...建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&am...
...！许多企业在导入人力资源管理过程太追求完美，导致绩效管理的管理数据太多，导致管理成本太高，等不到应有的效果，造成无法持续实施；4、对人力资源管理体系的引入，许多是只是在技术、专业手段上，而忽略了企业的管理文化是否能够实施；5、在实施人力资源管理中，往往忽略...
序言 平衡记分卡和战略地图作为企业的战略实施工具已被众多西方企业所采用，很多企业用来作为企业的基本管理系统。但常常被国内的一些公司或管理咨询公司解读为一种绩效管理的工具，事实上平衡记分卡在企业有很多种导入方式，不仅仅局限在绩效管理。本人在担任AB公司（真名隐）的管理咨询顾问期间，即利用平衡记分卡帮助企业进行客户导向业务模式的转型。 背景 本案例中的AB公司是新型的IT企业，成立近10年，已从当初的几名技术创业者，发展到今天近500人、年销售额7亿多的中等规模企业，在2005年名列福布斯中国最具成长潜力的中小企业前10名。但随着市场竞争的加剧、客户需求的变化等因素，该公司呈现销售额增长放缓现象。公司在2006年提出”以客户为中心”和“差异化竞争”两大策略，但1年过去了，除了个别动作外，整体上还停留在口号阶段。我在给这家企业销售人员做&...
...力的再生，我们可能失去的不再是民主和自由，而是一种科学的企业管理方法。企业造神，是否最终也把企业推向了祭坛？ 我说过，在不少中国企业的通病中，居功自傲、固步自封、思想僵化、简单复制、盲目扩张、机构臃肿、政治斗争等占据了多数，尤其是政治斗争真真正正地成了某些企业发展的“毒酒”，在这些存在严重政治斗争的企业里，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是帮派争斗。企业里的管理人员从权利和利益出发，组成几个对立的派系，每个派系有自己的核心群体。不同派系的人员控制的部门之间的协作很难联合作战，企业不再是一个统一的组织和集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标，派系斗争最终导致经营目标分散、协同困难、相互刁难，企业资源内耗巨大，最终“生不如死”，被市场淘汰出局。如果对这样的企业继续听之任之，...
...规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的核心竞争力(自身独一无二的资源与能力)这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，我觉得广大企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企...
...（三）消费企业提供的良好的人际关系，行为规范，积极向上的敬业精神，实事求是的办事作风；（四）消费企业提供的良好学习培训的条件，这是企业给员工的隐形收入。以上种种都应该看成是企业给员工的待遇，因为企业因营造这些东西而付出过。
要真正地让员工消费好企业给予的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完善与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏。有人曾预言，将来企业的竞争，将会是企业文化的竞争。日本企业界提出，企业文化是战略、人员结构、技巧、作风、制度的核心；其次，企业文化的建设应重在关心人、爱护人、培养人、提高人，要从产品导向向服务导向过渡，要从个人享受向共同快乐转变；再次，是要使员工深切地领会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份、期权是待遇的一方面，是对以前的终结。无形的文化待遇是对促进员工...
...战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的核心竞争力(自身独一无二的资源与能力)这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
在这里，我觉得广大企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施(包括常...
...实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。 这应该是企业绩效管理失败的一个重要原因所在。观念的理解上就产生了错误，更谈何提高员工、经理和企业的绩效？谈何企业的战略实施和经营计划的实现？管理的管理行为和管理手段没有改变，又怎么能带动员工的改变？如果绩效管理仅仅就是从“工作考评”、“民主评议”到绩效考评、绩效评估的简单改进？那么这种改进又有什么意义？ 三、职责划分不清 另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人...
...绕企业的核心竞争力(自身独一无二的资源与能力)这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，我觉得广大企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施(包括常规的投资与运营管理决策)加以监...
...整个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。
从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。
战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。
那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去呢？本文仅以绩效管理为切入点来谈谈如何增强企业的战略...
...个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。 从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。 战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。 那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去...
...个企业又按照原来的经营思路和模式运行下去。即便有少数企业确实试图将战略贯彻到企业经营运作中去，也往往因为各种障碍而半途而废或将原有战略改得面目全非，真正能将战略制定、战略执行、战略监控、战略反馈与调整这样的完整战略管理过程与企业经营运作有效结合的企业少之又少。 从某种程度上说，我国企业的战略管理与实际经营运作是分离的，战略管理并没有发挥其应起的作用。导致这种现象产生的原因可以归结为一个：企业的战略实施能力不足。从严格意义上讲，我国企业所做的不是战略管理，而是战略制定，是战略管理“万里长征的第一步”。 战略实施能力不足不仅是我国企业的痼疾，国外企业一样难以摆脱这样的困扰。《财富》杂志曾载文指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”，就是战略实施能力不足。 那么，如何将花费巨大资源制定的战略贯彻实施下去...
