最近在做公司的目标绩效管理查看了很多资料感觉很难做出一份适合公司的绩效管理方案。内容待续...

与大家共享一下，希望对大家有用...

公司整体目标绩效管理方案（全套)...

AMTeam.org消息：基于多年对企业目标绩效管理的研究，日前国内领先的协同办公厂商——泛微软件正式推出其旗舰产品e-cology 的目标绩效考核模块（e-BPM），此模块是泛微e-cology新版本的核心内容，架构在泛微e-cology平台的目标绩效管理体系可真正将企业战略目标的制订、工作任务的执行和成果的考核紧密结合在一起，让企业的运作更为有效，有利支持企业运营目标的实现。 泛微协同管理平台（e-cology）是泛微公司的高端产品，采用模块化功能设计，在设计思想上充分体现了协同性和关联性，经过多年的不断完善更新，e-cology在系统功能，用户操作、产品易用等方面有了很大的提升。e-BPM的推出是泛微e-cology产品的一个重大突破，泛微的负责人表示：e-BPM是e-cology产品应用的最高境界，它不是单独于泛微e-cology现有各个模块的一个功能模块，而是与人力资源...

...企业战略目标的规划和分解，并落实到部门和个人，达成对集团整体业务的监控，实现企业绩效管理。同时对于系统的安全性能和可扩展性提出了一定的需求。项目选型 明晰自身的信息化管理需求后，卓越集团与包括泛微在内的、 6 家软件供应商开始了深入的沟通，集团总裁、计划主管、 IT 部门参与了整个项目选型，在选型的过程中，产品适用性（即能不能满足和匹配卓越的需求）成为了集团的第一选择要素，泛微提供的基于协同平台的目标绩效管理解决方案在这方面占据了一定的优势，同时卓越也比较看重系统的架构、安全性以及行业内的成功案例，泛微产品基于 J2EE 的先进架构以及在房地产行业的诸多典型应用最终坚定了双方的合作意向， 2005 年 8 月卓越集团成功签约泛微。 基于协同软件平台的目标绩效解决方案 架构在泛微协同管理平台（ e-cology ）的目标绩效管理管理体系，体现了先确定目标、然后执行计划、评估结果并将结果反馈给...

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北京新华信------公司整体目标绩效管理方案（全套)------DOC...

北大纵横-公司整体目标绩效管理方案(全套)...

...CPI―绩效指标词典ž 战略―BSC―战略地图　　 ž 绩效管理五步法－绩效计划－绩效循环2、绩效管理体系的构成：ž 目标体系　ž 绩效体系3、绩效指标词典ž 建立企业战略地图　            ž 战略目标分解　ž 指标分解、分析筛选与指标定义  ž 指标实施规划4、把握目标绩效管理的几个重要理念　 5、绩效管理中的几个角色　6、绩效管理的八大误区 三、平衡记分卡1、战略执行的推动方式：战略分析""战略制订与选择""战略实施2、战略实施的工具：平衡记分卡3、平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系    4、平衡计分卡的核心内涵5、财务视角、客户视角、内部视角、员工视角的指标如何建立？四、绩效管理五步法...

   2007年8月6-7号，曾庆学先生第三次为甘肃某电力公司讲授《中高层领导目标绩效管理》获得圆满成功！...

2007年10月14日：我公司首席顾问曾庆学博士为武汉三良行投资公司讲述管理职业化训练第二期－－目标绩效管理。武汉三良行30多位中高层管理人员参加了培训学习。...

主要内容 绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容 如何衡量业绩、能力、态度 业绩、能力、态度在考核中的应用 绩效考核：结果导向与技能导向 确定考核目标与考核标准 绩效考核方法介绍 考核关系与考核评价 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证 ...

...目标有效分解到战术操作层面？ 采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？ 如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？ 如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？ 如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？ …… 这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题； 二、绩效管理的界定 目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金； 目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（KPI）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯； 关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能...

...nbsp; XXXX集团公司协同管理平台系统总体框架... 7二、      XXXX集团分阶段项目实施方案... 7第四部分、以工作流为核心的协同的办公环境... 9一、  &...

