企业生命周期.doc...
认识企业生命周期
企业和人一样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。
但是，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。
总之，我们要认识到的是企业也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身发展的规律。
弹性与控制力
企业的成长与衰退取决于两个重要因素。一个叫做弹性，另一个叫做控制力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。
图2-1 企业的弹性与控制力
1.企业的弹性
企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，虽然此时的组织结构还没成型，也没有规章制度。当企业渐趋成熟的时候，它的制度、规章、组织层次、控制系统就会越来越严谨，这时候企业的弹性...
乾挂：
破译企业生命周期
□愚 顽
卦辞中的元、亨、利、贞就是指原始、发展、成熟、收藏四个阶段，其中六个爻辞强调要不断修炼自己，提升素质，也就是“天行健，君子以自强不息”。 初九：潜龙，勿用 开创一项新的事业，要牢记这个“潜”字，要学会默默地等待机会，要慢慢积累条件。机会没有到来，盲目乱动，非常危险；条件不成熟，硬要上马，结果令人担忧。 有人统计，50%的新公司半年之内倒闭，就是因为时机不成熟、准备不充分。曾经创业失败五六次的深圳红帮企业策划有限公司总经理廖立新总结了八种创业资源： 业务资源：赚钱的模式是什么 客户资源：谁来购买 技术资源：凭什么赢得客户的信任 管理资源：经营能力如何 财务资源：是否有足够的启动资金 行业经验资源：对该行业资讯与常识的积累 行业准入条件：某些行业受到一些政策保护与限制，需要进入资格条件 人力资源...
公司金融与企业生命周期...
企业生命周期理论将企业发展过程划分为若干个阶段，一般要经历创业、高速增长、成熟平稳、衰退和企业再造阶段。本文分析了企业生命周期不同发展阶段的薪酬水平策略，试图构建企业生命周期与薪酬水平策略相匹配的一般模型。
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谁有大前研一先生著的《企业生命周期》？我一直在找，可是找不到。这本书对企业管理顾问非常有用。...
经常上来，学了不少东西，墨水不多，暑假里看了企业生命周期，觉得实在好，就把大概内容打了下来。希望对大家有帮助...
世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。在企业的生命周期里，企业也遵循着生存，成长，再生或死亡这一轨迹。
企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子?势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”
由于企业生命周期里许多先天的东西我们无法左右，那么把握后天的东西就显得很关键。我认为信息化之于企业，就是可以运用的“势”。信息化之于企业有机体的关系，就好比人参之于人体的关系；自然，过分进补的负面作用也是一样的。
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企业组织本身可以看成是一个动态演化的类生命体的自组织系统。从某种意义上来说，企业也会经历生老病死的过程。按照一般的企业生命周期理论，其阶段划分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段，而按照爱迪思企业生命周期的阶段则为六个阶段。根据企业生命周期理论对企业组织结构的影响，笔者将其划分为四个阶段，如图1所示。图1 企业生命周期与企业组织结构演变发展阶段初创期成长期成熟期衰退期直线型组织职能型组织事业部型组织组织官僚化扁平化组织网络组织（虚拟企业）企业有序化程度（负熵值）低高 首先说明一下什么是熵，熵是度量系统混乱程度的尺度，负熵则是度量系统有序程度的尺度。企业是一个自组织系统，其演化必然遵从自组织系统演化的规律。从自组织系统演化的来看，企...
一、企业生命周期的内容 生老病死、万物枯荣是自然规律体现，这些“道”的体现也是中国众多企业的真实写照。企业也存在生命周期，从初创期到发展期，再从稳定期到转型期正如同春夏秋冬四季变化周而复始。在任何一个季节中，企业都可能面临死亡的危险。从企业生命周期看每个阶段的临界状态就是一个战略转折，这就需要企业要有足够的智慧明自身之事，洞察市场之势，从盲从中走出来，抓住不同时期市场的变化状况，不断总结和科学分析，实现平稳突破和转折，不断创造业绩。 美国学者伊查克·爱迪思在1988年出版的《企业管理周期》中指出“由于企业生命周期各阶段的循环往复是可以预测的，所以只要弄清企业所处于生命周期的哪一阶段，管理人员就能对未来的问题及早采取积极的预防性措...