...能否落地的关键。
中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。
实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包...
...关键是要进行一次彻底的变革，切实肩负起为企业赢取竞争优势而聚集一支高素质的人力资源队伍的使命。从这种意义上讲，人力资源管理部门就成了为企业创造价值的关键性部门。要实现这一彻底的职能变革，企业人力资源管理部门的一切活动就必须围绕企业目标、根据其战略取向去组织（培养和吸收）、激励和发展人力资源队伍。 一、企业的战略规划的制定落实，人力资源管理部门必须切实参与 众所周知，任何行动最终必须靠人来进行，而企业的战略实施，更是必须靠具有一定知识专长与技能的人来实施。而决定战略实施是否顺利进行并获取预期结果的关键因素则是人力资源的质量而非数量。企业战略规划的制定，企业人力资源管理部门不仅是简单或形式上的参与，而应是在参与的同时，要为保障企业总体目标的实现、切实确保战略实施参顺利进行，去着手策划，整合其实施所需的人力资源，从而相应配置足够的人力资源的质量与数量。 二、人力资源管理部门应致力于保持和增...
...组织业绩衡量”项目开展研究工作。至1993年，卡普兰和诺顿将BSC延伸到企业的战略管理之中，让BSC不仅成为公司绩效考核的工具，也成为公司战略管理的工具，明确提出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。2001年，卡普兰和诺顿两人的专著《战略中心组织》出版，书中阐述了新的理论研究成果：企业可以通过BSC，依据公司战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实施。因此，从BSC发展演进可以看出：推广实施BSC，必须坚持战略制导原则。结合公司实际，笔者认为应做好如下工作：1、将BSC嵌入工作计划管理工具中，实行捆绑式管理，增强各级管理人员战略管理意识，提升公司战略管理水平。现在试运行的日工作通报制度所使用的《日工作通报表》，已将BSC嵌入表中。通过此表，使公司领导和下属单位领导能时时清楚战略目标及其目标值，不至于日常行动偏离战略目标，影响公司...
...部门之间信息难以沟通，协调困难。机构臃肿的并发症就是人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，普通员工士气低落，应付差使。在一个国有企业的小故事中讲到，三个工人在推一辆平板车，车上却只有一个纸箱，但让你差异的并不止是这些，因为旁边还有两个领导在指导他们的工作呢。缺乏动力的企业员工往往通过磨洋工的方式降低了企业的运营效率。政治斗争政治斗争是企业发展的毒酒，存在严重政治斗争的企业里，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是帮派斗争。企业里各级管理人员从权利和利益出发，组成几个对立的派系，每个派系有自己的核心群体。不同派系的人员控制的部门之间的协作基本上是很难实现的。这样，企业就不再是一个统一的集体，企业的资源和力量也不在朝向同一个目标，派系斗争导致经营目标分散、协同困难、相互刁难的问题给企业的发展带来了巨大的内耗。大企业病的根源之所以会患上“大企业病”，最...
...组织业绩衡量”项目开展研究工作。至1993年，卡普兰和诺顿将BSC延伸到企业的战略管理之中，让BSC不仅成为公司绩效考核的工具，也成为公司战略管理的工具，明确提出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。2001年，卡普兰和诺顿两人的专著《战略中心组织》出版，书中阐述了新的理论研究成果：企业可以通过BSC，依据公司战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实施。因此，从BSC发展演进可以看出：推广实施BSC，必须坚持战略制导原则。结合公司实际，笔者认为应做好如下工作： 1、将BSC嵌入工作计划管理工具中，实行捆绑式管理，增强各级管理人员战略管理意识，提升公司战略管理水平。 现在试运行的日工作通报制度所使用的《日工作通报表》，已将BSC嵌入表中。通过此表，使公司领导和下属单位领导能时时清楚战略目标及其目标值，不至于日常行动偏离战略目标，...
...券业存在的不规范和风险，加上以巴塞尔资本协议为代表的国际监管框架的推广，以及市场开放和混业经营所蕴含的风险和管理压力，使得监管层将不断提升监管要求、加大监管力度，以便让证券企业不断规范业务，提高自身的风险监控能力。
面临激烈的同业竞争和日益加剧的风险，大大增加了证券公司经营管理的难度，使得战略决策和管理控制能力与证券公司的生死攸关。如何充分利用信息技术来构筑企业的网络化业务支撑平台，以提高企业的战略实施和风险管理水平、加强经营决策和管理控制能力，从而增进企业绩效、提升企业价值已成为我国证券公司面临的重大课题。
为帮助证券企业提升管理控制能力，作者在总结10年管理软件研发应用和7年来为国内数十家的证券企业实施服务经验的基础上，结合国际先进的管理思想和方法、以及国内外金融证券行业发展趋势和信息技术应用实践经验，精心研制并推出了最适合中国有关制度、管理体系和应用模式的先进、成熟而实用的...