为了更好的促进先进的协同管理理念快速传播，为企业信息化建设提供更多的参考和借鉴，指导企业顺利实现协同管理和促进整体提升，泛微网站近期再次改版，在保留和丰富原有的泛微协同管理体系介绍、公司动态、观点文章、专题活动、在线服务、合作联盟、热点关注等频道的前提下，增设了目标绩效、企业信息门户、知识管理、集团管理、竞争情报、协同办公六个专题栏目，同时泛微协同管理研究院和泛微协同培训课堂也作为热点关注内容与大家正式见面。相信内容日益丰富的泛微网站将为关注协同管理发展的专家和企业提供更多交流的契机。   目标绩效专题：详细阐述了企业目标绩效的理论体系、目标绩效管理的难点和误区、企业如何实现目标绩效管理、泛微目标绩效管理的设计理念、解决方案以及成功应用，为企业建立科学的目标绩效管理体系，成功实现协同绩效管理提供理论和实践依据。 访问地址：http://www.weaver.com.cn/w...

532绩效考核模型.doc 绩效考核流程的九个环节.doc LG公司绩效考核体系.ppt 博思－宇通汽车绩效管理体系方案.ppt 绩效管理操作手册.doc 绩效管理流程图.pdf 绩效考核工作程序.doc 上海贝尔绩效目标的设定咨询报告.ppt 投资有限公司绩效奖金方案.pdf 北大方正的绩效考核激励体系.ppt 公司整体目标绩效管理方案（全套).doc 绩效管理整体解决方案.doc 绩效考评管理.PPT 目标与绩效管理(华润).ppt 职位说明书与绩效考核范本.doc 平衡记分卡与绩效管理.doc 2003年管理岗位测评标准.xls 2003年技术研发岗位测评标准.xls 2003生产岗位测评标准.xls ...

  指标提取的依据主要有以下三个来源： 一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考评不坚持战略导向，就很难保证绩效考评能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。 二是工作分析。工作分析是设计绩效考评指标的基础依据。根据考评目的，对被考评者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。 三是企业业务流程。绩效考评指标必须从业务流程中去把握。根据被考评者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。 文章引用自： ...

  课程收益掌握建立人力资源量化管理的方法、原则和工具；拥有快速而有效地建立人力资源 3P系统的能力；拥有一套完整的人力资源系统案例。课程简介什么是HR-3P系统？ 人力资源3P系统是指岗位分析系统（position and  job analysis system）、薪酬系统（pay system）和目标绩效系统（performance management system）、3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。岗位分析是所有人力资源管理的基础；目标绩效系统是人力资源管理的难点；薪酬系统是人力资源管理成败的关键。3P是人力资源的核心岗位分析系统通过岗位设置与职责划分，形成明确的岗位说明书，能有效地解决人力资源责任机制的问题。薪酬系统则通过岗位价值评估、薪酬结构划分形成公平公正的薪酬层级关系能有效地解决人力资源激励的问题。目标...

经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。 一、问题界定 随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。 经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决： 应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？ 采用...

...下属子公司下发了经过缜密设计的绩效考评体系说明书，在这个说明书里面，A集团针对各个不同的子公司按照业务类别等不同，对其考评的体系以及具体的指标内容和获取方式进行了比较详细的说明，并希望依据此标准，在每个考评年度对各个子公司进行考核评比活动。 　　集团的绩效体系下达了，那又该如何将这个指标体系更好地贯彻执行下去，以保证曙光公司总体目标的顺利达成呢？曙光公司管理层经过讨论并达成共识，在全公司范围内推行目标绩效管理，在保证集团下达的生产任务顺利完成的前提下，兼顾其他绩效指标体系的建设，由此全面提升企业管理。 　　目标绩效管理方案的具体落地和执行的重任自然也就落在了企业管理部刘部长的肩上，刘部长则将这个重任委派给了他最信任的部门成员小赵。接过任务的小赵一点都不敢怠慢，他足足花费了两个星期的时间去研究总部下达的任务和精神，并在刘部长的帮助下，与相应的部门进行沟通。 　　两个多月过去了，小赵拿出了一套...

...爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管理理念，对公司有较高的忠诚度，能够为公司的发展提出自己的建议12分五级诚信、遵纪守法，有出色...

