摘要：全世界范围内的各个企业都因为CRM而正在经历一场深刻的变革，它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。信息技术和电脑网络不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接影响了竞争能力。
CRM推动企业文化变革
付勇
企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而另外一些老牌企业，例如IBM
、壳牌等公司，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响。国外许多大公司的执行总裁主要精力已经放在对企业文化的塑造和管理上，例如通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经发动价值观革命，实施新的企业文化战略，为通用公司的发展赢得了举世瞩目的成就。而万国证券、巴林银行、百富勤等一批曾经辉煌的企业，因为在其企业文化上存在...
CRM推动企业文化变革
付勇
企业发展到一定阶段以后，企业文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市场营销特色而使企业获得卓越声誉，而另外一些老牌企业，例如IBM
、壳牌等公司，其独特的企业文化是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为企业的经营发展带来直接影响。国外许多大公司的执行总裁主要精力已经放在对企业文化的塑造和管理上，例如通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经发动价值观革命，实施新的企业文化战略，为通用公司的发展赢得了举世瞩目的成就。而万国证券、巴林银行、百富勤等一批曾经辉煌的企业，因为在其企业文化上存在着破坏性因素，从而导致其企业走向破产。由此可见企业文化对于企业的巨大价值。
传统企业在特定的经...
摘要：随着客户关系管理(CRM)的兴起，现代企业迎来了一个全新的生存和发展环境。企业文化作为企业在特定的经济环境和背景下形成的价值观念和行为规范，与CRM之间形成了紧密的互动关系。CRM企业文化变革不仅有着其特定的基本目标和实施路径，还需要一定的支持系统。
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人力资源与企业文化变革之间的关系
近几次党的代表大会每次都会将对民营经济的认识提高一个层次，这次也不例外，听说还有一个民营企业家进入了党代表名列。并且这些年来，国家对民营经济的限制越来越少，民营经济的发展也越来越快，在国民经济中的比重也越来越高，在某些省份比如浙江，民营经济已经在非战略性行业占据主导地位，浙江也借民营经济大大提高了自己在中国经济中的地位！
但是，现实是，中国民营经济，民营企业仍然受到很多不公平的待遇！很多行业对民营企业仍限制多多，甚至连许多外资企业享有的优惠条件，民营企业却不享有。比如说电信业，国家已经明确允许外资进入所有电信业务，并可拥有50%所有权，但却不允许民营参与.再比如证券业，国家最新政策规定允许外资参股成立券商，发行A,B,H股，并允许外资可以在合资证券公司中控股。与此对应的事，国家却没有明确民营投资进入证券公司，相信，也没有几家...
企业文化变革：改变员工的思考模式
如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
——韦尔奇
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
文化变革之一：做真正该做的事 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:
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本文的意图是，帮助企业领导通过更好的方法，实现组织变革，提升企业竞争力，并有效引领企业迈向未来。 本文的内容涉及，如何获得领导层其他成员的支持、中层管理人员的支持、大部分员工的支持、上级领导的支持、及其它利益相关者的支持。
企业领导是企业文化变革的根本驱动力，而成功的关键在于领导团队建设。 因此，企业领导应当从建设核心团队开始，将企业文化变革贯彻到整个企业中，使企业获得长久的生命力。
一、领导力与企业文化变革：
企业竞争已经演化为抢占“文化制高点”的竞争。 越来越激烈的竞争中，文化已经成为吸引客户、战略合作者及优秀员工的核心手段 我们发现，长期成功的企业都是根据社会发展趋势，建立起与市场需求相适应的文化基因，并以文化为核心驱动力，发起竞争并占据主动位置的企业。 这些企业成为某领域或者细分市场的领导者，获取高额或者超额利润。&nbs...
包含华侨城宪章、华为基本法、白沙集团企业文化纲领、企业成长文化大纲：迈普之道、中国电信文化诊断项目计划书、新奥企业纲领等。...