...不见林：评价指标片面
一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、惯揖收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”去年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。
另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不...
...的薪酬体系设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么...
...
基于宽带的薪酬体系设计流程
1、 根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、 根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战...
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基于宽带的薪酬体系设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战...
...关系管理应用考察
项目管理软件成熟应用，
启动客户关系管理软件的选型与实施
完成已有系统的集成，启动知识管理项目
表4企业部分战略部署分步实施计划
至此，完备的各战略部署的实施计划综合形成了一份成熟的企业战略实施计划，IT实施计划是企业战略实施计划的一个重要组成部分，其实施计划与第一步的IT分析、IT蓝图是紧密相关的。这样，整个企业的战略实施计划是可行的，有指导作用的，而不仅仅停留在纸面上。经过上面的三个步骤，企业得出了整体的战略规划及实施策略，同时也得出了与企业战略紧密集成的IT战略和实施策略。两个战略自上而下独立完整，相互之间又有密切的联系。看到这儿，相信有读者会...
...专业的咨询公司做战略规划，以保证在不同的发展阶段都能有宏观上的把握，达到战略目标。
也许咨询顾问们从水准上没有什么可疑的地方，而且咨询公司在长期的咨询过程中也积累了大量可行的经验，其中不乏经典的成功案例，但在战略的实施过程中，却屡屡出现偏差，企业往往怪罪于咨询公司考虑得不够周全，甚至强烈要求咨询公司参与战略的实施过程，以确保预期效果的实现。也难怪咨询大腕们提出了“战略就是实施”的感慨，但能有多少企业的战略实施过程有咨询顾问的全程参与呢？除了贵昂的咨询费用和过长的周期之外，想必还存在一些必然因素。
很多企业都对咨询公司经过大量工作之后提交的战略规划报告抱有疑问，尽管报告已经对企业的中长期目标做了完整而充分的阐述，对实施过程中需要掌握的要点和关键成功要素做了细致的分析，对企业的发展环境（内在的和外在的）提出了要求。与其说对战略规划报告产生了疑问，不如说企业对自身产生了疑问。有些企业能够做到...
作为咨询顾问，最近l连续涉及了几个集团化管控和用平衡计分卡衡量战略实施效果的项目，其中有些个人感悟，虽然有些懵懂，但也想与大家分享探讨：集团化管控的出发点是企业集团的战略需求——从集团战略出发，要求集团总部具备哪些功能，发挥怎样的效用以及怎样对下属事业部或子公司进行管理与监督，总部和下属单位责权怎样划分等等。而平衡计分卡又是企业战略落地的必要工具，他给我们提供了一个很好的理念：企业战略的达成不仅仅要求企业独善其身，更要求企业学会从多个角度去考虑战略，其中不仅包括股东、客户、员工，还包括所有与企业有关的利益相关者，他们给我们的战略提出了什么样的要求，同样在要求企业付出的同时，这些利益相关者又能给企业带来什么？平衡计分卡所解决的问题，就是用怎样的方法能更好地衡量企业的战略实施效果。从上面的简单阐述不难看出，集团化管控和平衡计分卡都涉及到企业的战略。而在过去...
...析还应涉及到指标量化分析，形成文字报告以作为人力资源管理案例备用。常见的指标量化主要包括：招聘渠道分析、招...
...林：评价指标片面 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”2006年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至酿成今日的苦果。 另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的...
...标片面 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”2006年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至酿成今日的苦果。 另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标...
...府和银行给予了支持，不出一年，他又来“伸手”了。如此企业简直成了那些企业家明目张胆带头侵吞国家财富的“硕鼠”。在国有企业的通病中，我们发现，居功自傲、固步自封、思想僵化、简单复制、盲目扩张、机构臃肿、政治斗争等占据了多数，尤其是政治斗争真真正正地成了某些企业发展的“毒酒”，在这些存在严重政治斗争的企业里，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是帮派争斗。企业里的管理人员从权利和利益出发，组成几个对立的派系，每个派系有自己的核心群体。不同派系的人员控制的部门之间的协作很难联合作战，企业不再是一个统一的组织和集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标，派系斗争最终导致经营目标分散、协同困难、相互刁难，企业资源内耗巨大，最终“生不如死”，被市场淘汰出局。如果对这样的企业继续听之任之，...
...是可怕的。今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。如果某个企业高层能够在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”，这就首先解决了项目主体意识缺乏的问题。实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如...