这两年参与的项目中多少都碰上矩阵管理的模式，对于其中的一些体会与大家探讨。在传统项目管理理论中（无论IPMP，还是PMP），对于矩阵管理主要强调如下优点：有效利用资源；职能所有专业知识可供所有项目使用；促进学习、交流知识；沟通良好；注重客户。主要强调如下缺点：双层汇报关系；需要平衡权力。然而在实际运作中，由于指令体系、利益格局以及冲突处理机制上存在巨大的不稳定性，导致相当部分按照此种架构进行的项目运作不佳。试析如下：1、指令体系在矩阵管理模式下，项目成员可能接收到两个或两个以上不同上级发出的指令，来自于项目主管和职能主管，以及其他指令发出者。这些指令从理论上讲其出发点都是为了整体目标来下达的，而事实上由于所处角度、地位、具体目标的差异，这些指令在一定时间和空间上是互相冲突的。当指令接收者面对两个可能方向不同的指令时，他的判断和行动无疑会受到迟滞，甚至会由于这种困惑导致不作为以及混乱作为。这...

销售总监职位描述负责销售管理体系的建立，搭建部门构架，人员配备，制定销售策略，一线销售数据的收集分析与反馈。针对一线销售信息、业内态势与渠道状况进行合理评估，参与市场策略的制定，并为销售目标的实现提供合理的建议。客户关系管理，渠道有效维护和拓展，保持与重要客户的良好沟通，协助下属协调资源并进行客户维护，对客户渠道建设状况进行有效评估并根据公司销售策略进行调整。销售计划制定与销售目标完成：根据公司销售目标分解销售任务，并执行实施，监控任务达成情况，分析偏差原因并及时指导改进，确保销售目标的完成。 管理和培训销售团队任职条件营销、贸易等相关专业本科或以上学历五年以上销售工作经验，其中至少两年销售管理经验，能够带领一个团队进行高效的市场拓展工作熟悉营销、管理相关知识，具备目标绩效管理、过程控制等方面的知识与实践技巧，具备较强的沟通、团队管理能力和分析判断、决策、资源整合能力 具有出色的谈判能力和...

绩效管理的总体目标和基本步骤 王昕 编译   绩效管理的总体目标 绩效管理的总体目标是：保证组织及其所有子系统（流程、部门、团队、员工等）以优化的方式共同工作来获得组织期望的结果。任何子系统的绩效目标应该与组织整体目标保持一致。 绩效管理循环 绩效管理活动包括四个基本方面，即计划、度量、反馈和改进。具体步骤说明如下。 绩效管理基本步骤 1. 审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品上市时间等。 2. 描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等方面。 3. 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4.  对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5.  确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6.&...

平衡记分卡简介 王昕   平衡记分卡的来源 Robert Kaplan和David Norton在Harvard Business Review上发表了关于平衡记分卡的文章： The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance (Jan/Feb 1992) Putting the Balanced Scorecard to Work (Sept/Oct 1993, pp. 134-142) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Jan/Feb 1996) 并进一步出版了The Balanced Scorecard一书(Harvard Business School Press, 199...

...声集团下属分公司股权关系复杂，行业跨度大，管理难度高。由于集团总部及各分公司使用了不同软件厂商的产品，造成各软件系统数据不能共享、集成困难、稳定性差、操作复杂等问题。这严重影响了集团领导层的正确决策和集团高速发展。 宏声集团选型小组在精益求精的信息化调研过程中，目光最终锁定到了金蝶新一代平台化管理软件――金蝶EAS。金蝶EAS具有极强的可维护性、可扩展性，能够更迅速、更有效的响应企业对变革速度和目标绩效的个性化需求。通过应用金蝶EAS，宏声集团将加强集团财务控制...

...声集团下属分公司股权关系复杂，行业跨度大，管理难度高。由于集团总部及各分公司使用了不同软件厂商的产品，造成各软件系统数据不能共享、集成困难、稳定性差、操作复杂等问题。这严重影响了集团领导层的正确决策和集团高速发展。 宏声集团选型小组在精益求精的信息化调研过程中，目光最终锁定到了金蝶新一代平台化管理软件――金蝶EAS。金蝶EAS具有极强的可维护性、可扩展性，能够更迅速、更有效的响应企业对变革速度和目标绩效的个性化需求。通过应用金蝶EAS，宏声集团将加强集团财务控制、绩效管理、经营队伍管理、资...

