IBM-企业变革管理...
主要内容：IT推动企业变革——探索新的运营模式，长安公司企业简介，企业信息化建设情况，信息化促进企业管理变革，探索新的运营模式。
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...ple Change Their Organizations），为企业家提供一套成功实施变革的新式“拳法”。
或许是由于科恩管理咨询师职业背景的影响，此书在保证理论逻辑严密的前提下，将更多的笔墨放在了实用性的打造上。二人成功地讲述了企业实施大规模变革的8个关键步骤，即增强紧迫感、组建指挥团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松和巩固变革成果。组织变革的这8个步骤都是围绕企业变革的现实展开的，并且这8个步骤的核心就在于如何改变组织当中人们的行为。作者尝试着打破传统的“分析—思考—改变”的变革模式，通过34个真实、生动的卓越企业的经典变革案例，总结出大多数成功企业在变革中采用的模式“目睹—感受—改变”，为面临变革难题的企业提供了一种新的思路与方法。
管理无对错，效果有优劣，判断一本管理学著作成功与否的标准有时也是如此的简单。今天的管理类书籍汗牛充栋，每每与从事多年...
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发一个资料共享...
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为了做出正确的战略，你必须了解你的公司赖以生存的商业生态系统，以及你的公司在系统中扮演的角色。...
安达信----------企业变革框架----------PPT159...
企业变革管理与创新，上海交通大学安泰管理学院 吕巍
教授
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企业变革管理与创新(三)，上海交通大学安泰管理学院 吕巍
教授
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企业变革管理与创新，上海交通大学安泰管理学院 吕巍
教授
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企业变革管理与创新，上海交通大学安泰管理学院 吕巍
教授
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企业变革管理与创新(二)，上海交通大学安泰管理学院 吕巍
教授
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企业变革的成功因素（AMT 相福军）
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【论文题名】浅析企业变革管理能力 【英文题名】Simple
Analysized Innovation of Enterprise Manger Ability 【作 者】张向军
【作者单位】沈阳有色金属研究院,辽宁,沈阳,110023; 【刊 名】有色矿冶
【英文刊名】NON-FERROUS MINING AND METALLURGY 【年 卷 期】2003
Vol.19 No.6 【关 键 词】发展;变革;价值观;信息;组织机构
【摘 要】从不同的角度看待企业,变革是确保企业生存和可持续性发展的重要因素.提出了明确企业的使命和核心价值观;建立开放式的信息沟通系统;培养企业内部社会资本;选拔富有变革精神的人员配置在中高管理层上;组织机构设置具有灵活性等一系列提高企业的变革能力的措施
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【论文题名】浅析企业变革管理能力 【英文题名】Simple
Analysized Innovation of Enterprise Manger Ability 【作 者】张向军
【作者单位】沈阳有色金属研究院,辽宁,沈阳,110023; 【刊 名】有色矿冶
【英文刊名】NON-FERROUS MINING AND METALLURGY 【年 卷 期】2003
Vol.19 No.6 【关 键 词】发展;变革;价值观;信息;组织机构
【摘 要】从不同的角度看待企业,变革是确保企业生存和可持续性发展的重要因素.提出了明确企业的使命和核心价值观;建立开放式的信息沟通系统;培养企业内部社会资本;选拔富有变革精神的人员配置在中高管理层上;组织机构设置具有灵活性等一系列提高企业的变革能力的措施
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前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业，却又逢非典肺肆虐，偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革方面，与大家共享。
在前些年的CRM炒作之中，把crm系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。
我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。
现在，许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
企业的动机首先，我们要看企业实施CRM的动机是什么？
作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也不排除企业内有影响力...
(从今天开始，连载本人原创的有关管理创新与企业变革的培训课程，此版权归本人所有，但欢迎非盈利性的转载，主要是为了传播正确的有关信息化的知识，转载时请注明出处：http://dhuang.blog.topoint.com.cn/。)
一． 引言
本篇内容主要讲的是企业信息化，但是标题又和企业信息化一点关系都没有，这里讲的是管理创新与企业变革。
如果是从一个技术的角度来讲信息化，可能这是一个很大的误区，因为所有的管理信息化或者企业当中的信息化，实际上不是一个简单的技术问题，它更多的是一个对于怎么样推动管理变革和业务改进的问题。因此我们要谈信息化必须首先要看待我们为什么要对管理进行变革？还有如何对管理进行变革？
首先我们从一个简单的竞赛活动来看一下，大家知道F1是什么呢？F1是现在世...