以文化转型推动企业的组织变革（系列之三）——转型企业文化变革的要素、流程与方法关于影响企业文化建设的系统要素，美国管理学家丹尼森教授对国际上大量企业长时间的实证研究证明，企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征，与其相关的12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素，同时也为我们通过企业文化提升组织系统能力提供了有效的指引。在此基础上，我们研究开发的管理工具《SP-GAME》，从六个方面的体系入手，系统地提供了推动员工行为习惯的形成，实现企业文化建设和转变的方法与工具；在确保文化提升的同时，六个系统也有效地匹配了提升组织执行能力、推动企业组织变革的要求。1、 明确企业的共同价值观念。作为企业文化建设的目标牵引，首先必须澄清本企业倡导的价值观念到底是什么，这个问题看上去似乎是一...
...和管理能力的工具；（2）一个专门用来理解组织文化的理论体系；（3）一种用来变革组织文化和员工行为的系统化的战略和方法。虽然此书的翻译水平有些糟糕，但不会影响到对这套工具及理论体系的学习，下面我就所学及所思做个总结。 貳、 企业文化变革的重要性代表企业根基的企业文化，就是企业的价值观、企业的思考方式、管理风格、处理问题的方式等。企业文化是企业的根基，企业文化的变革，就是要从核心文化变起，而不是只改变一些外围文化、表层文化。我也很赞同此书作者的一个观点，就是：没有企业文化的变革，任何变革都不能成功！作者也通过调查500家公司发现，有80％以上的变革是不成功的！回想我们公司走过路程，每一次成功的变革，都有文化的变革，每一...
...和管理能力的工具；（2）一个专门用来理解组织文化的理论体系；（3）一种用来变革组织文化和员工行为的系统化的战略和方法。虽然此书的翻译水平有些糟糕，但不会影响到对这套工具及理论体系的学习，下面我就所学及所思做个总结。 貳、 企业文化变革的重要性代表企业根基的企业文化，就是企业的价值观、企业的思考方式、管理风格、处理问题的方式等。企业文化是企业的根基，企业文化的变革，就是要从核心文化变起，而不是只改变一些外围文化、表层文化。我也很赞同此书作者的一个观点，就是：没有企业文化的变革，任何变革都不能成功！作者也通过调查500家公司发现，有80％以上的变革是不成功的！回想我们公司走过路程，每一次成功的变革，都有文化的变革，每一...
教练法，企业创新的新动力 ——兼评《企业教练法》
王晓云 大卫
中国的企业在经历了权利竞争（其实是权利分配），到产品竞争，现在已经深入到了市场竞争的时代，那么下一步的竞争点在是什么呢？绩效的竞争！绩效的竞争是一种全方位的竞争，综合了人才、产品、市场和管理等方方面面的内容，而绩效竞争的核心则是高绩效的团队。中国不缺具有远见卓识，勇于开拓进取的企业家，但很缺高绩效的管理团队。毫无疑问，倡导高绩效的企业文化，必将开始一场针对中国企业的文化革命，因为团队概念在崇尚"领导力"的传统文化中是淡薄的，但在这个宏大的经济转型的时期，企业创新是不能跨越的一步，它直接影响着企业文化的变革和重塑。那么企业高层管理人员在企业文化变革过程中如何完成和实现角色的转换呢？现在我们有了一个在理论与实践两方面都富有新意的范本--《企业教练法--利用转换式教练法创建高绩效的企业文化》
由美国克兰咨询公司顾问托马斯...
... 剖析管理软件的热点与问题
协同的力量
CRM推动企业文化变革
实施CRM踢开企业文化绊脚石
透视企业管理软件的洋品牌...
...新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。 经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了"变革创新宣言书"，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。 近期，我们再次推动...
...新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。 经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了"变革创新宣言书"，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。 近期，我们再次推动...
...鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。 经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。 近期，我们再次推...
...的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。强有力的企业文化是制度化的合理替代。企业文化的功用在于它是信息的载体，在于有它形成的习惯势力。由于生长在同一文化土壤里的人们共享的信息，企业的交易成本由此降低。如果企业的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，这种高度的价值观共享和对信仰的坚定性，在企业内创造了一种很强的行为控制氛围。 二、企业文化变革的必要性 这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。 企业为更好地满足市场需要，围绕企业的关键目标和核心竞争能力来设计工作流程...
