软件企业核算流程制度：菜鸟一个，恳请大家赐教！求 软件企业核算流程制度！！！...

值得借鉴~~~...

假如把建立好的流程、制度当作一个系统。我们该如何对他们进行管理呢？我想到有以下方面，请大家提提意见： 1）•流程、制度资产管理     把流程、制度转化有形的资产进行管理。 •2）流程、制度实施的审计、测量     检查流程、制度的有效性和执行率。 •3）流程、制度体系变更管理     管理流程、制度的新增、修改和终止。 •4)流程、制度的培训和持续改进    改进现有的流程、制度和挖掘新的需求。 ...

该范本是我在给一家客户做咨询项目时，设计的流程制度范本，在客户企业得到很好的实施，现在客户公司制度都沿用该标准。...

某集团实际的预算管理流程制度，很有参考价值。集团预算流程制度第一章 总 则一、本制度用于规范全集团预算编制、发布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。二、预算形成应当采用自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下发布的程序。三、各公司预算编制应当执行总经理负责，计划财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原计划安排时，公司计划财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本管理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预算的情况下，计划财务部...

设计精美，参考价值极强...

我需要整理公司的业务流程,但下手后觉得太过庞杂,不知该如何分类为好？所以向您请教，谢谢！ 我们公司除投资总公司外，另下设多家工厂及销售分公司。 ...

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招聘人力资源、企业文化、财务、流程、制度咨询方向的咨询顾问、项目经理 了解公司详情请登录公司网站：www.approachina.com  （北京捷盟管理咨询有限公司） 要求：1．管理、经济类本科以上学历；2．三年以上企业管理经验，三个以上管理咨询项目经验（项目经理要求有全程领导过三个以上项目的经历）；3．擅长于人力资源、企业文化、财务、流程、制度等业务的一个或多个方面； 4. 具有良好的敬业精神、团队合作精神和创新能力；5. 具有优秀的逻辑思维能力、客户沟通能力以及口头和文字表达能力；6. 良好的计算机操作能力，特别是PPT制作能力；7. 能适应经常性出差需要。 联系方式：Email:xiaodh@approachina.com有意者请发简历到以上邮箱，谢谢！期待与您的合作！...

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上半年把组织结构和岗位职责整理完了，下半年重点放在公司的流程制度上，不知道各位有什么好的建议，欢迎探讨，越详细越好哦~~~~...

流程内控的资料，每个企业的流程制度都很多。如何做到抓大放小，把企业的流程规范化，规避风险呢？谢谢分享！...

KPI名称 权重 05年目标 持平 达标 挑战 流程制度建设覆盖率 20% 70% 80% 90% 业务流程执行符合度 20% 65% 75% 85% 跨系统、跨部门核心流程审计率 15% 60% 70% 80% 跨业务部门项目及时完成率 15% 75% 80% 90% 流程制度类问题反馈答复及时率 10％ 80％ 90％ 95% 服务满意度 10% 75% 85% 95% 预算计划执行符合度 10% 70% 80% 90% 流程管理KPI ...

表单能起到流程制度的作用，只要表单上该填的内容填好了，下传给相应的人处理后续，直到流程终结，产生新的表单。这其实就是一种流程思想的体现。 2006－05－26...

1）电子电器类企业信息化的经验 2）电子电器类企业的先进管理经验（流程、制度。。。） 3）电子电器类企业目前面临的问题及对策 4）随便看看 。。。。。。。。。 请各位表达一下自己的看法～...

企业知识管理的重要内容之一是企业知识，而企业知识究竟包括哪些内容呢？大家说说看，咱们可以重点讨论显性知识。流程，制度规范，培训资料，会议纪要，项目总结............还有什么？...

7、 是不是确立了目标方向，建立了组织结构，设定了流程制度后，再配上激励设计，团队、组织、企业就能按部就班的运转了吗？那么决定运转效率高低的决定性因素是什么呢？组织的资源投入除了人才物外，还有制度、技术等软因素，以上的体系能使投入的资源实现增值吗？...

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IT建设中常见的风险点 IT建设的风险有很多，这里说几个最经常遇到的： 1、对IT建设的目标、效果预期不明白、不清楚； 2、对IT建设将会带来的业务、流程、制度、管理方式的变革，以及在实施信息化之前要进行的管理变革的难度没有思想准备； 3、对建设的范围、策略、步骤不清楚或者执行不到位，导致信息化越做越偏离目标； 4、培训（不展开讲）  ...

