内企业在验证并实践最新的管理理念方面的速度也不断加快。本期我们将结合中港某航局第二工程公司流程再造的过程及结果的分析，抛砖引玉，一起去探究在包括施工企业在内的国内企业流程和组织结构中普遍存在的问题。
——编者语
国内企业流程再造中存在的问题
对于企业的流程应该特别注意所有的流程都与顾客及其需要相关。特别在流程的开始应该是以输入顾客的需求和各种原材料为起点，...
抛砖引玉看流程再造
随着国外先进的企业管理理念的不断涌入，以及国内企业在摸索中将国外先进管理理念与自身实际结合的经验的日益丰富，使得国内企业在验证并实践最新的管理理念方面的速度也不断加快。本期我们将结合中港某航局第二工程公司流程再造的过程及结果的分析，抛砖引玉，一起去探究在包括施工企业在内的国内企业流程和组织结构中普遍存在的问题。
——编者语
国内企业流程再造中存在的问题
对于企业的流程应该特别注意所有的流程都与顾客及其需要相关。特别在流程的开始应该是以输入顾客的需求和各种原材料为起点，...
导
读：国内外学者普遍认为，实施BPR的动力是顾客、竞争、变化三种力量交汇在一起形成的挑战。要分析情况是否如此，我们可以留意一种有趣的现象：在同一个国度，面对完全相同的3C压力，有些组织积极实施流程再造计划，有些或徘徊观望，或采用其它的管理理念，极少数企业还可能试图以不变应万变；有些竞争、变化不很激烈的行业中的一些企业，积极投身BPR变革，有些竞争、变化非常激烈的行业中的一些企业，却并没有选择流程重组。这说明3C挑战即使是组织实施流程再造的动力，也不会是再造循环动力的全部，换句话说，3C挑战不是推动BPR循环运动的根本动力。
...
也许是因为我在刚刚参加工作的时候，不小心参加了一个ISO9000认证的培训，从那时开始，我就一直都PDCA循环留下了深刻的印象，好多事情和工作都可以引到PDCA循环上，同样，我们所谈论的业务流程再造也是离不开PDCA循环，需要一个个阶段来完成整体的企业业务流程再造。而且整个的再造过程体现了螺旋式上升的特性。
企业进行业务流程再造，无论是大刀阔斧的革命性再造，还是温柔型的业务流程优化，都离不开再造规划和阶段管理。我们需要把流程再造进行阶段划分，每个阶都应该有明确的目标，而且各个阶段的目标具有承接性。
首先阶段应该是制定再造策略阶段，凡事得有个目的，我们需要制定整体的流程再造策略，是要优化部门，合并部门职能？比如苏宁电器今年对公司架构的调整。还是为了通过再造降低成本，提高部门间协作的工作效率，如同海尔集团的流程再造。这个...
BPR不是流程再造的终点
对于流程再造来说，Business
process reengineering的完成还只称得上是初战告捷，即使在企业内部还要追求持续改善，也并没有真正达到流程再造更高一级的目标。
流程再造在国内渐成热潮，不少企业都开始“整治自我”，与之相对的是这些企业所在的行业却鲜有作为，行业主管机关、总公司大多认定流程再造就是企业自己的事，自己抓药自己治病足矣。其实，对于流程再造来说，Business
process reengineering的完成还只称得上是初战告捷，即使在企业内部还要追求持续...
在这样一个变革的时代，对于微观经济环境中的企业来讲，为了在这场巨大的历史变动中不被淘汰出局，企业纷纷改革创新寻求出路。而企业在改革创新过程中所面临的种种问题，是对企业进行局部修修补补或一般性的调整，还是大刀阔斧对企业不适应发展的组织、流程、制度进行改革创新？亦或是从整体上进行全局性的彻底再造，痛快淋漓，脱胎换骨？
流行于上世纪90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process
Reengineering）的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。然...