企业变革与实施CRM的“人”
叶开
前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业，却又逢非典肺肆虐，偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革方面，与大家共享。
在前些年的CRM炒作之中，把crm系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。
我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。
现在，许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
企业的动机首先，我们要看企业实施CRM的动机是什么？
作为一把手工程，企业高层的动机和想...
透视企业变革管理能力
市场包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素，其中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在竞争中成败的关键变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，这听起来似乎像社会改革的政治口号，但对于一个企业来说同样适用。要平衡好这三者的关
系，首先要善于从不同的角度看待企业。第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”。第二种角度是政治角度，即把企业看作一个由拥有不同目标和利益人群组成的集体。第三种角度是社会文化角度，即把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。在管理变革时，如果忽视任何一个角度，都难以达到预期效果。具体来说，为平衡好三者的关系，首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的：改进把输入转化为输出的...
cio：企业变革家？战略家？
观点：信息技术已经给现代社会、企业带来了确切而深远的变化。企业不再仅仅依靠信息技术来解决单独的问题，而是把信息技术作为一种促进企业组织结构变化和整合的有效刺激物。电子商务的到来，又迫使越来越多的企业面临着技术和管理的双重挑战。肩挑企业信息化重担的CIO究竟该何去何从？
9月14日，由国家信息中心主办的“2001年中国CIO/信息主管高峰会议”在上海正式拉开帷幕。为期2天的会议是国内难得一见的CIO盛会。围绕“CIO：企业变革家”和“CIO：战略家”两大主题展开的精彩演讲，为人们展示了信息技术所带来的冲击和诱惑。
咨询眼光里的CIO
有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光，成为了此次会议上CIO们竞相讨教的焦点。陈承光认为，今天CIO/信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项...
电子商务力促企业变革
以互联网结合企业的战略、人员、业务流程和技术。
Irv Beiman，上海博意门咨询有限公司
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什么是组织建设性改进的基本因素？企业如何从现在的位置走向既定目的？他们如何转变？为什么一些企业成功了，而另一些企业失败？造成差别的关键因素是什么？
如同在隧道中看到了出口处的希望之光，电子商务为企业转变关键因素的战略集成创造了机会。无论这一转变是反复性的还是突破性的。
电子商务是对贯穿扩展价值链的业务流程和信息交换的根本改进。该价值链从供应商，通过制造业、生产企业至分销商、消费者和最终用户。
虽然这是完善企业操作和交易的有利机会，但是仍然存在较大的风险。如支出巨大而获益甚微，战略转变被孤立于一个领域，没有能够及时成功的实施，误解了利用技术成功改进商业业绩的关键因素。
成功关键因素
当寻求业绩改善时，有四个...
“我更愿意别人把我当成一个经营大师，跟别人分享我在管理方面的心得与体会。”这是郭士纳对自己的定位，也是他最乐于扮演的角色。
但带领“笨象”跳舞的功勋和担任有着美国总统班底支持的凯雷投资集团（The Carlyle Group）的董事长，历史和现实炫目的光环很容易让外界迷失：传奇的郭士纳也许永远是一个谜？
11月初，郭士纳低调来华。作为管理资金超过180亿美元的凯雷投资集团当家人，郭士纳此行主要目的是拜会中国政府官员，考虑在中国投资。凯雷目前在中国特别关注金融、制造、医药等领域，目前锁定的是传媒领域。
但郭士纳是清醒的。郭士纳不是IBM，更不是凯雷投资，事实上，在接受本报记者专访时，他更看重的身份是———“我是杰克·韦尔奇的学生”。
人事变动不利企业变革
《21世纪》：您对中国本土高新技术企业的改革有什么建议？
郭士纳：“革新”对每个公司都十分重要，革...
...是变革思想的灵魂，更是变革执行的灵魂与核心。要变革人们旧的观念和行为，还要解决由变革带来的利益关系的重新分配，其难度可想而知，通常会招致不同层面的质疑和反对，最有代表性的例子是卡莉在对惠普公司改造过程中遇到的激烈反对，惠普家族甚至与她在《华尔街日报》上公开论战。同时，变革通常会带来的裁员问题更是变革力量要面临的一大难题。领导者若没有主见、感情用事，必然无法承受执行中的痛苦，无法把变革贯彻到底，很多企业变革失败的例子已印证了这一点。郭士纳一反IBM多年不裁员的规定，半年内就裁掉4.5万人。无论个人的性格怎样，变革时期需要的领导者应当是铁腕人物，能够把常人无法理解、无法接受的决策推行到底。
失去灵魂人物，变革必定无法成功。
2. 领导团队——变革的中坚
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“一个好汉三个帮”，这些形象的谚语都说明了一个道理：变革需要有一支团队作为中坚力量，理解和实施最...