书名：故事的魔力
作者：[美]泰伦斯·L·伽吉罗
定价：￥ 22.00
ISBN：7505391674
出版日期：2003-11-01
出版社：电子工业出版社
内容简介：
我们不仅可以利用故事进行沟通，还可以从故事中学到很多知识。故事让我们能更高效地存储、提取和传递信息，让我们懂得怎样设计商业流程、怎样创造和改变企业文化、怎样管理变革，并促进知识管理和知识的传递。故事还可以帮助我们更有效地培养、训练和指导员工、改进培训方法，让我们在与人进行沟通的时候，言行能够有的放矢。本书文...
...须作出困难却重要的决定。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！”
李东生在《鹰的重生》一文中，以鹰为例来说明TCL集团此次文化变革创新的必要性和紧迫性，声称：“我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。”
李东生检讨道：从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要有几点：1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；
2...
以能力为本的文化变革
经理人和员工展示出个人的能力还远远不够。他们必须营造重能惜才的企业文化，激励人们通力合作，实现公司的目标。
Michael Zwell
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企业文化变革在很多方面就像一场革命战争。保守势力深挖沟壕进行防护，阻挠变革，企图使一切保持原样。每一种企业文化都有它的拥护者，这些人在现有企业文化中享有既得利益，企业文化发生变革后如果不能随之变化就将失去这些利益。而变革力量也有同盟者，这些人随时准备加入支持变革的队伍当中，他们对现状不满，为可能出现的改进而跃跃欲试、兴奋无比。
你若成功地变革了企业文化，将创造良好的工作氛围，帮助员工为企业做出最大的贡献。这样，员工的工作更有挑战性、更有活力，企业也将更成功，客户更满意，而你更是可以为自己的出色领导才干而自豪。
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以能力为本的文化变革
Michael Zwell
企业文化变革在很多方面就像一场革命战争。保守势力深挖沟壕进行防护，阻挠变革，企图使一切保持原样。每一种企业文化都有它的拥护者，这些人在现有企业文化中享有既得利益，企业文化发生变革后如果不能随之变化就将失去这些利益。而变革力量也有同盟者，这些人随时准备加入支持变革的队伍当中，他们对现状不满，为可能出现的改进而跃跃欲试、兴奋无比。
你若成功地变革了企业文化，将创造良好的工作氛围，帮助员工为企业做出最大的贡献。这样，员工的工作更有挑战性、更有活力，企业也将更成功，客户更满意，而你更是可以为自己的出色领导才干而自豪。
形成重能惜才的企业文化，要分六步走，即：从能力的角度分析企业文化；形成以能力为本的企业愿...
回想中国许多企业的变革最终以失败而告终，感到非常痛惜。变革之路犹如鹰之重生，我们是否愿意付出一些暂时的代价！！！特别推荐这篇战斗檄文性的文章给那些准备变革的企业领袖们—— 鹰之重生（李东生）Ⅰ 一个关于鹰的故事 我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标， 我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素 鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留...
回想中国许多企业的变革最终以失败而告终，感到非常痛惜。变革之路犹如鹰之重生，我们是否愿意付出一些暂时的代价！！！特别推荐这篇战斗檄文性的文章给那些准备变革的企业领袖们—— 鹰之重生（李东生）Ⅰ 一个关于鹰的故事 我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标， 我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素 鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留...
...称改为“金蝶国际软件集团主席”。
看一看金明的简历：美国Dell电脑公司前销售与市场管理副总裁，美国Novell公司在中国的第一任总裁和安达信咨询公司在中国的第一任总裁。由此，金蝶想把金明30年国外厂商市场经营及制造管理经验带入金蝶的意图不言自明。更加难能可贵的是，金明放弃了自己近年来经营的管理培训方面的工作，“全职”投入到金蝶的事业中...
有效的文化变革工具（五）壹、 企业文化变革第4步：例证性故事企业文化最好用故事来交流和展示，因此在这个步骤中，最好列举出几个事件，来刻画出企业未来应该具有的核心价值观。要让员工们得到启示，这些事件应该与企业有直接关系。在团队的集会中讲述这个故事，清晰地阐述出故事的精髓和其中人们需要学习的东西。而这种方式在传递新企业文化时比任何CEO的煽情演讲都要有效。貳、 第5步：战略行动步骤部落式文化+要做：-不做：o继续做: 临时体制式文化+要做：-不做：o继续做: 等级...
