一个民营企业，采用内部市场化，并建立结算规则，请大家八仙过海各显神通？...

  1、内部市场的特点（1）利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系；（2）用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾；（3）个人收入上不封顶，下不保底，从而最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现企业效益的最大化；（4）克服了国有企业内部组织机构臃肿、缺乏活力的弊端，降低了成本，提高了企业经济效益和竞争力。2、实行内部市场化经营的优势（1）有利于增强全员的商品经济意识，使企业全面进入市场参与竞争。（2）责权利落实到每个员工身上，使得工人收入高低与其产品质量、材料消耗等联系起来，破除平均主义。（3）干部职工都要参与竞争，形成干部职工能上能下的格局，必然迫使更多的行政管理人员向生产一线转移。市场化经营，灵活性大，吸引力强，行政管理人员转向生产第一线，不仅可以施展才华，...

 集团公司《关于实施“四化”管理的指导意见》下发后，我矿党政领导高度重视、积极响应，立即组织班子成员对文件精神进行了传达和学习，并按照集团公司文件精神，结合我矿实际情况，进行了详细周密的部署。在矿统一领导和协调下，要求各分管领导、职能部门分工协作，并下发了《煤矿关于进一步深化内部市场管理的实施意见》，形成了领导重视、部门执行、全员参与的全矿范围内“学四化，促发展”的新局面，并在公司的各次检查、调研中得到了领导的高度赞扬和评价。下面就我们在内部市场化建设方面的主要工作做简要介绍。一、巩固成果，深化建设1.落实内部市场推进责任明确了主要领导总体负责，分管领导分工协作，责任到人的内部市场化推进体制。制定了领导职能细则，分管领导与内部包保单位，区队党政领导与工班长签订了则责任书。明确了各级市场主体责任人的职责，强化了各级领导的责任心。2.完...

我是一家国企的员工，最近被分配去进行企业内部市场化工作，但是具体的操作步骤以及执行方案都没有，尤其是对于内部价格的制定都很迷茫。希望大家能提供帮助。谢谢...

  企业内部市场引入了市场经济中最重要的协调机制—价格机制，在企业内部实现了权威配置资源和市场配置资源的结合，使亚当·斯密的“看不见的手”和钱德勒的“看得见的手”紧紧地握在一起 ，这一切是通过内部市场的具体运作实施的。  1、制造型企业的内部市场化管理模式 外部市场外部市场内部市场内部采购公司内部销售公司工序1工序2工序1工序2内部企业1内部企业2            生产制造型企业的内部市场模式塑造应从以下几个方面入手： (1)要按照生产的流程或工艺确立利润中心及内部企业。通常是部门、车间或工序。(2 )变外部定单为内部市场订单。企业在接到外部客户的订单后...

  1推行内部市场化管理的重要性、必要性1。1企业内部管理存在的弊端在计划经济体制下，企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”，职工没有压力，企业没有活力。改革开放以来，为改变这种状况，许多企业不断探索，面对种种困难，采取了一系列改革措施，在吸收借鉴改革经验的基础上，把市场机制引入企业内部管理，通过构建内部市场化管理体系把过去那种行政管理变为内部市场经济管理，运用价值规律和价格杠杆，借助于市场的自我调控能力，试图把企业的经营机制真正转变过来。把市场机制引入企业内部管理，是市场经济新形势下的一种管理创新。它使企业的管理活动不再是过去一般意义上的管理，而是充分发挥市场机制基础性作用的管理。管理活动市场化的过程，就是企业内部组织结构不断调整的过程，就是各种资源不断优化和合理配置的过程。企业内部市场化管理的作用真正体现在广大生产者和经...

...L。当然这么做也是有背景考虑，如果企业本身的管理水平较高，IT部门的地位较高，那么推行试点还是容易些。反之，管理水平的制约则会大大影响ITIL推行的实效。“顾客是上帝”这句话的背后有一个潜台词：上帝是要付费的。我服务了你如果没有一个考量，那么服务的积极性就会受挫。要么给绩效、要么给表扬。不能服务了之后什么都没得到，时间久了服务...