回归绩效管理的本意（一）            所有做HR的人都会说人力资源管理中绩效管理最难，这是国内中小企业的现状。一度我也是这么想的，最近我一直在思考这个问题，为什么在外企用的很好的管理工具到了我们手里却变成鸡肋了？用也不是，不用也不是，用吧，搞不好到头来搬石头砸了自己的脚，老板觉得你没用，不用吧，好像说不过去，没有绩效管理，还叫人力资源管理吗？一、HR的绩效管理，你不是一个人在战斗！！    绩效管理是人力资源部一个部门的事吗？绝对不是，认为是人力资源部一个部门的事的人估计不在少数，很多老板是这么想的，也包括一部分HR从业者，准确的讲，这是老板的事，绩效管理的前提是什麽？企业要有战略，有目标，没有战略和目标，绩效管理从何谈起？拿什么作为部门、员工的考核指...

...域的服务团队，亦包含上海灵思大区代表处，各省级服务资源组成的全国范围的执行支撑平台。 灵思的不断发展壮大使其沿着企业既定的目标稳步前进，在不断服务好客户的同时，灵思也十分注重自身的管理提升，信息化无疑是最佳手段和工具，在对企业管理现状进行了一定的分析，管理者们希望借助信息化的力量来规范公司关于客户、项目、流程、知识等管理，使信息能够充分共享以提升管理效率，同时借助信息化平台来实现企业...

...ash;首次纰漏跨国咨询公司的详细咨询操作过程。 很多学员反映，3天的时间就像对自己企业的人力资源管理作一次诊断与咨询。课程大纲：一、人力资源3P系统说明 Part 1  如何对HR系统进行调研和诊断Part 2  如何设计组织结构Part 3  如何建立职位说明书系统Part 4  如何建立能力素质模型Part 5  如何建立目标绩效管理系统Part 6  如何建立薪酬福利系统二、组织和职位体系Part 1  组织结构Part 2  部门与工作岗位分析构Part 3  职位说明书及其应用三、绩效管理体系Part 1  理解绩效管理Part 2  麦肯锡四步法建立科学的指标体系与考核表设计Part 3  考核标准的设置与目标管理Part 4 ...

...在日常办公、文档管理和流程管理，其中随着OA的普及，集团统一办公的需求会变得很热，对集团公司来讲通过OA下达指令和获取下属公司的信息是最简单和最廉价的方案 3、2006－2008年知识、项目管理进入主流的协同办公时代 随着企业OA普及很多公司特别是知识性的公司会提出知识管理和项目管理的需求；其中项目管理是核心，而且一定会要知识管理、流程管理和费用管理为辅助的管理模式；但是项目管理同样会落实到目标绩效管理； 4、2007－2010年目标绩效管理为核心的协同办公时代 一些效益不错的民营企业会对绩效管理产生巨大需求：因为随着国内经济的持续发展，民营企业的扩展到一定程度对内部的管理会比以前任何时候都会重视，而内部管理最为重要的是人员的管理，而人员的管理重要的是清晰的目标和绩效管理；   从泛微目前的产品布局来看是完全按照这个思路来匹配的，泛微协同管理平台e-cology核心...

...在日常办公、文档管理和流程管理，其中随着OA的普及，集团统一办公的需求会变得很热，对集团公司来讲通过OA下达指令和获取下属公司的信息是最简单和最廉价的方案 3、2006－2008年知识、项目管理进入主流的协同办公时代 随着企业OA普及很多公司特别是知识性的公司会提出知识管理和项目管理的需求；其中项目管理是核心，而且一定会要知识管理、流程管理和费用管理为辅助的管理模式；但是项目管理同样会落实到目标绩效管理； 4、2007－2010年目标绩效管理为核心的协同办公时代一些效益不错的民营企业会对绩效管理产生巨大需求：因为随着国内经济的持续发展，民营企业的扩展到一定程度对内部的管理会比以前任何时候都会重视，而内部管理最为重要的是人员的管理，而人员的管理重要的是清晰的目标和绩效管理； 从泛微目前的产品布局来看是完全按照这个思路来匹配的，泛微协同管理平台e-cology核心为企业目标绩效管理，...

服务级别管理 ——服务级别协议的定义、开发和最佳实践 服务级别协议——产生历史 组织信息部门的最基本目标就是向其客户（其他业务部门）提供满足他们业务需求的IT服务。为了实现这个目标，IT部门需要了解客户的业务需求，并将业务需求转换成IT部自己的目标。根据这些目标，IT部门就可以衡量其提供服务的质量，同时保证提供服务过程中有能力满足目标绩效的要求。从这个意义上讲，识别出业务需要的关键服务和客户要求的服务级别，同时与客户就这些服务级别达成协议是至关重要的。通常这个任务有服务级别协议（Service Level Agreements, SLAs）来完成。服务级别协议是IT服务提供者（组织IT部）与其客户（其他业务部门）之间达成的规范的协议合同。 其实，在IT部门与其客户之间制定服务级别协议的做法已经存在几年了，但是，传统的SLAs仅仅是一纸审计需求说明书，静静的躺在角落里无人问津...