...变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。2，
为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符的人员。3，
企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。4，
要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。
企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，则企业文化变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则企业文化的变革就越困难；原有企业文化越深入人心，则企业文化变革就越困难。但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变企业文化在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程。
因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换...
...企业观念变革，李健熙从改变上班时间开始，要求所有员工提前两小时上下班，让员工避开交通高峰期，剩下更多的时间学习。无论IBM还是三星都成功的实现了战略转型时期文化的变革，戴尔怎么办？戴尔创始人迈克尔重新出山担任首席执行官。并在备忘录中宣称：“直销模式曾经是一场革命，但它不是宗教。我们将继续改进公司的商业模式，并且超越它，以便为用户提供他们所需要的东西。”这是迈克尔对戴尔要实施企业文化变革的决心与信号。对于企业文化变革而言，总裁是第一推动力。 其次是管理层的变革，只有管理层的观念和执行力顺应战略转折变革了，企业战略转型的成功才有可能。戴尔在这方面的变革首先聘请了摩托罗拉手机业务部前负责人罗恩？加里克斯负责其个人电脑业务部，开始重新调整其消费个人电脑业务的经营模式。在接下来的日子，戴尔必将继续推动管理层变革，大范围组建优秀的变革团队。 其三是战略变革的速度，速度将影响...
...理想的是，让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。
其次，当经理和团队成员自问，需要什么支持才能把工作做得更大、更好时，他们会把目光投向发展战略才能。此时，把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。
主管能力的好坏
发展能力听起来很好，但多数主管人员缺乏适当的技能，如指导、适应反馈、冲突管理等，因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。
解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产（包括人力资产）的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行，那么就应该投入时间和资金，确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。
去除僵化繁琐
多数业绩管理系统的制定通常采用"一刀切"的方式，在这里提供一条对策：不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统，应该提供一些基本原则，并写上："只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统，就能使...
...有好的规划和策略。
实施
事实是，如果你没有很好地把握问题之所在，也没有一个具体的解决计划，那么就很难通过软件实施来解决它。我们必须确定你想做什么，为什么要这样做。假设企业正在朝这个方向发展，那么3C方法对这些想在软件还没有实施之前就实施CRM的企业来说就是个极为优秀的工具。3C强调将自己视为解决方案的提供商而不仅仅是被动的交易经理人。
任何一个CRM项目都必须确定其所需的企业文化变革，3C将帮助企业围绕着提升客户体验重构流程，并通过适当的技术来启动那些流程。借助3C方法，企业管理层将首先理解CRM的观念，整体目标和策略（CRM并不像某些供应商所说的那样简单）。同时，CRM是一个企业范围内的目标——而不单只是一个系统或项目，因此管理人员必须说服他们的员工放弃对数据的拥有权和个人的喜好，并向他们明确称述企业因此而获得的利益。通过3C，管理人员须考虑有必要在全企业范围内...
...的失败都应归咎于没有好的规划和策略。
实施
事实是，如果你没有很好地把握问题之所在，也没有一个具体的解决计划，那么就很难通过软件实施来解决它。我们必须确定你想做什么，为什么要这样做。假设企业正在朝这个方向发展，那么3C方法对这些想在软件还没有实施之前就实施CRM的企业来说就是个极为优秀的工具。3C强调将自己视为解决方案的提供商而不仅仅是被动的交易经理人。
任何一个CRM项目都必须确定其所需的企业文化变革，3C将帮助企业围绕着提升客户体验重构流程，并通过适当的技术来启动那些流程。借助3C方法，企业管理层将首先理解CRM的观念，整体目标和策略（CRM并不像某些供应商所说的那样简单）。同时，CRM是一个企业范围内的目标——而不单只是一个系统或项目，因此管理人员必须说服他们的员工放弃对数据的拥有权和个人的喜好，并向他们明确称述企业因此而获得的利益。通过3C，管理人员须考虑有必要在全企业范围内...