“反对党八股”，是一位老总经常说的话。在编订流程制度的时候，他的要求是一个多余的字都不能有，可有可无的话一律删掉。我很钦佩这种做法。也开始有点习惯于审视自己写的内容。某日，见厂区内的湖面在阳光的照耀下，波光粼粼，念及“浮光跃金，静影沉璧”之句，深感古人文章之精练。反对党八股，我愿实习之。...

  晚上和一帮同学吃饭聊天，无意中了解到他们国庆后单位组织旅游，200多人，分三架飞机，并且管理层都分开坐在三个飞机上，问及为何不直接包机，理由很简单，万一其中一架飞机失事，公司还可以继续运作，此举乃分散风险之举，用咱中国话不把鸡蛋放在一个篮子里，不由感慨外企的流程制度确实完善，这点细节都能够考虑到...

  第一：探索航向（方向），考虑对方的利益和心理需求，从正和博弈中领先一步。谓之“战略”。这是领导的首要使命。关键词：本质，规律，趋势，客户利益与心理，营销与价值创新，选择与价值定位，目标 第二：整合体系（执行），结果控制，以事为主。谓之“刚”。关键词：底线，体系，结构，规则，流程，制度，结果，自主。 第三：设计动力（文化），心态选择，以人为主。谓之“柔”。关键词：动力，心态，人性，习惯，使命，愿景，核心价值观。 领导讲究刚柔并济，人事结合。 核心：以身作则（人心），获得道德权威。你凭什么是我们的领导？ 李嘉诚的典范：西方商业底线＋东方人文色彩。构建李氏管理哲学。...

我相信，不止有一家中国的企业，在工作场所张贴了这样的标语：“追求制度化的自由”。对这句话，企业一把手的理解：“只有所有人都遵守制度，每个人才能得到自由”。－－这也是为什么张贴这个标语的初衷。经理和员工的理解：“制度是制度，有的时候制度就是写写，实际做的时候，还是可以灵活一下、变通变通、自由自由”。咨询顾问的理解：“以上两种理解各有道理，怎么平衡在一个流程制度体系中、建立一套让制度与时俱进的机制，实现华为任正非总裁说的那种‘人与制度的双螺旋’，咨询顾问有活可干了”。...

开始讨厌理论，自从毕业了以后，我对理论的东西开始有些感冒。并非讨厌这些理论的知识，而是发现理论的知识在工作中、现实中很难应用尤其是管理类的课程学习了很多管理类的课程，如《信息管理系统》、《生产运作管理》、《人力资源管理》，读的时候感觉还行，但是到实践中差别太大。实践中，你会遇到组织权责的划分、权限的设定、绩效指标的编制、流程制度的管理、QC的推进等等很多事情，但理论的课本上找不到或者基本看不到这方面的内容是理论脱离了实际？还是理论指导着实际～～～～但愿企业的实际运作能入到理论中～～...

...规划／整理／建档作业： 03/02 03/11 谭／卿 C03 产品研发设计、料品编码体系之规划／实施／应用：(P.D.M)： 03/08 03/12 谭／卿 C04 存货管理之“十分钟库存管理法”及其电算化规划／实施／应用： 03/09 03/13 谭／卿 C05 自动化财务会计总帐管理系统之规划／实施／应用：(含S.O.P) 03/15 03/14 谭／卿 C06 营业／收款循环体系之流程制度规划／实施／应用：(含S.O.P) 03/16 03/24 谭／卿 C07 采购／付款循环体系之流程制度规划／实施／应用：(含S.O.P) 03/22 03/25 谭／卿 C08 财务／资金循环体系之流程制度规划／实施／应用：(含S.O.P) 03/23 03/26 谭／卿 C09 先进生管排程(APS／CRP／PC)之规划／实施／应用：(含S.O.P) 03/29 03/27 谭／...