...位置的要素主要是联系便利、获取信息迅速,这也就是保险企业的总部聚集在少数几个位置的原因。在这些位置,保险企业可加强与同业、有资本投资业务关系的银行,行业协会等的联系。至于保险企业分部的地理位置选择,要考虑到各区域的经济发展水平及现有保险业务的规模、类型和密度。在一些情况中,所保风险的位置也是保险企业选择地理位置的要素(例如大的海运码头位置对海运风险)。·179·2 保险企业的战略实施第二大类影响保险企业绩效的因素涉及战略实施以及保险企业为实现战略目标而做出的业务决策。保险企业提供保险保障是个生产的过程。生产是经济物品(性质:生产要素、投入物品、投入)的投入与组合,其目的是形成新的经济物品(性质:产品、产出物品、产出)。所有企业都生产经济物品,因此生产和产品的概念并不仅限于有形物品,也可用于无形物品,保险保障及保险的其它产品就属于这类物品。从这个意义上说,保险保障...
...越来越多的企业要求财务高官参与甚至牵头企业的战略规划、经营计划的制定。他们必需具备扎实的面向未来的思考能力和规划能力，在企业重大决策方面扮演更重要的角色。管理控制能力。有了明确的经营战略和基于经营战略的财务战略，企业需要将这些战略转换为各级员工的目标，将其落实在企业的经营预算之中，纳入到企业的考核程序和薪酬政策，并且提供相应的责任会计报告，才能控制企业的日常经营，沿着战略目标前进。企业财务高官对于企业的战略实施控制的责任十分重大，他们必须不断提升这方面能力，和企业其他高官一道，推动企业战略目标的实现。利润创造能力。市场竞争的白热化，造成了很多行业内的大量企业深陷无利润区苦苦挣扎，要求财务高官具备较高的细分市场的利润洞察能力，帮助企业随时变更经营战略。行业间的利润和行业内的利润，会随着市场竞争不断转移。一个企业要想持续盈利，就要善于发现和捕捉不断转移的利润区，为企业创造利润。这种能力是基于对...
...需求到来的太突然、也太猛烈，从事信息化工作的专家们在此时并未准备好如何去应对这种需求；使许多的企业管理者感到信息化专家们的思维和方法“犹如在坦克车上安装了步枪一样”，无法适应企业的这种需求。在已经制定完成的为数不多的大型信息化战略规划书中，深感信息化战略制定的方法欠缺，给人的感觉犹如一个没有战略思维的IT人员的涂鸦，他们试图将IT项目咨询方法套用在信息化战略的制定当中。显然，这种方法是有局限的，对企业的战略实施也是危险的。何谓信息化战略？那么何谓信息化战略呢？又应当怎样看待信息化战略与其它战略之间的关系呢？这是信息化建设过程中需要弄清楚的核心问题。事实上，不同类型战略之间的关系是有机的也是相辅相成的，任何一个步骤的缺失都可能会导致企业信息化战略和项目实施的失败（如图所示）。
任何一家企业，要实现长期的发展目标，必须依照企业战略建立起他的业务战略，并在业务战略的指导下建立起与职...
...府和银行给予了支持，不出一年，他又来“伸手”了。如此企业简直成了那些企业家明目张胆带头侵吞国家财富的“硕鼠”。在国有企业的通病中，我们发现，居功自傲、固步自封、思想僵化、简单复制、盲目扩张、机构臃肿、政治斗争等占据了多数，尤其是政治斗争真真正正地成了某些企业发展的“毒酒”，在这些存在严重政治斗争的企业里，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是帮派争斗。企业里的管理人员从权利和利益出发，组成几个对立的派系，每个派系有自己的核心群体。不同派系的人员控制的部门之间的协作很难联合作战，企业不再是一个统一的组织和集体，企业的资源和力量也不再朝向同一个目标，派系斗争最终导致经营目标分散、协同困难、相互刁难，企业资源内耗巨大，最终“生不如死”，被市场淘汰出局。如果对这样的企业继续听之任之，...
...主体意识才是咨询能否落地的关键。
中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家!”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。
实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包...
...主体意识才是咨询能否落地的关键。
中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。
实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包...
...全感，充分认识到信息化过程是为其降低劳动强度、提高工作效率的手段的过程，从而克服其理念上和心理上的障碍，激发员工参与信息化的能动性和创造性。我国电信企业组织架构是集团公司、省公司、地市分公司的垂直管理体系，因此，要从全集团公司的角度制定统一的信息化规划。在集团公司的规划指导下各省电信企业从本省企业财力、网络规模、设备类型、人员素质的实际情况出发，对本企业的信息化需求进行全面的调查和分析，紧紧围绕本企业的战略实施过程，统筹处理好如下关系： (1)员工、客户、股东的需求关系； (2)信息系统应用与原有流程、制度的关系； (3)规范管理与紧急需求的关系； (4)新建信息系统与现有信息系统的关系； (5)目前需求与长远规划的关系； (6)信息系统开发厂商与通信网络厂商的关系。 制定出本企业的统一规划，将信息系统规划作为与通信网络规划的重要组成部份，同步考虑、同步规划、同步建设。 我...
...例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战...