...策略。
实施
事实是，如果你没有很好地把握问题之所在，也没有一个具体的解决计划，那么就很难通过软件实施来解决它。我们必须确定你想做什么，为什么要这样做。假设企业正在朝这个方向发展，那么3C方法对这些想在软件还没有实施之前就实施CRM的企业来说就是个极为优秀的工具。3C强调将自己视为解决方案的提供商而不仅仅是被动的交易经理人。
任何一个CRM项目都必须确定其所需的企业文化变革，3C将帮助企业围绕着提升客户体验重构流程，并通过适当的技术来启动那些流程。借助3C方法，企业管理层将首先理解CRM的观念，整体目标和策略（CRM并不像某些供应商所说的那样简单）。同时，CRM是一个企业范围内的目标——而不单只是一个系统或项目，因此管理人员必须说服他们的员工放弃对数据的拥有权和个人的喜好，并向他们明确称述企业因此而获得的利益。通过3C，管理人员须考虑有必要在全企业范围内...
...。
兴趣导向！
像咨询顾问一样思考的CKO、能驾驭内部资源的CKO、执行力强大的支撑人员、从思想、技术、思路、执行都需要。
老凡
目前我们公司的知识管理团队是这样：
一、知识管理委员会
由总经理及各部门主管组成，负责知识管理制度的审核，重大事项决策，以及知识管理成效评估。
二、知识管理部门
1、知识管理主管，也就是我，负责知识管理的规划。
2、一名知识管理专员，负责编写文件，推动企业文化变革。
3、一名知识管理专员，负责知识管理系统的维护。
三、各部门专家及知识管理辅助人员
负责知识的收集、分享。
请各位指导。
萧秋水
老凡：
是否合理，主要看企业需要和工作进展而定。如果你们现在的班子在运作时已经足够顺畅，那表明是非常好的，如果是感觉有问题存在，可以把具体问题拿出来大家一起帮助剖析。
KM实践者
合适的就是最好的！这几天想了想，团队组成是不是应该这样：
...
有效的文化变革工具（三）壹、 企业文化变革的步骤在《组织文化诊断与变革》一书中，作者认为组织文化变革的步骤有如下几步：l 描述企业文化的现状l 绘制企业文化的期望l 分析差异l 整理例证性故事l 列出行动步骤l 执行变革计划貳、 企业文化现状描述工具介绍企业文化评估工具是用来辨别公司文化的，这个工具在1000多个组织里...
...及员工可以为公司做的事情。如，1993年IBM决定削减公司80亿美元开支时，当电脑“千年虫”来临之际，当“9•11事件&...
...视企业文化，但他们对企业文化的理解程度相对没有中国企业深入，他们强调地是制度建设，而不是软性的文化管理。国有企业受到体制的限制，一定程度上对企业文化的深耕细作不可能像民营企业那样得心应手。从以上分析得知，中国民营企业文化建设在总量上是不及其它类型企业文化建设，但从影响力和对中国企业文化建设的作用来说却是相当重要。未来中国企业文化建设的标杆将会出现在民营企业文化建设身上，任重而道远。2、二次创业型的企业文化变革使民营企业文化走向深入中国大部分民营企业是在八十年代末九十年代初成立的，经过十多年时间的发展，能够生存下来的基本属于民营企业的姣姣者，我曾经说过一句话，中国民营企业能够在中国生存十多年并继续发展，是值得我们尊敬的，中国过渡发展时期的不确定因素随时可以让一家大型民营企业一夜间化为乌有，因此他们要承受的风险和磨难比其它类型的企业都要多很多。这些民营企业目前都处于由第一阶段发展时期向第二阶段...
...化，但他们对企业文化的理解程度相对没有中国企业深入，他们强调地是制度建设，而不是软性的文化管理。国有企业受到体制的限制，一定程度上对企业文化的深耕细作不可能像民营企业那样得心应手。 从以上分析得知，中国民营企业文化建设在总量上是不及其它类型企业文化建设，但从影响力和对中国企业文化建设的作用来说却是相当重要。未来中国企业文化建设的标杆将会出现在民营企业文化建设身上，任重而道远。 2、二次创业型的企业文化变革使民营企业文化走向深入 中国大部分民营企业是在八十年代末九十年代初成立的，经过十多年时间的发展，能够生存下来的基本属于民营企业的姣姣者，我曾经说过一句话，中国民营企业能够在中国生存十多年并继续发展，是值得我们尊敬的，中国过渡发展时期的不确定因素随时可以让一家大型民营企业一夜间化为乌有，因此他们要承受的风险和磨难比其它类型的企业都要多很多。这些民营企业目前都处于由第一阶段发展时期向第二...