中国企业变革管理
我们必须认识到，和经济理性一样，法律的理性是有边界的。缺乏共同的信仰，即使有世界上最好的法律框架，利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”
中国企业家正面临双重挑战。一方面是社会转型所带来的不确定性，转轨经济需要企业家在种种制度和文化的变迁中做出冷静的分析与判断，把握属于自己的机会。另一方面，面对日益激烈的全球化竞争，中国企业必须在短时间内完成管理变革，提升企业自身的竞争实力。
要想在变革时代完成自己的使命，需要中国企业家有一种智慧。这种智慧更多地表现为一种领悟，一种对当下制度及文化环境的深度体认，表现为领悟之后的决断。
“我们是一边跑一边回头学走路。”这是一位中国企业家对自己企业的判断。一方面，在激烈的市场竞争中胜出，已经很不容易；另一方面，又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。这种仓惶上路的...
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变革时期绩效管理如何做？...
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现代管理的建立
现代管理的建立，我们首先来还是来看传统管理，我们刚才讲了科层制管理，是一个体系，那么在这个科层制管理体系之下的话，所谓的管理，无非是三个层次，一个是日常事务的处理，一个是流程的运营，还有一个是企业的战略。
那么事务处理的话，我们在传统的模式下，我们大量通过人为处理来完成，所以我们回去评估一下你的部门，你们每天做大量的实际工作，是在做一些具体的一些事务性的处理过程，而且这个事务性处理过程是重复不断的，每天都是做那么几件事情，财务不断的在做凭证，采购人员可能不断的去下订单，销售人员可能不断的谈合同，生产计划人员不断的下工单，都是人为的处理过程。
关于流程的运营，我们原来是否有流程呢？我们企业当然有流程，不管你是科层制模式之下的，你总是有流程，这个流程就是围绕着企业的安全机制，围绕着领导运作的一个流程，那么这个流程是一种传统的、科层之下的流程；
任何模式下的企业也有战略管理，但是...
2.7．价值实现的变迁
在这种外部的压力之下，我们的企业不得不面对变革的问题，同时另外几、一个问题也是逼迫着我们企业在发生一些企业的经营环节上面或者管理上面的变化。第一个就是企业价值实现的变迁，上面提到企业的价值实现是在一个物质的流程过程当中，从购买原材料到进行生产制造，最后把它卖掉，在这个过程当中，我们同时收回到了资金，这个时候就实现了我的价值实现，价值实现在不同的年代，价值实现的点不一样的，大家从以下可以看一下。
在七十年代以前，企业的主要的增值过程即价值实现过程，主体是在制造环节当中，意味著我们能够拥有生产资料，拥有设备资源，拥有有效的劳动力，那么我们就拥有了很好的制造，谁的制造能力强，谁的增值就越多。因此在七十年代之前，我们看到英国的工业发展，欧洲的工业发展，美国的工业发展，实际上他们都是以制造业在那个阶段作为他的一个龙头，制造本身它所带来了大量的收益。但是到了七十年代九十年代之后...
这种职能分工的情况之下，为了让这个职能层层的运转起来，当你作为一个最高的管理者，你必须要授权给别人某一个职能和一定的权限，人事权、业务权、财务权，才能保证你这个职能进行运转，那么这是一个授权的过程，但是所有的管理者在授权的同时，他一定考虑一个安全性。当他把这个权利授给你了，你在那边到底在干什么，怎么样的一个状态他根本不知道，因为权利已经给你了，可能事后才能发生问题，所以为了考虑安全，你必须要去设计一个机制，目的让业务处理的各个授权之间有一种制衡的关系。
当把这个权利赋予采购部门，比如超过十万快钱的采购，这样采购部门说话还不能算数，一定要到财务部批准，或者买固定资产，一定要到公司的哪个部门去批准，它使得业务过程之间，考虑一种制衡的关系。所以又有了授权，又有了权利的分配，那么这样有了权利的平衡和权利的牵制，所以最后进入到的状态只有下级的矛盾，才能体现自己的权威。必须让你们下级之间要相互制衡的，...