企业生命周期与人力资源战略
谢新华
企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的生产经营活动的全部过程就叫企业的生命周期。在这个生命周期内，不同的阶段，企业的生产经营和人才使用，有着不同的特点。这里，我们以企业的可持续发展为前提，把企业生命周期划分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。通过分析各个阶段企业的主要矛盾和特点，研究制定企业的人力资源发展战略。
一、 创业期
创业时期的企业就是一个新企业的诞生过程，这个时期，企业的不利因素很多：产品质量不稳定、花色品种单一、产量低、市场占有率低、产品的成本高、价格也高、竞争对手少、管理水平低、属经验管理、不规范、企业缺乏资金、知名度低，企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即：高级人才低位使用，因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠...
企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的生产经营活动的全部过程就叫企业的生命周期。在这个生命周期内，不同的阶段，企业的生产经营和人才使用，有着不同的特点。这里，我们以企业的可持续发展为前提，把企业生命周期划分为：创业期、成长期、成熟期和衰退期。通过分析各个阶段企业的主要矛盾和特点，研究制定企业的人力资源发展战略。
一、 创业期
创业时期的企业就是一个新企业的诞生过程，这个时期，企业的不利因素很多：产品质量不稳定、花色品种单一、产量低、市场占有率低、产品的成本高、价格也高、竞争对手少、管理水平低、属经验管理、不规范、企业缺乏资金、知名度低，企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使用的特点是高低配置，即：高级人才低位使用，因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，唯一有的是创业者的极...
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英国金融时报的专题，有借鉴意义...
哲学家说“世界万物都是有规律的，这种规律是内在的，固有的，客观的”；佛学家又说“世间万象皆有定数”。 企业和其他事物一样，也逃离不了这个怪圈，就像古人说“分久必合、合久必分”一样，任何事物都在历史舞台上戏剧般的搭建着自己的舞台。企业的生存和发展，由小到大，由专业到多元都是有可共遵循的规律，以下就是企业强弱发展的几个规律，发现和有效地利用这些规律，无论对生存、发展，还是缩减或扩张等企业运营都大有好处。 一、胜者为王败者寇，高关联则强，低关联则弱 强大的企业一定战胜弱小的企业，这是历史教给我们的真理。但怎样使企业强大，则观点不一，众说纷纭，但至少是投入资源多的企业一定在各方面会超过投入少的企业。身体强壮的大汉一定能打败体力单薄的对手，在技能相近的情况下，两个大汉总能打败一个大汉，这是一个极普...
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好料,推荐保存....
3.2.4 基于产品、行业、企业生命周期理论的战略思维 产品、行业/产业以及企业的生命是具有周期性的。 产品生命周期管理（PLM）理论告诉我们，典型的产品生命周期一般可分成四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。尽管不同种类的产品在同一生命周期阶段可能具有各异的特性，但一个既定的事实是，一个产品最终会走向衰退。当然，防止产品生命周期终结的方法是有的，比如：双S曲线方法（在进入衰退期前对产品进行改良创新），还比如安索夫的新需求九方法（以现有产品、改良产品、新产品为横轴，以现有客户、新区域客户、新类型客户为纵轴，得出3*3即九种新的需求，延续产品香火。 行业或产业的生命周期也类似，主要包括四个阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。 企业生命周期则相对复杂些。美国学者伊查克•艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，将企业生命周期分为以下几个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年...
企业生命周期理论，对转型企业战略的分析很有意义。...
老师讲的不错，人也很好，需要其他的也可以和我联系
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《企业生命周期》，伊查克·爱迪斯教授（http://www.jztcn.com/edpg/Tsinghua4-2.htm）
“企业不是一场马拉松比赛，而是一场接力赛”，这本书告诉大家什么阶段的企业应该由什么样的领导来拿“接力棒”。
强烈推荐！...
社科：管理思想的演变 企业生命周期 工业管理与一般管理 经理人员的职能 管理过程 组织与管理 领导难题方格解法
华夏：创造顾客价值
中信：业务流程再造精要
大家认为呢...