...L。当然这么做也是有背景考虑，如果企业本身的管理水平较高，IT部门的地位较高，那么推行试点还是容易些。反之，管理水平的制约则会大大影响ITIL推行的实效。“顾客是上帝”这句话的背后有一个潜台词：上帝是要付费的。我服务了你如果没有一个考量，那么服务的积极性就会受挫。要么给绩效、要么给表扬。不能服务了之后什么都没得到，时间久了服务...

最近有个自称山西某煤矿办公室的陈女士要求我们公司提供内部市场化关于设备租赁方面的流程及表单，我公司多次沟通想得知对方公司准确名称，对方百般推托。后经我公司查明，所谓陈女士是山西方达质量认证咨询公司的老总，她的目的就是为了获取相关资料以便于其项目的开展。在此提出强烈谴责，并提醒各位同仁不要继续上当受骗！...

  1、生产的内部市场化管理（1）确定市场管理的主体，将每一独立的工序定为自成体系的市场主体，便于进行经济核算。（2）确定对内部市场各主体的考核要素（工资费用，直接成本费用，间接成本费用）和考核运作方式。（3）确定各经济要素的考核管理单位，明确权限和职责，加大管理力度。2、人力资源的内部市场化管理（1）进行科学的职务分析与设计，进行核岗定员。（2）实行民主考核和末位淘汰，科学考评，奖优罚劣。（3）实行竞争上岗制度。（4）建立内部人才市场。负责内部富余人员及下岗职工再就业培训、中介上岗和介绍就业，输出劳务。（5）实行全额浮动工资分配制度，把各单位全部职工的标准岗位技能工额同奖金捆绑，按单位经营成果和个人完成工作的质与量考核得分，实行按分分配。（6）根据员工工作绩效和劳动纪律按月考核得分多少排序，在试用员工、合格员工、优秀员工之间进行动态转换。3、后勤服务的内部市场化管理（1）将与生...

  1．市场化所谓“市场化（Market-Based）”，其含义主要有两种：一是指建立国家调节的市场经济体制，并由此形成统一的市场运行机制和市场体系；二是指在短期内实现用市场经济体制取代双轨过渡体制的改革过程。市场化所讲的市场，不仅包括狭义的市场即各类产品、要素的市场，更强调并包括国家的市场型管理体制，而且包括了市场主体即企业，是一个广义的市场概念。市场化是以建立市场型管理体制为重点，以市场经济的全面推进为标志，以社会经济生活全部转入市场轨道为基本特征的。它的主要内容是：在所有的经济领域和环节大步推进各类市场的发展，形成完整的市场机制，让各类市场参数正常运转，通过市场运行中的各种经济组织和所有制改革，完善市场基础，通过法律重新确认财产所有权，形成真正的商品交易者。2．企业内部市场化企业内部市场化是指在企业内部构建并形成具有一定市场特征的内部市场运行机制、市...

煤矿内部市场管理系统（RCM）实时成本管理系统，即RCM（Real-time cost management system），构建了企业内部市场化运作平台，以价格机制为纽带，以提高效率、调动积极性、降低成本为目的，整合企业内部市场业务流程和数据流程，实现内部市场交易支持、全面预算、捆绑考核、成本实时监控、考核兑现、市场监管与决策支持等功能。下面就对该系统主要功能略作介绍：一、全面预算管理通过涵盖全矿的各财务科目的年度、月度预算编制，将全矿发生的各项费用纳入到全面预算管理的范围当中。年初矿根据公司下达的各种费用指标制订矿年度预算，然后分解到区队、科室；由各业务科室根据每月实际生产情况制订各单位月度预算并步入系统；各单位根据工作性质及生产安排将预算分解到各班组。以上操作全部通过RCM系统进行操作，当费用发生至预算额的80%时，系统将自动预警提示，如超出预算该费用则无法入帐。有效的控制了各种费用...

...为管理顾问提出了强化控制与被控制，将重点放在监督上，以堵漏为主。现在，这个问题得以解决。 　　流程再造，重点是要简单明了，可操作性强，不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到，知道自己该干什么。同时，建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位，它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。 　　内部流程市场化 　　企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。海尔集团实行的内部市场链已经进行了初步尝试。 　　在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年－1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”）到“...