...浓厚兴趣，并负责企业战略规划与经营管理决策的国企，民营，合资公司董事长，总裁，总经理等高层管理人士。
研讨会目标：
六西格玛是一种追求卓越、突破性的管理战略。本课程旨在通过资深讲师的切身体会，帮助学员了解跨国企业成功的六西格玛管理战略案例和认知概念；同时使学员关注六西格玛是如何帮助跨国企业打造核心竞争力并在全球竞争中获得持续成功的，以及实施六西格玛需要的企业文化变革以及高层领导角色定位。
研讨会特色：
主题讲座，案例研讨，实践模拟，经验交流。
讲师：
戈泽宁 先生 （美国）
美国芝加哥大学经济学博士，普罗维智资讯有限公司总裁，六西格玛国际学院院长
六西格玛管理战略实施和服务业应用专家，六西格玛黑带大师，“全国六西格玛促进委员会”委员
...
...焦点由企业的内部转移到企业的外部，即如何有效地开发利用客户资源，企业通过实施一整套系统的客户关系管理方案，达到吸引新客户、保留老客户、增加销售、提升利润的目的。“这个时候客户关系管理师就显得极为重要。”宫同昌解释。
年薪可达10万
根据宫经理的介绍，客户关系管理师是一种复合型人才，既要掌握全面的IT技术，比如计算机软硬件技术、网络技术、系统集成技术等;又要熟悉企业管理，比如组织重整、流程再造、企业文化变革等，对人员的综合素质要求很高。而我国目前客户关系管理的策划和操作人员，大都难以兼顾两方面要求。他们大多要么是管理出身，对技术知之甚少;要么纯技术出身，对管理了解不多，真正二者兼顾的人才凤毛麟角。...
一、企业培训的新风向标 70%的全球500强企业都建立了自己的企业大学，如GE的“杰克。韦尔奇领导与发展学院”，SIEMENS的“西门子管理学院”，HP的“惠普商学院”等等。它们为企业培养人才、完善企业梯次人才结构；推动企业文化变革、战略转型；满足企业技术开发、市场模式提升的需求等等。同时为产业链上的供应商、渠道、终端、战略伙伴及客户提供技术、服务支持，获取供应商、渠道、终端、战略伙伴及客户的认同并建立忠诚度，增强社会关系资本总量，传播企业的品牌和价值观。 企业大学——系统管理培训作为培育和传承企业核心理念与品牌基因的载体，能使企业在激烈的市场竞争中比对手“跑得更快、跳得更高、长得更强（壮）”，始终保持较高的增长率并一路领先。企业大学提供企业经营管理活动所必需的系统解决方案，使组织成员熟练运用“攻城掠地”之利器，是企业凸显比较优势、培育核心竞争力的法宝。 “在企业大学进修是‘...
...选型伊始，CDC Factory解决方案的表现就相当突出，因为它所提供的是完整的、端对端的解决方案，而不是单一的解决方案。此外，该解决方案囊括了最实用的界面和即时功能。在由中华网软件实施的为期三天的绩效评估中，我们了解了系统的工作模式，而且它所采用的数据均直接来自工厂。这些经验使我们明确：要立刻实现提升，我们首先要锁定哪些关键领域。促使我们选择中华网软件的另一个决定性因素是其实施团队充分认识到管理企业文化变革的需要，而这是其他供应商无法做到的。”CDC Factory解决方案总经理Mark Sutcliffe表示：“在业内，CDC Factory解决方案是一款真正独一无二的解决方案。解决方案之所以迅速获得市场认可，因为流程制造企业认识到通过此针对生产运营管理的集成解决方案可以取得...
20 世纪60年代，IT管理者这一职业开始出现在历史舞台上。作为骨干技术专家，他们主要服务于造价昂贵、性能不稳定的主机。但是随着IT成为企业的必需品，企业越来越迫切地需要IT变革与企业文化变革相结合，cio的作用正在发生重大改变。2006年，埃森哲对300家大公司的高层主管进行了一次调查，其中一半是高层IT主管，一半是一般高层业务主管，这次调查旨在研究CIO作用的变化情况。值得注意的是，这次调查与人们的一般看法不一样，它往往反映了一些不容乐观的现象。不过同时，我们发现这些调查实际上可以让我们更真实、更中肯地评估主管们是如何看待IT高级主管的表现，以及他们如何影响企业。因此，这也为我们提供了重大改进的机遇。对基本问题认识一致这项最新调查的结果令人吃惊。尽管被访者基本上对CIO和IT主管应该做哪些工作意见一致， 但他们对做这项工作的方式是否能持续带来高绩效存在分歧。积极方面是IT主管和一般的业...