本文重点分析了产品生命周期成本概念的演进过程，提出了产品的企业生命周期成本、用户生命周期成本和社会生命周期成本，并在此基础上分析了这三者之间的关系及其对企业成本管理的启示。
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...、探讨~~ -------------------- 企业引擎—管理与信息化 — 中小企业 & IT产业 的 企业信息化之路 目录 一 前言... 5 二 管理与信息化基础... 5 2.1 企业信息化本质... 5 2.2 企业基础管理与信息化基础... 10 三 中小企业需要什么样的信息化... 12 3.1 企业的生命周期与管理信息化... 12 3.1.1 企业生命周期及阶段特点... 12 3.1.2 基于企业生命周期的战略管理... 20 3.1.3 基于企业生命周期的财务管理... 26 3.1.4 基于企业生命周期的市场管理... 28 3.1.5 基于企业生命周期的客户关系管理... 34 3.1.6 基于企业生命周期的人力资源管理... 38 3.1.7 企业生命周期与企业文化... 39 3.1.8 企业生命周期与信息化... 41 3...
我是自己交费下的杂志! 为了鼓励需要的人下载,还是采取收费模式，具体内容如下：1、领导变革从销售开始-专访2、交叉销售福兮？祸兮？3、首席销售官的新责任4、顾客和经理谁是上帝？5、销售的关系网战略6、根据企业生命周期确定销售队伍结构 重新上传一边，大家请下后面这个文件...
AMTeam.org消息：全球领先的企业生命周期管理软件供应商Telelogic宣布，在2006年，公司的生命周期管理解决方案、建模工具和企业架构解决方案等获得了一系列来自国际权威机构的正面评价和企业级奖项，其中包括著名的市场分析公司Gartner和Butler
Group等。这标志着Telelogic在企业生命周期管理及需求管理、变更管理和模型驱动开发领域的领先地位在2006年继续得到认可。
Butler
Group在2006年3月末发布了对Telelogic公司三大产品的技术测评报告，这几份报告将Telelogic的需求管理、变更管理、配置管理和模型驱动开发工具（Telelogic
DOORS、Telelogic FOCAL POINT、Telelogic SYNERGY和Telelogic TAU
G2）评价为创新、集成和功能强大。
“在不到三个月时间内Bul...
作者：ITPUB 老木 2007-12-03 内容导航：亚伯拉罕•马斯洛的需... 第1页： 亚伯拉罕•马斯洛的需求理论 第2页： 企业生命周期理论 第3页： 企业的需求与企业生命周期 第4页： 企业在不同生命周期时对ERP实施的需... 第5页： 企业在不同生命周期时各种因素对ERP... 【IT168 专稿】本文借助亚伯拉罕•马斯洛的需求理论和企业生命周期理论，来阐述在企业发展的不同阶段，企业对ERP的不同需求以及对实施效果的影响。 1. 亚伯拉罕•马斯洛的需求理论 按照马斯洛的需求理论：人类的需要是分层次的，由低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊 重需求、自我实现。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同...
纵观管理信息化的发展历程，横看IT管理变革的功过成败，用“IT是工具也是管理”来形容也许更有意义。IT技术具有高渗透性、高带动性、高倍增性和高创新性，IT与管理的紧密结合越来越使得人们难以在面对管理时回避IT,更不可能在运用IT时割裂管理。IT如此深入企业深入管理，IT价值的最大化实现既在于管理与IT的无缝相接已是不言自明。本期特别专题通过甲方乙方的各自体验，引导读者在此方面得到清晰认识；并通过专家指引了解业务战略与IT战略如何集成，了解企业生命周期中相应采取的不同IT策略，以及为适应企业发展规划有良好延展性的企业IT系统等。
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中外企业生命周期的演进规律看，二十年的企业到了发展的十字路口。目前中国20年左右历史的多元化企业集团，80年代以机会为导向，整合外部资源，迅速多元化，并在后来继续巧妙运作，直到今天。
随着经济全球化所导致的游戏规则的深刻变革，“中国特色的企业发展之路”，同跨公司的系统管理能力比，优势越来越小。
未来，中国企业必须由机会导向转变到战略导向，由拉关系找资源向扎扎实实地培养核心能力转变，由过去的“巧妙运作”向未来的系统管理能力转变。...