有个朋友问：“耿老师，您讲的制度沉淀和现在各个企业都比较关注的流程再造有什么关联吗？我们企业很关注流程再造，但效果好像不是很理想。老板要求所有的员工都把自己的岗位、涉及到的同事、相关的业务、对应的流程都写清楚，然后一级级上报汇总，最后都到老板那。老板将自己关在办公室闭关了一个星期，把这些信息不断的汇总加工，分析，满屋子都是他自己整理出来的各个岗位、业务和流程，最后，他亲自把公司所有的流程都重新梳理了一边。然后推行。刚开始好像还可以，可一个月以后，好像又有很多问题。说实话，我们有时候都觉得有些还不如以前。我是分管内部运营的，所以，真实情况我感触很深。耿老师，您看，这是为什么？” 从内容上讲，流程再造应该算是制度沉淀的一部分内容。这里，这个朋友所提到的现象和问题其实在很多组织都存在，...
IT组织的流程再造 来源:中国计算机用户 作者：IBM全球信息科技服务部IT管理顾问 金蝶 IT部门的流程再造也会改变IT组织的文化。流程的运行离不开业务规则的制订，新流程的推行，带来新的规章制度，绩效考核方式，而这些要素都是创建新的组织文化的前奏。 曾经，企业业务部门对IT组织的要求多是“帮我们上个财务系统”、“HR管理系统”、“OA系统”，……，IT组织忙着装硬件、装软件、配网络、甚至开发系统……。随着各种业务系统的上线，IT逐渐在企业中发挥越来越大的作用。 后来，业务部门经常给IT部门打电话，“XX系统为何不能使用，为何报错”……，于是IT组织不停地忙着找问题，加班加点解决已经发生的问题。等解决完...
国已经加入了世贸组织，为了与国外大公司相抗衡，许多企业开始进行或准备实施业务流程再造，如中国电信、中国东风汽车公司等。目的是提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自90年代后期青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。
如何提高企业经济活动的运作效率，是眼下相当多的企业迫切需要思考的课题，而提高流程的效率又是其中的关键，业务流程再造是其中不少企业绕不过的门槛。
流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，...
海尔的业务流程再造
20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。
一、“海尔”的业务流程再造
1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年3月，海尔提出了促进...
...来自企业上层。在新经济时代，企业通过网络可以很方便地使内部人员之间及与外部人员之间平等、动态地进行协作和沟通。企业中每一个人都是网络中的知识贡献者，都可以成为企业控制网络上的决策点或节点，都可以尽可能地作出自己最大的贡献。 因此，在现有经济条件下进行内部控制，原有的传统的业务流程已不能适应发展的需要，流程再造已成为越来越多的企业和单位不可避免的课题。 三、内部控制中企业流程再造的成功案例 企业流程再造是20世纪90年代处发展起来的企业管理的又一新理论。原麻省理功学院教授迈克尔.哈默博士和管理咨询专家杰姆斯.钱皮先生将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上，取得显著改善...
温暖提出了流程再造者的身份比喻，大学教授加幼儿园老师，很形象，但是我感觉还不够。其实，有时候我们在做的事情并没有什么神秘和深奥的东西，可能我们所要实现的东西是一个大家都明白的，而且会显得很浅显。但就是实现这么点东西，为什么会那么难呢？
我在以前分析流程再造的时候，我就说过，更重要的是人的成分，是一门艺术。流程再造的直接影响是对人的影响，影响到了人，才会对企业有利。
再造过程，是一个被利用的过程，利用这个过程实现企业的一些变革，实现对前期一些非合理的决策和规定的改变。比如，一个企业在创业初期，为了调动所有人员的积极性，订立了很诱人的绩效指标，大家都愿意为了提高绩效而努力，而且回报的结果也是非常丰厚的，当企业规模扩大，前期的制度肯定有不适宜的地方了，按照那个标准，会让很多人轻易地获得较高的回报。利益影响下的公司业务就会...