企业培训的重要意义？ · 提高员工技能和综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象及，增强企业盈利能力。· 培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。· 促进企业与员工、管理层与员工层双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。· 满足员工个人成长的需要，增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。· 适应市场变化、增强竞争优势，树百年老店。· 总之，适当的培训是一种高产出的投资。   　　企业如何构建学习型组织？ · 建立能动性、精简化的组织机构· 建立完备的目标管理体系· 建立信息交流系统和沟通制度 · 建立完善的培训体系及培训评估系统· 提供公开的发展机会及有效的激励机制· 建立内部市场化制度· 营建良好的学习氛围 　　现场管理的重要性 · 现场是开发、生产、销售等赚取利润的活动场所，现场管理的优劣直接影响产品的成本、质量、...

...件”进行分解，利用责任看板的方式对相关部门（岗位）提出要求。作为被要求的部门，首先要把通过责任看...

...、法律责任和政治思想责任”四个子目标。规定各单位、科室的党政一把手为本单位责任法人，其中行政一把手是该单位的责任法人代表，政工一把手是该单位的责任保证人。以矿长、党委书记为甲方，矿分管领导和各单位责任法人为乙方签订“责任法人综合目标责任书”，把责任目标分解落实到矿属各单位、机关各科室。各单位、科室层层分解直到个人。这样就形成了全矿的目标管理体系。 二个方略——法治和德治并重的治矿方略。东曲矿以“内部市场化管理”为主线，致力于内部法治环境建设，明确了市场主体、市场管理、仲裁机构、市场交易规则，矿与各单位、各单位之间、各单位内部班组之间相互提供产品和服务全部实现了等价交换，通过内部银行结算。东曲矿针对社会变革时期职工思想活跃的新情况，实行以德治矿，大力推进以弘扬“自强、勤俭、创新、高效”的企业精神为核心的企业文化建设和“阳光工程”、“温暖工程”、“素质工程”三大工程建设，开展党员、先进生产者...

...成立了一个专门的海尔再造委员会。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。” 　　除做大的需要外，海尔还有对此前“市场链”改革做局部调整的意思。1999年开始的“市场链”改革，将事业部和本部的产供销资源剥离，成立产、供、销三大体系，这种企业内部市场化的变革曾受到部分媒体质疑，认为效率可能达不到理论预期。现在即将成立的六大集团，除商流集团外，各集团均有自己的产供销资源，商流集团一个显著的变化是原有功能削弱。海尔内部人士说：“原来统统收到一块的做法，可能效果并不好，现在的变革等于对市场链做出了部分调整。” 　　6年前，海尔的“市场链”变革完成，海尔集团副总裁周云杰在接受媒体采访时表示，(海...

  一、内部市场的成因1、企业高层管理者的管理幅度制约随着企业规模的不断扩大，企业高层管理者完全控制企业的经营活动越来越受到他具有的精力、专业知识、时间、组织协调能力的限制。而企业内部市场化机制的确立，客观上已经形成了一个高效率、专业化的层级组织即企业内部上下游产业链、上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系。2、企业并购和纵向一体化（1）企业并购中，纵向兼并，即纵向一体化的兼并策略，以市场交换和签订合同为依据，把企业之间的市场交易关系内部化为企业内部一定条件下的行政隶属关系。（2）企业不断设立新的业务部门和分支机构来扩大生产经营范围。（3）企业将原本以计划为主体的治理结构分解为若干个不同的市场主体，进行业务重组，形成产品或服务的上下游关系。3、市场机制（1）契约关系。市场是以契约关系为规范来运作的。企业内部是以权威作用来运作的。而在企业内部，各经济主体之间进行的内部交易同企业外部...

...动，完全置于播出事业部内（由于新闻节目的时效性和高频率性，也将其划在播出事业部）。以制播分离为划分事业部标准，具有以下特点：首先，制播分离标准十分明晰。属于制作部门还是播出部门是一个界限非常清晰、很容易判断的标准。而且，在南京广电，无论广播、电视还是报纸、音像，制作和播出都是核心业务（在报纸和音像中主要是制作业务）。制播分离标准可以实现整合集团中所有的媒体资源。其次，制播分离划分事业部有利于集团的内部市场化，实现资源的更优配置。内部市场化就是在集团内部制作和播出两个事业部之间模拟市场。在相互保留优先权的前提下，如果制作部门的产品性价比低于从外部市场采购的节目时，播出部门有权拒绝本集团制作事业部的节目而选择从市场购买；反之亦然。由于市场竞争机制的引入，内部市场化有利于提高集团的两大事业部的竞争意识，实现资源的优化配置。再次，制播分离的事业部有助于提高集团的经济效益。一方面，内部市场化使得制作...