某石化企业的信息部负责人和我谈到，他们未来可能把流程管理的职责担起来，成为“流程信息部”。除了祝贺他以外，我们长谈了一段时间关于：怎么把这个部门做成一个强势部门、有工作业绩的部门。我举了财务部门、人力资源部门的例子来做比对：这些部门往往是相对强势的，原因是什么？可能是领导本人关心“钱袋子”和“人才库”，但另一方面，这些部门的管理是有制度、有体系、有章法的。具体说就是，财务有财务的大量流程、制度、表单，谁出差不用到“报销申请单”？HR有大量的流程、制度、表单，谁面试不经过一面二面？而信息部门呢？说实在的，是个作坊部门、没有章法的部门。业务部门打个电话、领导的一次瞪眼，就能把很多工作进一步推向救火和无序。甚至，连信息化管理的水平，信息部门也落后，财务至少有个核算软件，HR至少有个工资软件，信息部的工...

     在目前某受国人瞩目的国际性论坛中，某著名cfo target=_blank class=link_tag>CFO称受某高官对创新的诠释的启发。 “我们所理解的创新不应该只是技术和产品的革新，而应该是一种整体的，思路上的不断提升自己。创新还应该在更多的层面得到反应，比如在企业管理方面，制度改革方面。对于企业来说，当做到一定规模的时候，就必须要求企业管理者在管理体制、企业制度、商业模式乃至企业文化等各方面不断地保持创造力。”       如果该CFO不是想通过这番讲话PMP这位官员，而是自己的肺腑之言，那么我不知道自己该如何表情，因为我以为凡是有点管理概念的人也应该明白创新不仅仅包括产品、技术和服务的创新，也包括流程、制度的创新。 以管窥豹，我对该公司的担忧更多了起来。。。。...

咨询－－变革的力度，角度，强度－－－感于sqm00 哥哥对偶一针见血的批判 许多项目应该会遇到这么一个问题，就是客户现在的管理状况（包括管理思维、管理工具、人力资源以及市场扩张、成本... ...）合适做到那个程度？ 按照科学的做法，应该让客户做哪些？ 客户接受的程度到哪里？ 实施过程障碍如何评价？ 特别是提升管理中，无论是规划、管制、完善流程制度等，是一步到位实现？ 还是分期分部实现？是按何分期实现？如何修正改进的力度？ 保守的做法和开放性的做法 大嘴认为： 不要超出客户思想接受的范围。 只有量身定制的做法，符合客户管理思想的演变与发展过程是最重要的。 同时，还是一个回归过程－ －－变革力度大，见效块－－风险高； －－变革力度符合实际，见效慢－－风险适中。 大嘴认同中医中的理论－－－－ 下猛药，...

我们说，信息整合是“管理＋IT” 的缝衣针，是将管理思想与信息技术相结合，是管理落地的重要理念和方法。在设定业务管理目标后，信息整合要经历经营分析、企业对标、数据整合、系统实现四个步骤。其中前两个步骤直接与企业管理相关，后两个步骤有一半工作量也与业务管理逻辑相关，只有牢牢抓住“管理”这条主线，做好信息系统的加法，缝衣针的作用才能发挥出来。 “管理＋IT”的加法，管理是目标，IT是手段，围绕目标，使用信息整合的方法，要考到组织、流程、制度、接口、技术等各个方面。信息整合的过程也是管理整合、管理变革的过程。信息整合必然会改变部分组织和职能，优化业务流程，由此更新管理制度，这些配套措施是信息整合成功的重要保障。...

跟企业中的很多人交流时，经常听到企业的管理者（包括老板和很多职业经理人）说“我的下属能力都不行，所以很多事情都做不好”，“我正在要求人力资源帮我找更好的下属，现在这些人都不行”。然后，他们还能找出很多的例子证明下属的不专业，能力不行。我听到这些话的时候，基本上是把这些管理者列在二流水平了。管理者是干什么的，其中重要的一项职能就是培育下属，在很长的时间里下属没有一个能被培育起来的概率实在是太低了。而且，作为管理者，怎么可能希望所有的下属都有诸葛之智，关羽之忠，张飞之勇呢，相反，每个管理者的下属应该大部分都是平凡的人。真正的管理者是带领平凡的人干出不平凡的事，这也跟真正优秀的企业日常实际上是平淡无奇的有类似之处。管理者是要充分发挥每个人不同的特长，通过流程、制度、知识的积累等等，创造不平凡的事业。...