...；资源浪费严重、效率低下、公司成长后劲乏力——若长此以往，企业不仅无法实现跨越式发展，恐怕就连目前的竞争优势也难以为继。 缺乏依据的、流于形式的、软弱无力的管理导致了管理的不公正，不公正的管理制造了扭曲的价值观，扭曲的价值观导致了管理的不道德。 根据对此公司管理中存在问题的清醒认识，“理实佳讯咨询顾问师团队项目组”明确了为该公司实施管理再造的指导方针：在帮助其梳理企业发展战略的基础上导入全新的目标绩效管理系统，同时伴随着目标绩效管理系统的导入对该公司的全体员工（特别是中高层管理人员）进行一次观念再造。 管理再造的目的是帮助企业从传统、落后的主观绩效管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。 “理实项目组”根据此公司的经营发展新战略和企业文化开拓创新的要求，对各部门的职能及管理人员的职务说明书进行了重新编写，同时，指导基层管理...

...ON）          “做什么”——目的、职责、绩效标准、权限、关联关系工作规范（JOB SPECIFICATION）          “由什么人做”——KSAOs人力资源管理与开发体系图绩效考核－管理目标绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。绩效考核－关键影响因素考核什么？ ——考核内容和绩效指标人力资源管理与开发体系图薪酬管理——管理目标        薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容，目的在...

绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。 人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效，进而提高整个公司的绩效。所以，绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来，就非常重视绩效管理工作，并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心，辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。 难梳理的部分 最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。 另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定...

...环境中，因此，中国企业的业务管理会更依赖于IT的创新。 对新技术的积极采用，使得中国企业有机会跨越几代IT硬件及应用的升级换代，从而进一步推动商业的转型。不过，风险同样存在。首先，IT扩容可能导致企业面临高复杂性和高成本的问题；第二，缺乏流程变革的IT投资，只能起到实现现有工作流程自动化的作用。事实上，中国CIO们在控制风险和提高IT绩效方面的实际能力与目标能力目前尚相去甚远。图“IT现实绩效与目标绩效的差距”是全球CIO在全面影响企业IT绩效5大核心领域能力的自测。在全球样本空间内，现实能力与目标能力平均差值为0.6～1.35；而在中国，差值竟是在0.95～1.94，其中差距最大的均为信息管理能力（详见图：IT现实绩效与目标绩效的差距）。 因此，报告指出，中国CIO在投资新技术的同时，必须重视IT绩效的提高。埃森哲咨询公司建议，为了最大限度地发挥最新技术的效能，中国CIO首先要帮助组...

  　  Yintl（鹰腾咨询）咨询的经历中，经常会听到一种很常见的说法：只要解决了岗位职责的混乱不清问题，企业组织的绩效就会必然出现。但事实结果却常常让人大跌眼镜。 　　有一个常被用来说明企业管理混乱、责任互相推委的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做的不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们的预算少的可怜；财务经理C说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理F面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”。 　　 显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而...

  企业关键业绩指标（KPI-Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理工作的关键。　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作与制定目标。　　　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，...

青蛙在池塘边开了个诊所，虽然医术一般，但也勤勤恳恳。一天，诊所里来了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂着嘴巴喊痛。青蛙问小兔子是不是牙痛，小兔子说是。青蛙又追问小兔子为什么牙痛。小兔子想了想回答说可能是啃了木头的缘故。青蛙医生马上就给小兔子开了些镇痛的药。又嘱咐小兔子，以后不要再啃坚硬的东西了。旁边的大兔子是陪伴小兔子一起来看医生的，它听到后哈哈大笑。把青蛙笑糊涂了，青蛙忙追问它为什么笑。 大兔子说：“你这个医生呀，只知道其然，不知道其所以然。我们兔子的门牙是会不停地长长的，如果不去磨牙，我们就无法闭嘴。小兔子牙痛，是因为它还不适应磨牙，你只要给它点止痛药就可以了，你让他不要磨牙，那不是害了他吗？我就听说你医术不高，果然是这样呀！要不然你怎么连自己的脚都治不好呢？” 青蛙无语！ 青蛙与兔子的问题，在我们的企业管理中也经常遇到。我们在访谈的过程中，一个部门经...