...动员和部署。张恩照说，企业文化是一个企业真正的核心竞争力，是建行实现可持续发展战略的力量源泉。建设先进的企业文化，是企业生存与发展的内在要求，也是企业思想工作创新与发展的客观需要。 建行“家园文化”反映了建行的企业远景、理想信念和价值取向，体现了建行人的精神境界、行为准则和文化品格。“家园文化”已经并将继续成为推动全行改革与发展的根本动力。张恩照说，当前正在推进的股份制改造，本身就是一次深刻的企业文化变革，需要在科学发展观的指导下，用新的标准、新的思维、新的视角、新的策略，培育广大职工符合现代商业银行要求的经营理念，不断丰富和发展“家园文化”的内涵和功能。张恩照说，要紧紧抓住股改的有利契机，通过教育培训，推动广大员工认知、认同“家园文化”，进而转变为自觉意识和实际行动，它所形成的文化力量，必将深深熔铸在建行整个企业的生命力、凝聚力和创造力中，成为建行的核心竞争力。 建行党委明确表示...
企业变革的最大阻力来自于不匹配的企业文化。当员工们一旦习惯了某种企业文化，就会形成思维定势，无形有形的组织企业变革的推进。所以，可以从行动方式的转变与否来浅显地判断变革的成功与否，更深层次的判别要看这样的行动选择是发自内心，还是因为必须适应制度的要求。反映与变革要求一致的相适应的自觉行为方式，是员工价值观的集中体现。为了保持变革成果的延续与发展，就必须把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化。变革与适合的企业文化是现代企业生存与发展之本，因此，必须处理好两者之间的关系。 为了尽量减少员工给企业变革带来的阻力，要化被动为主动。要把变革作为企业文化的核心内容之一。变化的环境要求变革的文化。温水中的青蛙因为对环境的变化不敏感，而逐渐在沸水中失去生命。变革的企业文化...
...这样一个时代的可行性。
曾经有一句话叫，人类失去联想，世界将会怎样？强调的是联想的不可或缺性。而企业失去了老板，企业将会怎样呢？
对于中国企业而言，这是一个新命题。所以，创维现象才更显得弥足珍贵，创维样本以其首创性和稀缺性值得管理学界深深地研讨的。
老板主导的革命为何一成一败
早在五年前，先知先觉的李东生就曾经倡导了一场文化革命，2002年7月15日，李东生特地召开企业文化变革创新千人大会，并于当年9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。
在《鹰的再生》一文中，李东生禁不住直问：为什么以变革创新见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已...
...3、基于品牌的重新定位，4、基于顾客关系的重新定位，5、基于产品的重新定位，6、基于超控市场份额的重新定位，7、基于成本领先的重新定位，8、基于技术领先的重新定位。
三、能力体系的构建
第三是构建一个恰当的能力体系。民营企业在构建自己的能力体系主要要考虑三个方面的因素。第一是理性和效率体系的建立，这是基础。第二是为企业里的精英阶层和大众阶层找到价值依托。第三是用阶段性的企业文化变革去贯穿民营企业能力建设的始终。
基于以上的模型，我们可以用联想的三大法宝“建班子，定战略，带队伍”来做一下说明，建班子可以说是初期能力的形成，定战略是确立自己的目标体系，而带队伍可以说是联想新能力的发育。
小结
需要指出的是：围绕目标体系能力的构建和培育比目标体系的选择更为重要。笔者认为企业应该采取聚焦策略来全面培育自己的能力体系，也就是围绕的核心目标...