... 信息技术用于建立数据中心和信息通讯系统，有助于企业全体人员了解形势并做出正确决定。 ４、建立“学习”会计、控制系统 1) 建立“学习”的会计、预算和报告系统； 2) 每个员工都感到是对其资源负责的部门或单位的一部分； 3) 会计及财务既是计帐者、统计者，又是顾问和建议者； 4) 控制系统的设计或运行以其使用者的需要为准； 5) 财务体系为部门和个人提供风险资本。 ５、内部市场化 1) 部门间相互把对方看作供方和需方，通过协商，就质量、成本、交货等达成一致； 2) 每个部门致力于满足它的内部顾客，并始终清楚真个公司的需要； 3) 部门间自由、坦诚对话，既有竞争，又有相互帮助； 4) 管理人员的手段方式是沟通、谈判和订立合同，而不是实行严密的控制； 5) 部门、单位均能发挥他们的主观能动性。 ６、弹性奖励体制 1) 对于奖励机制的基本认...

...品，有效适应大众对用电成本降低的需要...

目前市场经济下，生产型企业往往采取内部市场化运作的管理方式，将车间作为独立的利润中心。因此，如何对车间进行有效的管理，就成为一个值得我们认真思考和研究的问题。目前企业对车间主任这个岗位的认识还存在很大的误区，包括车间主任本人，也没有真正认识清楚，很多车间主任都反映工作太多，每天都有忙不完的事情。从笔者与企业的接触经验来看，大多数企业一方面没有真正将车间主任看成管理岗位，对其管理职责是否充分发挥并不关心；另一方面对车间的作用认识片面，只关心其生产是否按时完成，不关心车间其它管理工作给企业带来的影响。笔者认为，车间的管理和部门的管理有着本质的区别，根本点就在于车间可以直接创造利润。因此，对于车间主任岗位的特点和作用要与部门经理岗位区别看待。车间主任应该承担更多的管理职责，进行充分的授权，使各岗位可以各司其职，在其岗位职责范围内能够行使岗位赋予的管理权利，而不是由车间主任对车间所有工作一把抓，陷...

...散粗放等客观和历史因素，矿井出现后劲不足和管理松懈现象。随着市场经济体制的不断完善和国有企业改革的不断深化，以产权改革为突破口，建立内部市场运行机制，实现国有企业与市场经济的有效结合，势在必行。杨村煤矿综合多年以来的管理工作，对过去实施的成本倒算管理和目标考核管理进行总结和提升，创新制定出标准精细化管理机制和考核体系。标准精细化管理机制，是以企业理念为引领，坚持以人为本，以管理精细化、质量标准化、内部市场化、行动军事化和员工6S行为规范、5E标准为切入点，并融入内部市场结算体系、干部绩效考核体系、系统化目标管理、走动式管理和员工星级攀升运行机制的新型管理模式。结合企业发展的要求，杨村煤矿创新管理理念，在企业管理中推行“规划、创新、执行、落实、考核、奉献”六个环节的管理，对企业的管理体系和管理制度进行了科学规范和完善。在全矿管理科室中深入开展了“管理创新论...

...，整个项目人员的组成非常复杂。        　　因为整个项目计划事先决定有哪些专家可以投入项目组中工作，所以项目一旦有需求，陈就会将这些专家调过来，而相关的费用完全由项目组来负担。工作完成以后，这些非全职的专家就返回到原来的工作岗位继续自己的工作。        　　“实际上是内部市场化运作，项目组相当于服务的购买者，选取哪一位专家取决于他提供服务的水准。”陈认为这种方式是项目管理一个很大的优势。        　　“项目主要日程表上的每一条文字，都是一个小项目。”霍尼韦尔苏州建厂项目仅图表就堆满了一个房间，调动的全球资源更是难以估量。        ...