我们说，信息整合是“管理＋IT”的缝衣针，是将管理思想与信息技术相结合，是管理落地的重要理念和方法。在设定业务管理目标后，信息整合要经历经营分析、企业对标、数据整合、系统实现四个步骤。其中前两个步骤直接与企业管理相关，后两个步骤有一半工作量也与业务管理逻辑相关，只有牢牢抓住“管理”这条主线，做好信息系统的加法，缝衣针的作用才能发挥出来。“管理＋IT”的加法，管理是目标，IT是手段，围绕目标，使用信息整合的方法，要考到组织、流程、制度、接口、技术等各个方面。信息整合的过程也是管理整合、管理变革的过程。信息整合必然会改变部分组织和职能，优化业务流程，由此更新管理制度，这些配套措施是信息整合成功的重要保障。...

如果一家企业的制度比较乱，有ISO的、SOX法案的、企业日常经营制度、16949、TL9000、风险管理体系的，那么，企业可能会开始考虑把流程和制度梳理一下。怎么梳理呢？比较容易想到的做法是，建立一个“大全”，把所有制度统一分类、编号，排列出一个大的清单目录，并在每个制度后面加一个索引，注明这个制度是属于ISO还是TL9000。从企业的心理上，这个做法是让人放心的，好比是角角落落做了一个大扫除、“一个都没有少”、终于把这个乱糟糟的“制度仓库”给盘点清楚了。但我认为要提出一个问题：“为什么一定要做大而全呢”？这个“为什么要做”的提问，其实在流程管理领域是一种常见的题目，面对一个流程，我们首先不是问“这个流程中的每个步骤怎么样做的更好”，而是&ldqu...

管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系摘要：流程和制度的梳理，应该“大而全”、还是“少而精”？“大而全”还是“少而精”？AMT咨询观点 王玉荣如果一家企业的制度比较杂乱，有ISO的、有SOX法案的、有企业日常经营制度的、有16949认证的、有TL9000的、有风险管理体系的……那么，企业可能就会开始考虑把流程和制度梳理一下。怎样梳理呢？比较容易想到的做法是，建立一个“大全”，把所有制度统一分类、编号，排列出一个大的清单目录，并在每个制度后面加一个索引，注明这个制度是属于ISO还是TL9000。从企业的心理上，这个做法是让人放心的，好比是角角落落做了一个大扫除、“一个都没有少”、终于把这个乱糟糟...

  管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 摘要 ：流程和制度的梳理，应该“大而全”、还是“少而精”？ “大而全”还是“少而精”？ AMT咨询观点 王玉荣 如果一家企业的制度比较杂乱，有ISO的、有SOX法案的、有企业日常经营制度的、有16949认证的、有TL9000的、有风险管理体系的……那么，企业可能就会开始考虑把流程和制度梳理一下。 怎样梳理呢？ 比较容易想到的做法是，建立一个“大全”，把所有制度统一分类、编号，排列出一个大的清单目录，并在每个制度后面加一个索引，注明这个制度是属于ISO还是TL9000。 从企业的心理上，这个做法是让人放心的，好比是角...

Frank的博客里面谈到了项目管理办公室的职能，非常好。 2004年为了建立我们公司的项目管理办公室(PMO)，我和几位PMO项目组的同事也进行了大量的学习和研究。所以根据我们对国外PMO研究成果以及我们自己的想法补充谈谈PMO的其他职能。 在IBM把PMO定义为四种类型，分别是： institutionization(负责项目管理标准/流程/制度建设)； administration(协助项目经理进行项目事务性处理)； supporting(充当项目管理顾问角色并培养项目经理)； control（对项目进行控制)。不同类型的PMO分别有不同的职责。 国外对PMO分类也有一些其他定义，在职能分工Frank先生所谈到的职能都已经涵盖。但项目之间的资源协调、项目优先级的排列标准、不同级别项目的项目经理选择、项目之间的沟通桥梁也是PMO的重要职能。另外非常重要的一点是项目经理培养也是PMO...

没有探究企业生存、发展的意思，但总觉得所谓的中国最有活力的民营经济也正面临着挑战。 企业从活下来、发展下去阶段走来，似乎应该规范企业管理。虽然说民营企业的优势在于决策快，执行好，但是现在的市场竞争已经是系统的竞争，过去的成功已经不适用现在。所谓的抓住机会，一招领先奠定企业发展的基础的时代已经不复返了。 于是民营企业都抓管理，都重视管理，要靠体系竞争取得企业的发展，特别是对于上规模也取得一定市场地位的公司更是如此。 然而，道理大家都懂，做起来就变样了，特别是对于民营企业家所领导的企业。还是说说某知名企业的情况吧！ 掌舵者算是高手，眼光很毒，凭借个人英雄主义，屡屡获得成功。早在多年前就重视规范管理，咨询项目一个接着一个，足见对管理的重视。一句话，老大是要走出民营企业的内伤陷阱。可以这么说，这家企业的制度是非常健全的，老板也提倡法治，靠流程、制度推动企业业务发展。可是，事实呢，两张皮现象...