...、新体系，已经使“变革思想”深入人心；但企业经理人现在极度缺乏的，却是在变革中、在悖论中生存下去的能力。
普华的专家认为，目前至少有55种管理方法，如BPR、自主团队、平衡记分卡等，在企业中被广泛采用，但“实施的结果只能说是差强人意”。
“我们在执行许多项目时都遇到了一个共同的问题，即客户一般都先入为主地认为：采用某种管理技术和方法，如全面质量管理、企业再造、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆超越法（Benchmarking）等，就能取得立竿见影的效果。”但是，对新潮管理方法的过度迷信，也有消极的一面，有时候会完全变成对新管理方法的歇斯底里的崇拜。
“当每一个新的管理思潮出现后，大家都对其趋之若骛”，匆忙采用新管理方法的结果，通常会加剧变革中的混乱，使事情变得更糟。
普华永道的专家认为，变革时代对经理们的挑战已经升级。“在今...
...它会对ISO9000起到支持的作用。BPR与ISO9000是ERP实施过程中的一种策略和工具。 九、建立与ERP管理思想相一致的企业文化 实施ERP这种管理系统软件，必然要带来企业文化的变革。因为ERP产生于美国，有美国的企业文化背景，中国企业实施ERP自然而会产生两种文化的冲突与磨擦。失败的ERP项目原因很多，没有建立新的文化是其中一个重要原因。中国企业正经历一次历史性变革，这种变革也是一次企业文化变革。我们在引入ERP美国式的企业文化时还要注意吸取中华民族自身的优秀文化，在兼收并蓄的基础上进行融合，最终形成中国特色的企业文化。 十、重视人力、技术、管理的集成 通过ERP的实施，企业可以深刻领会到企业信息化过程中，人、技术、管理的协调关系。人是企业最核心的资源，只有充分发挥了人的积极性、创造性，企业才能有效地运转起来，没有职工的积极参与，任何先进的技术与管理手段都只能是流于形式。...
...业组，明确表明，他们不再把事业发展定义为职位的升降，而是通过完成一系列任务和获得一系列技术来实现。这样做的目的是为公司众多的高级专家松绑，鼓励他们冒险，承认他们的成果，以赢得技术的完美。
美国通讯巨子AT&T和会计事务所Ernest &
Young（编者译：峨扬公司）这两家公司采用不同方式运用员工的创造力。前者建立了全新的结构，后者则重组了公司现有的结构，志在实行长期的企业文化变革。
在AT&T，研发人员在一个独立的多媒体单位时，过去常常无精打彩，但负责多媒体服务的副总裁Waring
Partridge（韦林）把他们拉回主流，让大家一起共同开发，与顾客建立更紧密的关系。
一旦团队中有人有了点子，他就要求团队中的每个人都全力完善设想。韦林说："每个馊主意里面都有10％的精华。我们不用吭声馊主意自然会消失，只管抓住其中的精华就可以了。"完善这...
...基于连锁控制的重新定位，3、基于品牌的重新定位，4、基于顾客关系的重新定位，5、基于产品的重新定位，6、基于超控市场份额的重新定位，7、基于成本领先的重新定位，8、基于技术领先的重新定位。
三、能力体系的构建
第三是构建一个恰当的能力体系。民营企业在构建自己的能力体系主要要考虑三个方面的因素。第一是理性和效率体系的建立，这是基础。第二是为企业里的精英阶层和大众阶层找到价值依托。第三是用阶段性的企业文化变革去贯穿民营企业能力建设的始终。
基于以上的模型，我们可以用联想的三大法宝“建班子，定战略，带队伍”来做一下说明，建班子可以说是初期能力的形成，定战略是确立自己的目标体系，而带队伍可以说是联想新能力的发育。
小结
需要指出的是：围绕目标体系能力的构建和培育比目标体系的选择更为重要。笔者认为企业应该采取聚焦策略来全面培育自己的能力体系，也就是围绕的核心目标体系应该只有一个，而不是多个...
...部分外包。因此，还需要CIO进行整体谋划和协调。
----记者：当IT越来越成为企业核心竞争力的主要支撑手段时，CIO的角色会怎样发展？
CIO在企业中的定位将会是怎样？
----John
Gantz：能够积极拥抱变化并成为改革急先锋的CIO，和CEO或者其他业务头脑一起合作的CIO，就会成功；那些对于变化心生恐惧并且阻挡变化的人，则很难成功。因此，CIO应该成为改革的急先锋，并且鼓励企业文化变革，改变人们对技...