...海的国贸分公司协同工作，由他们来帮助陈完成具体工作。因此，整个项目人员的组成非常复杂。     因为整个项目计划事先决定有哪些专家可以投入项目组中工作，所以项目一旦有需求，陈就会将这些专家调过来，而相关的费用完全由项目组来负担。工作完成以后，这些非全职的专家就返回到原来的工作岗位继续自己的工作。     “实际上是内部市场化运作，项目组相当于服务的购买者，选取哪一位专家取决于他提供服务的水准。”陈认为这种方式是项目管理一个很大的优势。     “项目主要日程表上的每一条文字，都是一个小项目。”霍尼韦尔苏州建厂项目仅图表就堆满了一个房间，调动的全球资源更是难以估量。     从项目进程表上可以看到，整个项目实施向目标挺进的脚步...

...时间表 　　　　 就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。　　　　 问题三：内部市场化的概念 　　　　 其实在企...

...欣喜。它是忠实于自己的内在之力并顺应了外界各种力场的一种微妙的自由。对于企业而言，活力主要体现在两个方面：敏捷和对复杂状况的应对自如。敏捷就是反应快，企业作为一个整体，要能对四面八方涌来的信息做出快速而准确的反应，恐龙型的企业是很难敏捷的，尾巴被咬了一口，信号需要几秒钟才传输到大脑；内部神经系统不畅的企业是很难敏捷的，信息总是受阻或者中断。我们必须找出敏捷企业的共有特性（模式），比如：模块化组织、内部市场化、树状结构……（黑体字部分是我们总结出的模式）。想要具备自如应对复杂情况的能力，没有捷径，唯有实践，通过反复实践获得经验。对于个人是这样，企业也如此。对于个人而言，获得经验以后就自然存在脑中，下次面对相似问题或情景时顺理成章地取出来用，并且每用一次又能再完善或加深一次相关经验，但是，企业的经验如何识别？如...

...间表就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。问题三：内部市场化的概念...

...多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。　　　　　问题三：内部市场化的概念　　　　　其...

...革的文化氛围营造和思想观念的转变工作需要提前启动，这是变革成功两大要素的基础。在理念上要反复讨论新战略意图，让核心团队实现价值归合，统一思想，员工面要规划舆论宣传，为改革做准备。 其次，是新的经营机制，包括组织和人事安排、薪酬、绩效管理等战略执行系统要逐步新建。我们清楚企事业体制改革、理顺多级法人的交叉持股带来的产权关系决非易事，所以，选择可以做的事情做就是最佳选择。 后来通过横向协调解决集团内部市场化（关联交易的结算制度）问题，纵向协调解决多层级的母子/总分公司管理控制问题，推行“薪酬驱动战略”，在薪酬分配上向具有新战略意义的核心岗位和关键岗位倾斜，创新设计出“两道防线三条隔离带”等一系列配套制度，用于解决复杂的组织、人事和身份关系，针对行业营销的特殊性设计出“基于影子利润的业绩奖励模式”推动不同身份的营销人员在流动率高的背景下个人和公司的“双赢”。 最后项目组的意见得到客户高度认...

...，就得减少运营费用。于是创智选择了"待岗"。 创智2002年中报显示，通过强化内部管理，管理费用和财务费用开支大幅度减少，仅管理费开支就比去年同期下降29％，从而使公司净利润仍能保持17.26％的增长。 创智的内部整合始于年初，主要内容是将各个规模小、功能健全但是难于管理的事业部打通，特别是将全部700人的软件开发队伍编为一个开发研究中心。在此基础上，把设计、开发、实施、服务各个功能分离以实现内部市场化。　　然而以创智这样近千人的IT上市公司，却声称"在此次战略调整整合中，长沙和深圳没有员工待岗，北京有7位员工待岗。而在报道出来之前，这7位员工或转岗或离职已不存在待岗的情况。" 如果真的是象创智自己所声明的那样，作为一个上市公司有必要为了区区7个人的待岗采取如此大的动作,甚至惊动公司高层亲自出面解释吗？何况7个员工待岗并不一定能解决创智目前的困境。 事实上，创智面临"人"的问题，不...