2.6．“科层制”管理的来源
那么这样一些盲区也好，我们刚刚讲的种种这些问题以及这么多的盲区之所以会出现，实际上这是和我们今天中国企业所采用的管理制度相关的，这个管理体系我们把它叫做科层制的管理体系，不仅是中国，全世界所有的企业，它实际上都是运作在这样的一个科层制管理体系之下，或者说现在有一些企业，开始从科层制管理体系转向另外一些更为先进、更为优化的体系。什么叫做科层制的管理体系？首先它的管理的定义，就是将对企业的所有的规划、协调、控制、监督，以求通过他人的努力来完成工作称之为管理，这是科层制管理体系里面的特点，管理就是要管理这些人，促使这些人去把事情办好了，这就是我实现的管理。
这个模式问题在于，首先他把管理和实际的工作任务发生了脱节，如果你是一个销售总监，销售总监的任务是完成销售任务，是完成公司下达的业绩目标，但实际上你平时的工作在干什么呢？你并没有自己去完成销...
2.5.3运营方式的盲区
第三个就是运营方式上面的盲区，我们现在很多的企业，实际上不是按照一些规范或者规则在办事情，更多的是凭经验，凭这个主管领导的经验，凭我们很多已经存在的业务习惯去主导企业的运营。如果这个习惯和经验是对的有普遍现象的，那就没问题。但是往往经验和业务的习惯，是牵制于某一些个人的，这样就会使得你的企业，它的真正的业务运作当中，更多的带有了一些个人的一种工作习惯的模式，从而导致它在竞争当中有一定的差距。
2.5.4知识管理的盲区
第四个盲区一个知识管理的盲区，信息混乱、没有知识的共享和积累。在这点上很多人都有一些感触，在一个企业里面，某一个人走，可能会对某一个业务，甚至带来很大的影响，所有的东西都在他脑子里面，平时他愿意告诉别人一些就告诉别人一些，不愿意告诉别人，你们谁都不知道他想在干什么，或者他的业务，有很多的知识方面的黑匣子，那么这也是对企业发展当中的一个盲区。
2.5....
2.5成长型企业中常见的盲区
2.5.1企业战略的盲区
企业除了竞技区和掩饰区，同时还存在大量的盲区，所谓企业的盲区，就是我们看不见，但是我的竞争对手可能看得见的地方。归纳总结一下，对于目前高速成长的，我们中国市场上的企业，他普遍存在的盲区有哪些？第一种企业战略的盲区，这个战略的盲区主要就体现在管理与战略的脱节，像我们现在中国很多的企业，已经把战略目标定位在全球化，已经定位在我要做到世界五百强，或者想要做到某一个行业的，在全球的怎么样一个排名。但是如果我们从它的本身内部的管理手段和管理方法，包括他的管理体制来讲的话，这个战略目标和管理的模式是脱节的，因为他的管理形态可能只能支撑他在中国市场上面，成为一个比较领头的企业，但是他要成为全球领先的企业的话，很可能差距还很大。这样来说，我们的管理和发展战略的脱节是我们在企业战略方面目前存在的一个普遍的盲区。
2.5.2管理模式的盲区
第二个就是管理...
这是一个企业的生命周期，在不同的生命周期里面，预测修正体系的重心是不一样的，比如一个企业是处于初创阶段，或者说这个企业即将要步入死亡了，这个时候企业的管理重心在哪里？是在现金流，也就是说对小公司而言并非是是否盈利的问题了，要有不断的资金流入，才能够保证不断的资金流出，才能够保证你的企业能够运转，因为我们见过很多公司最后失败，账面上并不说没有收益。作者在前年接触过一家进入倒闭状态的公司，公司不大，经营了七八年时间，公司财务报表的整个收入有六千多万，对于一个六七十人的公司来说，六千多万的收入是很了不起的，但是他公司最后不得不倒闭，其原因他六千多万收入里面，接近四千五百万是应收账款，公司的现金流断掉了，收不到钱，账面上再漂亮，员工要发工资，原材料需要购买，所有的钱断掉以后，公司只能宣布破产。
不难发现，一个公司初创时期或者他即将形如末途的时候，管理重心就是一个现金流的问题，也就是它的整个的预测修...