《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡营销》、《金字塔原理》、《用图表说话》 《管理咨询—优绩通鉴》上海远东出版社 《在中国做管理咨询》、《战略管理咨询实务》、《人力资源管理咨询实务》北大纵横 《像咨询顾问一样思考》AMT王佑先生 《咨询业务的全程运作》机械工业出版社 《咨询大师的忠告》 《管理咨询方法》刘继勇 《顶级管理咨询公司》 《高绩效咨询——咨询中的实施差距及其解决方案》 《咨询师的百宝箱》 《咨询师的工具箱》 《咨询的奥秘（1.2）》、《完美咨询》 《咨询顾问培训技能提升》 《企业生命周期 》、《博弈论》 《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争战略》波特竞争三部曲 《把握变革》、《追求鼎盛》、《完美管理者》爱迪思先生 《管理咨询－专业指...
战略管理往往就是战略管理，它跟经济学的渊源也仅仅局限于产业经济范畴。但是实质上战略管理需要重新确立逻辑：一、规模经济与范围经济是战略管理的出发点，低成本依靠的是规模经济，多元化体现范围经济，垂直整合是基于规模经济条件下的范围经济；二、结构是战略的基本逻辑。在寡头结构下，不需要什么低成本或差异化，这个时候往往是机会主义和先发优势起作用；三、速度战略成为新的选择。因为速度可以产生先发优势。一旦形成就是进入壁垒；四、风险是战略选择需要考虑的东西。对风险的规避可以采取试点等途径。但是也可以通过博弈理论加以解决五、战略跟企业生命周期有关，在创业期的企业战略往往是“拍脑袋”战略。也就是所谓的机会主义。六、战略跟公司治理结构有关，西方从所有者所有到分散股权再到机构投资者集中，不同的治理结构将影响战略管理的绩效。...
企业生涯发展与人力资源管理
九十年代以来，企业所处的商业环境与竞争环境发生根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。一度曾享有掌握市场优势的公司或企业，而今不知不觉地发现自己已经陷身于激烈的市场战斗中，以便重新建立其优势，重获市场占有率，有时甚至是在设法如何确保其生存。 为了对这种生存与衰亡之间做出明确的抉择，很多企业采取了各种途径：如购并、分散投资、降低额外费用、压缩成本等一些合理化措施。在目前的环境之下，若忽视了这些事，而以百年老店自居而屹立不动，必定会身陷危窘之境，更惶论生存与发展。其实，在企业生命周期的每一个阶段，采取相应的人力资源管理策略，才是最根本的应对策略。
企业演进的历...
刚刚买了几本书，其中有两本很智慧的书《彼得原理》和《企业生命周期》。另外还有一本《职场动物进化手册》还没有到手，那也是一本很智慧的书。看《彼得原理》是因为这样的原因，我略知彼得原理指在一个企业中，每个人都会晋升到不称职的岗位，那么我想说明其中的错误：1、“会晋升到…”中的会，是指多久呢，如果这个时限是非常长，远远长过一个企业的存在时间，那么这样的判断是没有实际意义的；2、“不称职”是如何评判的呢，每个岗位都有许多的工作内容和工作目标，如果其中的一部分做的很好而其余的部分做的不好，算称职还是不称职呢。因此，我就买了这本书，想好好看个明白，然后好好批驳一下。可仔细看过一两遍之后，发现我的质疑根本就构不成任何威胁，书中在一开始就澄清了这两个问题。彼得原理的公式是：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。其中把一个人在一个阶层...
徐少春提出的成长性企业是从整个企业的生命发展周期来说的，我提出的成长型企业是指企业生命周期中的一个阶段和性态，是截然不同的两个范畴。
成长型中小企业，能够为软件厂商在利润的产生方面带来巨大的空间。
1） 在市场规模上，此部分中小企业自身得到了大量的资金积累，企业发展具备一定的基础，渴望能够获得更快的发展和市场空间，提高自身管理不足的渴望很高，因而对于软件系统会提出系统性的管理需求。
2） 在规模结构上，1亿至2亿这段空间，既继承了中小型市场的灵活与简便的特征又逐渐发展出大型市场的复杂与完善，正好切合软件厂商管理软件的定位，能够为其提供全面的支持。
3） 行业结构上，劳动密集型的制造业还是优势产业，针对这一部分的行业进行进一步深入是必须的，而且迫在眉睫，SAP、ORACLE等都会盯准此类市场。
4） 地区分布结构上，不用多说，自然一东部地区为主，产品开发有必要向这个地区倾斜，同时东...