上个周末，某大型企业的10位中层和基层干部，到AMT来交流研讨。三天的时间里，AMT的顾问和这些企业里的朋友一起，分别探讨了“该企业的三大流程问题、流程架构、流程制度、流程的IT实现”等，三天的议程里，AMT顾问一共讲解了10个专题，同时，为了加强互动，这10余位同志分成三个组，还进行了2次作业，自己上来发布作业结果。三天结束时，我请每位同志用一句话讲讲自己的感受，类似崔永元《实话实说》那样的，结果听到了这样一些话语：－－“我这三天的感觉，就是要从整体看问题，不能只在部门内部、自己岗位这个层面看问题”。－－“我强烈要求从我们部门开始流程试点，从终端开始搞流程”。－－“以前我们总考虑流程具体怎么做，但根本上要回答：流程的目的什么、流程的原则和策略是什么”。－－“我们以前觉得&lsquo...

我的看法倾向于将KM部门独立，与人力资源部门、IT部门平行。在企业中知识管理分四个阶段：1.知识管理信息系统——注重于系统的实现。IT部门实施。2.知识管理团队——KM推广、管理、绩效评估等。独立的KM部门。3.知识管理制度——流程、制度、模式的确立。KM部门与企业高级管理层共同制定实施。4.企业文化——企业全员的认同，并延伸到与企业相关的业务当中。KM部门有其独有的功能，也有其相应的权利，现阶段从属于人资或战略部门下只是暂时的。KM部门可以从这些部门里面诞生，但在适当的时候可以分离出来。KM的实施过程和体现效果是长时间的，因为知识收集的过程是长时间的，不能因为短期没有体现出效果而忽视KM部门的作用。我想把KM放在IT部门下的公司，多数本身就是IT企业，本身具有软件研发能力。但KM系统是个工具，...

思源顾问总经理岗位职责： 1．根据集团审定的经营发展总体战略经营管理目标，行使实现目标过程中的经营管理决策权和指挥权； 2．制定实现目标的计划、方针、策略，指挥、领导、组织推进项目公司实施，按照公司的流程制度行使本公司日常经营管理权限，并接受集团的审核监督；3．负责公司整体运营管理，达成集团下达的经营管理目标；4．确保完成集团制定的各项经营指标，并维护公司的品牌形象。 任职条件：1．大学本科及以上学历，管理、市场营销及相关专业，规划设计专业优先；2．五年以上大型知名房地产公司高管工作经历，具有知名楼盘独立营销策划工作经验者优先；3．具备较强的公关能力，对经营业务有敏锐的洞察力、策划力、执行力； 4．具备职业经理人的优秀素质，有良好的职业道德和成就事业的强烈愿望。 联系方式地址：北京市朝阳区北辰东路8号北京国际会议中心6层6023室  人力资源部收（请务必在信封...

思源软件总经理岗位职责： 1．根据集团审定的经营发展总体战略经营管理目标，行使实现目标过程中的经营管理决策权和指挥权； 2．制定实现目标的计划、方针、策略，指挥、领导、组织推进项目公司实施，按照公司的流程制度行使本公司日常经营管理权限，并接受集团的审核监督； 3．负责公司整体运营管理，达成集团下达的经营管理目标；4．确保完成集团制定的各项经营指标，并维护公司的品牌形象。任职条件：1．本科及以上学历，计算机、管理及相关专业；2．三年以上大型知名IT公司高层管理工作经历，有软件开发工作背景者优先；3．具备职业经理人的优秀素质，有良好的职业道德和成就事业的强烈愿望。联系方式地址：北京市朝阳区北辰东路8号北京国际会议中心6层6023室  人力资源部收（请务必在信封和简历上注明所应聘的公司及职位）   邮编：100101   &n...