什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？ 在中国目前的企业中谈到绩效管理，常常指人力资源中的绩效管理，即人力资源部门对员工进行的绩效考核和奖惩措施。实际上员工绩效管理只是整个绩效管理的一部分，完整的绩效管理工作远不止于此，除了员工绩效，绩效管理还包括整个组织、部门、流程、团队、项目等多方面的内容。 在企业管理的众多领域中，“绩效”一词经常能够碰到到。但绩效管理作为一个独立的概念出现出现得很晚。至今在大多数商学院的课程中“绩效管理”也没有作为一门独立的课程出现，只是散见于企业战略管理、财务管理和人力资源管理等领域中，但其重要性在企业的日常管理工作中却与日俱增。 多年以来，经理人员一直在进行管理活动，员工参加培训和工作，计划、预算、销售和定单管理等流程一直在企业中进行，很多情况下这些往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效...

目标设定为员工提供了一个明确下一年度工作方向的机会。如何才能把目标设置得合理、有效，这没少让人头疼过。以下浅谈一些在设定年度绩效目标时通常要考虑的四个层面的内容，让你的管理之箭有的放矢。 1.岗位工作目标 岗位工作目标清晰描述了某一岗位所要求完成的工作任务。 例如，一名会计会被要求编制和提交月度财务报表；一名图书管理员会被要求在12小时内将归还图书登记在册并复位；一名邮件管理员则会被要求按时准确地将所有信件包裹递交到各个工作区。 与岗位说明书相比，岗位工作目标的设定将使人们对岗位工作的预期变得更加清晰，同时也将工作任务落实到岗位和个人层面。 2.项目目标 项目目标为员工设定了一系列贯穿项目始终，并超越其日常工作职责的工作活动。 项目目标的设定通常可能与系统改进工作、新产品开发工作、新程序研制工作等所有你能想象到的阶段性工作相关。因而，在为员工个人设定绩效目标时，需要考虑在...

从价值上来看，国外的企业是一切以金钱来衡量这与中国的“人治文化”背道而驰。因此，由于文化与管理理念的差异而导致的矛盾是难以避免的。 “企业绩效管理”是企业文化与价值的体现，是企业自我认识、有效管理和监督的方法和工具。在企业管理理念越来越受国内企业重视的今天，绩效管理已被提上日程。但绩效管理理念本身来自于西方，大多数国内企业对于西方的绩效管理模式难以接受，又没有形成一套自己有效合理的绩效管理模式。因此，由于文化与管理理念的差异而导致的矛盾是难以避免的。 从价值上来看，国外的企业是一切以金钱来衡量这与中国的“人治文化”背道而驰，因此国内企业在效仿和学习西方管理模式时，要结合自身的实际情况来合理应用，更要明确自身的价值取向和最终目标。 目前，eHR系统中薪金和福利管理之所以用得不错，原因是这两个模块关系到自上而下所有员工的切身利益，自然会引起企业高层管理人员的重视...

...quo;地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。        更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。硬币的另一面        上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效...

...部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目...

...销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%.　　更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。　　硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组...

...售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80％-81％，以保证每个月的达成率都能超过80％。 　　更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。 　　硬币的另一面 　　上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认...

...现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80％-81％，以保证每个月的达成率都能超过80％。 　　更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。 　　硬币的另一面 　　上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认...

  ＨＲ是拿着斧子呢？还是当和事老？著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例.他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：1） 制定目标后，进行作业计划； 2） 在不断反馈的基础上完成每天的训练；3） 当所有的作业完成后，进行业绩评估。   布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。 　　　　在他看来，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管...

...家知名企业和集团提供过卓有成效的培训。主要培训领域：培训培训师，时间管理，电话营销，企业文化和团队建设、心智模式和团队建设训练营、人力资源管理、品质管理，学习型组织，目标管理等相关主题，商务谈判，顾问式销售技术。授课风格：幽默、激情，互动，深受学员好评！案例丰富、生动活泼、深入浅出，理论联系实际，具有感染力。主讲课程（可以组合新题目）：领导技能类：《如何创建学习型组织》《有效授权》、《领导力》、《目标绩效考核》、《职业经理人塑造》、《企业中层经理成功管理系列讲座》、《沟通技巧》、《高绩效团队建设》、《时间...