...-55岁之间。正面临着事业如何传代接班的现实问题。 企业转型是突破成长极限的有效途径 如何突破成长的极限？从可供借鉴的众多案例中，管理专家和学者提出了比较一致的观点,认为企业转型是突破成长极限的有效途径。因此，近年来，企业转型已成为各行各业的一种潮流，就连中国电信也在05年提出业务转型。企业要不要转型？如何转型？何时转型？这几乎成了大多数企业家们经常思考和谈论的问题。本文根据企业转型战略和企业生命周期的理论和工具，论述企业转型的时期选择。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如： 企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上...
...的问题。
结局悖论：有些中小企业在信息化方面进行了投入，也具备信息化的管理思路，但效果不甚理想，这也是时下普遍存在的问题。决策者们尽管签批了信息化预算，但认为这是信息部门的事情，而信息部门只能硬着头皮应付，得不到决策者的全力支持，导致信息化形式化，其结果就是“买了几台服务器”、“用了某某软件”等等。
然而，“悖论”毕竟是“悖论”。如果能从企业生命周期的角度出发，那么中小企业信息化将会是另一番天地。KINGDEE国际集团总裁徐少春曾经说过，“在企业发展的不同阶段有不同的组织惯例和管理模式，企业跨越成长阶段的每个时期时，必须找到适合自身发展的管理模式，这个过程就是变革。企业管理变革的能力与企业所处的发展阶段有着密切的关系。而信息技术能够创造变革的优势，满足成长性企业的需要。”可见，如果与企业的成长过程对接的话，中小企业信息化的前景并非...
按照企业生命周期理论的划分，国内大多数的民营企业尚处在发展初始期或成长期，具有高度的成长性。在战略上，选择产业领域、安排商业模式、选择专业化或是多元化的道路也就成了这一阶段民营企业的重要任务。国内民营企业的专业化与多元化之争历时已久，中国特殊的市场环境和经济环境造成了企业“多元化”的幻想，致使其在专业化的大门口踯躅不前。
“概念”的迷惑
对于部分企业家而言，专业化和多元化在概念上是模糊的。这一状况，加深了他们对此问题及国内外成功经验和研究结论的不解。实际上，专业化和多元化的区分并不是业态为界限的，由于商业模式与价值链的内在联系，一些企业表面看来可能是多元化，实际上确是专业化。本田公司就是很好的例子，他们的产品范围涉及汽车、摩托车、割草机等领域，涉及不同的产业，但是他们都有一个共同点：发动机。
“占有资源”的诱惑
对于专业化和多元化的基本逻辑，大多数企业家心知肚明。但是，为何还在很多...
摘要：企业的生命周期大致分为四个阶段：企业定位，扩张市场阶段；技术促进，产品或服务领先阶段；完善管理，提高管理能力阶段；资本运作，发展核心能力阶段。
400米接力与24法门（一）
杨天钰
二十世纪九十年代后期至今，中国大陆不断高涨的MBA热，说明中国的一部分企业已经进入企业生命周期的建立管理基础，提升管理能力的阶段。企业的生命周期大致分为四个阶段：企业定位，扩张市场阶段；技术促进，产品或服务领先阶段；完善管理，提高管理能力阶段；资本运作，发展核心能力阶段。一个健康的企业，都能够在这四个阶段构成的循环中，不断上升，持续发展。400米接力为什幺企业的基本生命周期表现为这四个阶段的循环？因为使一个企业健康持续发展，是建立在一个合理的知识经验结构之上的。企业的合理的知识经验结构是一个金钻石结构模型：市场知识、技术知识、管理知识和资本知识。
《钻石模式》中的市场、技术、管理和资本知识...
... 企业核心竞争力另解
体验经济及其基本特征
由漂亮产生价值谈企业软部资源的开发和利用
永远拨动学习的新弦
企业费用、成本的分摊与列支技巧
企业生命周期与人力资源战略
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...毕竟已经不容易了。我去年走了后半段，也就是从大梅沙到杨梅坑，今年走了前半段，算是两年走完的百公里。今天和同事去爬南山，一个女同事带去了一岁多的女儿，说名字叫王诗维，就是诗人王维的意思，男孩儿女孩儿都可以用。男孩儿女孩儿都可以用，这是什么意思呢？后来她说老公常驻孟加拉，已经四年了，我估计是孩子出生的时候爸爸不在身边，所以事先取好了一个男孩儿女孩儿都能用的名字。想...