2.3 市场竞争中企业运营和管理的基本模式
就企业而言，上面谈到的是比较泛泛的概念，那企业是怎么样参与竞争呢？我们到所有的公司里面去，部门无外乎有市场部、销售部、服务部门、产品研发部门、生产计划部门、制造部门、车间、财务、人力资源、行政，现在越来越多的企业有信息技术部门，有时我们叫法不同，有些称为部门，有些称为科室，还有些称为股等等。但在所有的公司不难发现，大家的组织结构形态从职能分工基本上大同小异，那么所有的这些职能部门，他们每天在干什么工作呢？如果把他们所有的工作都抽象一遍的话，你会发现所有的部门其实都是在做两件事情。，第一件事情我们把他称之为物质的转移过程。做公司无非就是去获得原材料，获得加工资源，找到劳动力，然后对这个原材料进行有效的加工提升，让它变成另外的一个东西，把另外的一个物质，交给到下游，或者是客户当中去，我们所有的企业，不管你是哪种类型，实际上做的都是这样一个物质的转移和...
一． 现代管理与管理现代化
回归主题，现代管理和管理现代化，我们先不讲管理，先讲我们企业在市场当中，我们每天工作的最主要的一个任务是什么？实际上是我们处于一个非常剧烈的竞争环节当中，要讲到竞争环节，我们首先要来透视一下到底什么是竞争，竞争的过程又是怎么样的？
2.1 竞争过程中的认知区域
我们来看竞争，任何的竞争当中它都有四个认知区域的存在，第一个认知域我们把他成为叫做竞技区，即自己知道对手也知道的部分。比如说有两个人去参加拳击比赛，大家走进比赛场地，这两个人以前不认识，进入比赛场地，进入这个竞技场地之后，我看到了你，你看到了我，我一下就知道，你这个人一米八的个头，肌肉很发达，身体很壮。当然对方也看到了我，我这个人是什么样子，这部分我自己知道对手也知道的部分，我们称之为叫竞技区。
还有一个部分称为叫做掩饰区...
传统模式下一个高效的企业为了让大家对信息化有一个更深刻的了解，我们来模拟一个场景，一个企业，当你有信息化和没有信息化之后，他会发生一个什么样的一个变化，我们首先找一家企业，这是一家没有采用整体信息化的传统企业，但是这个企业我们认也是一个管理非常规范的企业，他没有信息化，但是他非常规范的企业。这是一家制造工厂，所有的制造企业到了月底就要做下季度的工作计划，那么这个工作计划一般来说首先公司可能会有一个下一个季度的营业目标，我们假定8月30号之前这个公司已经开过一个营销会议了，这个营销会议说我们这个公司下个月要完成多少营业指标。开完营销会议之后，生产部门就回来开会了，开他的季度月会，根据我们厂部营销会议的决定，下个月，要完成多少销售收入，那么支撑这个销售收入，我们这个月生产A产品一万个，B产品做一万五千个，我们今天要讨论的会就是我们怎么来生产这一万个和怎么来生产这一万五千个，车间如何排产，怎么安...
所以我们看到财务部门还是效率比较高的，立马大家放下手头的工作，一个小时之后，将电话打给财务经理，我们查出来了，财务经理说，各位时间太紧，我们的效率也还算可以，资料也比较齐全，90%的精确度，如果我们本月能够保障所有当期的货款能够回笼，一百万刚够，有点紧巴巴的感觉。这时候总经理敢下决心吗，总经理还是不敢下决心，因为你这个前提是所有的当期货款都要回笼，这个事情不是说你想回笼就能回笼的，而是有一定难度的，所以总经理说，看来我们必须要完成资金的回笼，财务部说一说你们怎么保证这个资金能够回笼回来。财务经理会怎么回答呢？大家都会很明白财务经理怎么回答，财务经理肯定第一句是，这不是我们财务部的事情，这个东西是要业务人员去催讨的，我财务部把账管好就行了，你要我去讨钱的话，你再给我财务部加几十人，专门负责要帐，几乎所有的财务部门的财务经理都是这么回答。在这个时候他肯定会说，销售经理你们把账要回来，我财务部账...
我们假设说，这样一个高效率的企业，我们给它装备了一个信息系统之后，它这样一个环节又会发生一个什么样的变化呢，我们会发现前面的生产计划会，采购计划会都没有了，直接9月1号过来开总经理办公会，现在经理例行会议，每个月开次会，采购部经理跑上来也是一句话，我们这个月计划采购一百万原材料，为什么计划采购一百万原材料，这个东西不是我想出来了，这是销售部门对下个月的销售预测和整个的订货合同都放到系统里面去了，生产部门，把原先的整个的生产组成，我们的工艺，我们的物料放到里面去了，计算机算根据现有的库存情况，算出来之后，我需要购买这么多的原材料，根据我们目前的市场价格一百万，如果一百万不对的话，那就是源头没把数据放对，系统计算出来的结果就是一百万。总经理也是一句话，财务部门有什么意见，财务经理一样还是要回答这个问题，他永远要算这笔账，但是他今天算这笔账不需要大家将所有的工作都停下来，花一个小时一个个查账，所...