...。 评选结束揭晓后，本刊编辑部对这5家管理精英作了采访，将他们的管理之道与广大经理人分享。 复星实业：建立创业型团队 是什么机制促使复星实业保持强劲的发展势头？公司董事长郭广昌在接受本刊采访中认为：建立分层次的创业型团队是其可持续高速发展的关键。 郭广昌说，大公司的好处是可利用的资源多，有一定规模优势，缺点是效率低。为此，复星实业“首先要把企业做大，然后要把企业做小”。 他们把每个产业链内部市场化，每一块形成独立的团队。这些团队有什么特点呢？郭广昌说：“它们必须是创业型团队。”具体地说， 第一，它能设定自己的发展目标，有计划有组织地朝着这个目标一步步实施，并能在发展中不断修正和提升目标； 第二，它有一个绝大多数团队成员认可的共同前景，并且具备良好的创业感受，保持高度的创业激情； 第三，它有一个很好的核心。这个核心能够不断成长，并具备良好的创业感受，保持高度的创业激情； 第...

...个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。 　　在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目...

...地市、县四级集团客户服务机构为集团客户提供“一站式”服务。中国联通成立的大客户部也转变为集团客户部，并建立了集团客户管理体系，以其业务和技术优势为集团客户提供以C网为主体的综合智能网业务。 网络部门被定义为后台生产部门，包括网络规划、网络建设、网络维护、网络管理、网络优化等重要职能。传统的做法将网络部门视为成本中心，但在客户化的组织设计中，应当加大市场部门对网络部门的考核和评价，引入内部市场化机制，将其视为虚拟利润中心和服务中心。按照价值链的方向反过来进行评估和考核，有助于客户价值实现的完整性和最大化。 2.构建客户化的业务流程体系 一个面向客户的业务流程有以下几个特点。 人员精简，实现虚拟团队式的服务； 员工拥有自我决策权； 打破连续的作业安排方式； 新流程的生产和服务功能多样化； ...

...约功能” (contractual function)指的就是发展市场伙伴中的相互依赖的合作关系。60年代和70年代的两篇论文催发了关系营销理论的建立：其一，Adler Lee (1996)发现，企业之间的象征关系与传统的营销者——中介关系没有直接联系；其二，John Arndt (1979)指出，企业趋向于与关键顾客和供应商建立持久关系而非仅仅只关注一次性的交易，并把这种现象定义为“内部市场化”。这两篇论文在欧洲和北美产生很大影响。在他们提出的关系营销思想基础上，许多学者从不同的角度对关系营销进行研究。其代表性的研究有诺丁学派(Nordic school)，从服务营销的研究出发，研究企业如何进行流程再造、实施内部营销以对外部顾客提供良好的服务及价值增加，IMP学派(Industrial Marketing and Purchasing Group)，研究的重点是产...

...德隆、南德等等典型的中国企业怪物，我们连他们企业的顾客、消费者都找不到，更不要说如何满足顾客了；而象三株、飞龙等等企业，虽然“利润是来自顾客”，但是，它们除了面对对手的价格战手段之外，几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。　　对于海尔、联想等目前看来优秀企业的来说，也需要具体区分出它的精华和糟粕。在我个人看来，海尔是中国目前优秀企业里，最具现代企业管理征象的企业，尤其是它的内部市场化，几乎成为了解决未来“消费个性化”的最优方案，但是同时，弥漫在海尔的统治控制观，却成为了这个方案有效实施的杀手。联想潜在的危险则更多，联想宣称是“家文化”创造了联想的高效管理，而实际上，“家文化”正是排斥人才、阻碍创新的罪魁祸首，造成这种“误解”的原因，就是联想所理解的“高效&rd...

... ， 塌陷补偿费、安全费用、绿化费相对变化较小 ， 变动因素较少 ， 便于分作业进行成本核算。(3)现有生产技术水平较高。目前 ， 煤炭企业不断进行技术改造， 加强新设备、新技术、新工艺的应用推广 ， 网络化、信息化水平不断提高 ， 为实施作业成本法核算创下了良好基础。(4 )企业管理观念发生变化。随着市场经济的发展 ， 煤炭企业也在逐步改变传统的成本管理思想 ， 接受新的管理理念。比如 ， 引入内部市场化机制以及全面预算管理 ， 控制成本 ， 提高效益。思想的转变， 为推行作业成本法创造了一个良好的企业内外环境和机遇。4 　煤炭企业实施作业成本法的步骤(1)识别资源成本。资源成本是为完成各个作业而发生的 ， 包括工资、材料、电费、折旧、修理费、特殊费（安全费、塌陷补偿费、绿化费、排污费）等项目 ， 这些项目是现有原煤成本的主要明细项目。目前 ， 完成各个作业的成本没有在会计账目中直接反映...