企业不同发展阶段的人力资源战略与策略
内容摘要 企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的秘诀成为社会热点。人力资源在企业发展中的作用日益重要，成为企业战略实现的第一资源。企业的强盛离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源管理的地位上升到了战略高度。在这两个前提下，本文着重探讨了企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业发展，加快战略实现，维持企业的强盛繁荣，延缓衰老。
关键词 企业发展阶段 人力资源人力资源战略 人力资源策略
企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国著名管理学家伊查克•麦迪思提出。他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个...
...以研究企业文化的特点和企业文化重塑策略而闻名于世 1 。他开设的米勒顾问公司 (Miller Consulting Group)，广受很多美国大企业的欢迎，认为其主张和提供的策略设计服务是有助企业的持续发展的。米勒主张，企业是有生命周期的，他以其在研究历史上的各种领导风格的心得为纲领，不仅提出企业是有其生命周期，且对政府和企业的官僚化和领导疏离等现象，提出一套有系统的解释。在《从野蛮人至官僚 - 企业生命周期策略：文明兴衰的教训》(Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise _and Fall of Civilizations)一书中，米勒把政府和企业等的组织的生命循环 (Life Cycle of Organization) 分为六个进阶和一个综合阶段。六个进阶是：创...
“大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进入市场，但繁荣的背后也存在着很大的问题，据有关部门统计，目前我国68%的中小企业生命周期都不超过5年，是什么影响了中小企业的寿命呢？”
随着各行各业对民资进入门槛的放低，大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进入市场，为市场带来了繁荣。但繁荣的背后也存在着很大的问题，据有关部门统计，目前我国68%的中小企业生命周期都不超过5年，是什么影响了中小企业的寿命呢？创亿企业咨询有限公司董事长贾宝珍日前为困扰中小企业的这一顽症把了一回脉。
原因1：缺乏可行性分析
一些企业经营者在进入市场之前没有进行深入细致的分析，贾宝珍说，有许多中小企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据就进入了市场。当进入所从事的领域后，才发现自己有很多想法与实际有差距，导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。
做可行...
...理大师，用一飞冲天来形容应不为过。后来人因为实际发生的事情对《追求卓越》的诟病也只能说明科学本就是盲人摸象。好象《追求卓越》的另外一个作者就不是这么幸运，这可能也说明彼得斯有其独到之处。
唯一对其不满的是看到他对几本书的推荐辞写的要比其他人肉麻很多：要么是“真希望这本书是我自己写的”，要么是“这本书动摇了我原来秉持的观念”等等。
3、自成一家：Adizes（爱迪思）
个人观点，《企业生命周期》在国内引进的管理类书籍当中，可以排在前十位。围绕企业当中“创新”和“控制”这对最基本的矛盾，从生命周期的角度，对企业在发展的各个阶段可能遇到的问题进行了幽默、平实、深入的阐述，《企业生命周期》读来令人不禁拍案叫绝。
抛开所谓以行业或者职能为划分的典型的咨询公司服务领域， Adizes以其独到的理念三十多年风风雨雨，自成一家，堪称一代大师。
4、规范研究：跨国公司顾问
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...的功过成败，用“IT是工具也是管理”来形容也许更有意义。IT技术具有高渗透性、高带动性、高倍增性和高创新性，IT与管理的紧密结合越来越使得人们难以在面对管理时回避IT,更不可能在运用IT时割裂管理。IT如此深入企业深入管理，IT价值的最大化实现既在于管理与IT的无缝相接已是不言自明。本期特别专题通过甲方乙方的各自体验，引导读者在此方面得到清晰认识；并通过专家指引了解业务战略与IT战略如何集成，了解企业生命周期中相应采取的不同IT策略，以及为适应企业发展规划有良好延展性的企业IT系统等。NO.1： IT价值的最大化在于管理与IT无缝相接NO.2：从甲方视角看现今企业IT应用的价值呈现：IT的渗入与价值的呈现NO.3：从乙方视角看中国企业IT应用的演进发展:从程序到客户，从IT到管理NO.4：IT战略与企业战略的集成三步曲大家容易理解IT战略规划和企业战略的内在关系。如何进行这两者之间的有效集...