九略信息化与企业变革培训资料...
组织建设与企业变革 ...
目前很多的企业为了提升管理，都实施一个信息系统。但企业同时需要不但适应市场变化而调整经营的策略，一些企业的信息化部门被迫根据公司的改变更改系统。如何在需要相对稳定的系统与企业变革之间取得平衡？...
...实写照。具体而言，在企业内部太多的体系、规则、做法，在外部环境变化的情况下很快就可能演变成为组织发展的障碍。例如，过去国有企业倡导的职工"主人翁"精神，很可能成为改制分流过程中的巨大障碍；过去企业内的化小核算单位的类似承包式的一系列做法，恰恰可能成为提高效率、流程重构、资源优化的阻力；企业创业时凭借的一系列"灵活"做法，很容易成为组织规范化、制度化的压力。 企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。 企业变革，说起来容易做起来难，变革意味着破坏，意味着要打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，企业变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。现实生活中经常存在这样的事实：人们不反对...
...。具体而言，在企业内部太多的体系、规则、做法，在外部环境变化的情况下很快就可能演变成为组织发展的障碍。例如，过去国有企业倡导的职工“主人翁”精神，很可能成为改制分流过程中的巨大障碍；过去企业内的化小核算单位的类似承包式的一系列做法，恰恰可能成为提高效率、流程重构、资源优化的阻力；企业创业时凭借的一系列“灵活”做法，很容易成为组织规范化、制度化的压力。企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。企业变革，说起来容易做起来难，变革意味着破坏，意味着要打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，企业变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。现实生活中经常存在这样的事实：人们不反对改...
企业变革的最大阻力来自于不匹配的企业文化。当员工们一旦习惯了某种企业文化，就会形成思维定势，无形有形的组织企业变革的推进。所以，可以从行动方式的转变与否来浅显地判断变革的成功与否，更深层次的判别要看这样的行动选择是发自内心，还是因为必须适应制度的要求。反映与变革要求一致的相适应的自觉行为方式，是员工价值观的集中体现。为了保持变革成果的延续与发展，就必须把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化。变革与适合的企业文化是现代企业生存与发展之本，因此，必须处理好两者之间的关系。 为了尽量减少员工给企业变革带来的阻力，要化被动为主动。要把变革作为企业文化的核心内容之一。变化的环境要求变革的文化。温水中的青蛙因为对环境的变化不敏感，而逐渐在沸水中失去生命。变革的企业文化...
企业变革的前提：当企业管理发展到今天，永远不变的法则就是变革、创新，那变革要在哪些前提下去发展呢？l 所有品牌规划、营销整合，要置放到企业价值链的整合当中，这样才会形成合力，成就组合；l 所有企业变革，要置放到企业整体经营的全局中，这样才会做到以大局为重；l 只有在明晰战略（企业经营的核心问题）的情况下，才能对企业的营运作结构性的控制（渠道结构、产品结构、人力资源结构、推广预算的结构…...
...
概要：
企业变革的成功因素
AMT咨询顾问
相福军
变革管理帮助企业顺应环境变化、...
对于大多数的企业而言，伴随着企业的经营发展，变革随时都可能发生。无论是战略层面的兼并、重组、品牌重塑，文化再构等等，还是策略层面的组织结构与流程优化，激励机制完善等一系列举措。据调查，有94％的企业在上个世纪90年代正在经历或已经经历了某些类型的变革，90％的管理人员认为在5年内他们的组织经历了一次或多次企业重组。企业变革需要智慧，企业变革实施中缺乏利用沟通“清障”，可能会引发“黑洞”现象。 什么是企业变革的黑洞呢？就是企业投入了大量的资金，管理资源，投了很多人力，时间发动变革，但最终却是轰轰烈烈地走了一回过场，不见任何效果；甚至因变革引发了激励的内部冲突，导致项目半途而废。东北一家国企在重组改制过程中，为达到精干人员，减员增效的目的，推行全员下岗，重新竞聘上岗。上岗人员名单一公布后，下岗的员...