思源投资总经理岗位职责： 1．根据集团审定的经营发展总体战略经营管理目标，行使实现目标过程中的经营管理决策权和指挥权； 2．制定实现目标的计划、方针、策略，指挥、领导、组织推进项目公司实施，按照公司的流程制度行使本公司日常经营管理权限，并接受集团的审核监督； 3．负责公司整体运营管理，达成集团下达的经营管理目标；4．确保完成集团制定的各项经营指标，并维护公司的品牌形象，为公司、员工、社会创造价值。 任职条件：1．大学本科及以上学历，经济、投资及相关专业；2．三年以上大型投资公司总经理工作经历，具有知名房地产公司投资工作经验者优先；3．具备较强的公共关系能力，对经营业务有敏锐的洞察力、策划力、执行力； 4．具备职业经理人的优秀素质，有良好的职业道德和成就事业的强烈愿望。联系方式地址：北京市朝阳区北辰东路8号北京国际会议中心6层6023室  人力资源部收（请务必在信封和简历...

       当ERP顾问进入企业，开展计划中的咨询实施工作时，马上就会遭遇企业中的各色人等--上至董事长、总经理，下至车间工人、司磅员、门卫。而顾问们也马上就会发现--家家都有本难念的经，人人的问题都不简单。        作为一名经验丰富的企业人员，无论是董事长、总经理，还是车间工人、司磅员、门卫，无论是从提升计划与信息的准确性、及时性角度出发，还是从降低工作量与操作复杂性的角度出发，都会旁征博引，历数行业上、组织上、人员上、历史的、现实的、展望的种种要求与限制。即便是对ERP理论、管理实践和ERP软件产品都有很深造诣的ERP顾问，也很容易一不留神陷入人民战争的汪洋大海之中，摸不到头脑、理不出头绪。要想快速推进ERP项目，实在不简单。   ...

管理需要教练[以下内容转载]        做管理很难,因为管理很难说谁对谁错,只有在情景中才能判断,我把他称之为情景管理; 　　2005年,蒙牛成都分公司的执行总经理讲了一次"蒙牛故事",对管理要向下经营深有感触　　2006年,在置信,在顺弛,对执行的刚性和效能,对基于战略的绝对管理,讳莫如深,但确逐渐明了企业的"刚柔之道"　　管理,管事不如管人,管人不如管心......　　管心者,一切从员工心态出发,以心驭事,产生绩效,这样的管理者在企业界凤毛鳞角,这样的管理者,教练也　　当教练,就要有三板斧　　第一招   给员工一面镜子  思考一个问题,我在员工面前,如何让员工看清楚自己的状态,包括心态\现况,情绪;　　第二招   给员工一面...

企业/政府有一个个流程，当然要给人家起出一个个的名字。那么叫什么名字好呢？当然可以叫“销售流程”、“采购流程”，更具体的流程可以是“销售计划制定流程”、“设备采购招投标流程”。－－这是很常见的流程/制度的名字。但这种命名有一个硬伤，就是：和“部门职能”、“部门分工”很相象。企业不是有“销售部”、“采购部”吗，这些部门不就是这样命名的吗？“销售计划制定”、“设备采购招投标”也是写在某些主责部门的部门职责里的，虽然这些流程可能会流经多个部门。这种命名缺了一些流程的内涵和特殊的东西，我们说，既然要宣传流程、推广“流程管理”，不就是要彰显...

致读者：从事人力资源工作这么长时间，经历了几个企业，如今回头看看，倒始终觉得在苏州那份台资企业教育训练的工作让我受益颇深。那是一家新成立的工厂，地处苏州吴中区，母公司在台湾，相对于苏州众多的知名制造企业来说，显得微不足道，然而正是因为其为台湾母公司在苏州设立的新工厂，很多流程、制度以及模式都直接沿用了台湾的一套，那时便觉得十分的清晰和受教。正巧遇到公司ISO评审与审查，更是体会制造业的严谨态度。当时在公司自认也做了一些事情，当然，比起公司教给我的，我做的远远不够。其中印象比较深刻的事情之一，就是推动了公司第一期班组长干部养成班的实施。正是借由这个培训案子的设计与实施，我才对制造业有了更多的认识，也学会了站在业务的角度上来思考问题，开展工作，再也不局限在自己所谓的“专业”闭门造车。对于制造业来说，班组长是其管理的基础，是兵头将尾，是起到关键作用的一个层级，制造效率的提...