...的功过成败，用“IT是工具也是管理”来形容也许更有意义。IT技术具有高渗透性、高带动性、高倍增性和高创新性，IT与管理的紧密结合越来越使得人们难以在面对管理时回避IT,更不可能在运用IT时割裂管理。IT如此深入企业深入管理，IT价值的最大化实现既在于管理与IT的无缝相接已是不言自明。本期特别专题通过甲方乙方的各自体验，引导读者在此方面得到清晰认识；并通过专家指引了解业务战略与IT战略如何集成，了解企业生命周期中相应采取的不同IT策略，以及为适应企业发展规划有良好延展性的企业IT系统等。
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...的功过成败，用“IT是工具也是管理”来形容也许更有意义。IT技术具有高渗透性、高带动性、高倍增性和高创新性，IT与管理的紧密结合越来越使得人们难以在面对管理时回避IT,更不可能在运用IT时割裂管理。IT如此深入企业深入管理，IT价值的最大化实现既在于管理与IT的无缝相接已是不言自明。本期特别专题通过甲方乙方的各自体验，引导读者在此方面得到清晰认识；并通过专家指引了解业务战略与IT战略如何集成，了解企业生命周期中相应采取的不同IT策略，以及为适应企业发展规划有良好延展性的企业IT系统等。
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...界顶级管理大师，用一飞冲天来形容应不为过。后来人因为实际发生的事情对《追求卓越》的诟病也只能说明科学本就是盲人摸象。好象《追求卓越》的另外一个作者就不是这么幸运，这可能也说明彼得斯有其独到之处。
唯一对其不满的是看到他对几本书的推荐辞写的要比其他人肉麻很多：要么是“真希望这本书是我自己写的”，要么是“这本书动摇了我原来秉持的观念”等等。
3、自成一家：Adizes（爱迪思）
个人观点，《企业生命周期》在国内引进的管理类书籍当中，可以排在前十位。围绕企业当中“创新”和“控制”这对最基本的矛盾，从生命周期的角度，对企业在发展的各个阶段可能遇到的问题进行了幽默、平实、深入的阐述，《企业生命周期》读来令人不禁拍案叫绝。
抛开所谓以行业或者职能为划分的典型的咨询公司服务领域，
Adizes以其独到的理念三十多年风风雨雨，自成一家，堪称一代大师。
4、规范研究：跨国公司顾问
读过《...
作者：皓辰传媒CEO 王超 2007-12-13 网友评论 1 条内容导航：cio如何再上一层楼？ 第1页： CIO如何再上一层楼？ 第2页： 行业特性决定IT强弱 第3页： 企业生命周期决定IT的重要性 第4页： CIO如何不OVER？ 文本Tag: CIO天地 规划 电子商务 IT治理 【IT168 专稿】非常感谢BEA邀请我来参加用户大会，和大家分享一些我们对企业IT应用以及ClO角色的看法。我想BEA邀请我来有两个理由：第一个就是我是IT经理世界的创始人，我们认为最优秀的CIO应该可以成为CEO，新环境里的企业CEO对信息技术理解非常深刻才能胜任。现在十年过去了，这个愿望并没有完全落空。第二个理由是因为我现在管理一家互联网公司；这段时间里，最深刻的一个感受就是技术阻碍了我们的业务发展。我们的公司有五百多人，技术团队只有60...
第一讲 商业奥运的挑战
1.机遇与挑战
2.认识经营环境
3.成功企业运营架构
4.课程结构介绍
第二讲 生命周期——企业诊断的必备工具
1.认识企业生命周期
2.成长期的现象与管理重点
3.老化期的现象与管理重点
4.生命周期的应用
第三讲 认识企业经营战略
1.为何需要战略
2.战略的定义与误区
3.战略的内涵
第四讲 经营战略实战技巧
1.战略的制定 2.战略的模式
3.战略执行与管理
第五讲 从第一到唯一——核心竞争力的威力
1.认识核心竞争力
2.竞争力的四个层次
3.核心竞争力的特性
第六讲 核心竞争力的管理
1.核心竞争力的类型
2.核心竞争力的界定
3.核心竞争力的积累
4.核心竞争力的维持
第七讲 致胜的基础——高效的管理体系
1.管理的真谛 2.管理体系的内涵
第八...
