当一个企业处于迅速发展的时候，这时候需要大量人才，而现有人才感觉企业愿景跟自己个人期望不一致的时候该怎么办？员工要么选择怠工或者不采取主观能动性为企业工作或者另攀高枝。而现代企业某些老板只一味的重视业务销售人员，而把后勤人员不放在眼里。什么事情业务第一、销售是企业里的功臣，你们后勤人员都是销售养起来的。后勤人员感觉到老板这样的对待特不公平。假如这个老板很清楚，一个企业就是一个团，一个足球的整体团队，有前锋有中卫和后卫，只是每个人所发挥的作用不同。这样如何叫你的员工为你工作呢？其实我认为这里面还是一个企业文化的问题。其实在企业里面的企业文化就是老板文化，老板缺少的是道？他只知道赚钱，不知道底下的人怎么齐心协力的做事情。将来只要他一退休，该企业就倒。在老板眼里，老板就是为了赚钱而赚，员工只是他赚钱的工具。并没有打天下的意识。能在这里赚钱的就赚，不能赚的换地方...
首先是吸引每位员工参与制定企业的愿景，并使企业的价值主张更加贴近现实。接着是将企业的愿景和价值主张与其制定者，即员工，进行分享。 餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代，与其说IHOP是个餐馆运营商，不如说它是一家房地产开发企业。它开发了很多新的店铺并将其售出，自己只经营其中的10%。当斯图尔特（Julia Stewart）于2001年12月成为该公司的CEO时，她发现公司已经出现了分化，且组织涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义，特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营，所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少，最大的股东甚至希望将钱收回，还给投资者。 对于未来，斯图尔特有一个大胆的想法：她不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀，而且要将它发展成最棒的家庭式连锁餐厅。 第一年，她将大部分的时间用于...
...个愿景构架。其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。
（1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。
（2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。
（3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。
（4）...
包括在企业愿景和事业领域两个方向上的企业对未来的构想。
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李政权:用共同愿景“洗脑”员工 “愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外——他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？” 现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。 愿景领导，问题丛生 可以这样说，愿景已经成为了牵引企业...
初创企业更多的是考虑如何生存问题,而忽略了企业文化的创立和管理,以为企业文化建设是企业发展起来或大企业的事。然而企业文化建设从创业期开始,将起到事半功倍的效果。由于企业处于初创期,企业文化不要急于过早的定性,而是要做到沟通企业愿景,来逐步明确企业核心理念,并通过加强企业文化的执行力来实现企业文化的良性发展。
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200多年前，美国的建国者讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”这个伟大的愿景激励着无数的美国精英为之思考奋争，并使美国在短短的一百多年内一跃而成为世界的主角，并一直保持至今。与国家愿景类似，企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：ü&nb...
员工守则//行动纲领总经理致欢迎词 1． 导论//前言公司简介——**历程——企业形象——组织结构 企业文化——企业文化——工作精神——企业愿景 **理念——工作理念——岗位理念——用人理念——服务理念——经营理念2． 基本政策通用制度工作规范——仪容仪表——行为规则——工作态度工作纪律——细则—&mdash...
...具体的行动方案的计划，促使形成面对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。
我们在数十家企业取得成功，这种服务，带给企业的不仅仅是丰厚的利润，还有领先的企业制度和优秀的企业文化。
如何设计以价值流为中心的绩效管理体系：
绩效管理是一种哲学，观念的改变是绩效管理实施的关键。绩效管理设计的根本在于调动全体员工同心同德的向心力，是一个企业独特的企业文化建设。
（一）企业愿景设计——强调利润的企业发展战略
所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。企业愿景所要解决的问题是：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。
（二）将企业价值与价值流连接
企业价值与价...
...的计划，促使形成面对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。
我们在数十家企业取得成功，这种服务，带给企业的不仅仅是丰厚的利润，还有领先的企业制度和优秀的企业文化。
如何设计以价值流为中心的绩效管理体系：
绩效管理是一种哲学，观念的改变是绩效管理实施的关键。绩效管理设计的根本在于调动全体员工同心同德的向心力，是一个企业独特的企业文化建设。（一）企业愿景设计——强调利润的企业发展战略
所谓企业愿景，就是企业的经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略的盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业的顾客所认同的。企业愿景所要解决的问题是：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。
（二）将企业价值与价值流连接 ...
银行应该树立的文化理念精细管理工程创始人刘先明 （注：未经精细管理工程创始人刘先明许可，其他机构和个人不得抄袭、引用或转载，本人联系方式：dhlxm@163.com,电话：13910823978） 企业愿景：建客户身边的银行，做人民心中的银行。企业精神：宁走千山万水路，不差一毫一厘情。核心价值观：创造价值，服务价值。企业作风：锲而不舍，金石可镂。经营理念：没有不好的市场，只有不好的经营。管理理念：没有规矩不成方圆。服务理念：一五一十地工作，数一数二地服务。科技理念：科技创造价值。人才理念：人才是最优的资本。安全理念：安全是御险的保证，安全是最大的财富。质量理念：岗位工作高质量，金融服务高质量，银行发展高质量。效益理念：效益是发展的目标，效益是发展的基础。发展理念：不发展是退，慢发展也是退。学习理念：学习是需要花小钱的，不学习则是要浪费大钱的。客户理念：没有客户，就没有我们的一切。';...
在不同的公司战略和竞争战略下，人力资源工作的重心会有很大的差异：一、公司战略：1、增长战略：人力资源的工作重心是招聘到合适的人才，在建立公司整个运营班子的时候要保证班子不管是在年龄结构、地域结构还是知识结构都要适应企业发展的需求；2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的中青年骨干，稳住的方法切忌利用高薪，通常的办法为展示良好的企业愿景、建立良好的工作习惯和积累更多的工作经验等；3、缩减战略：人力资源工作的重心为裁员，但是不要以一刀切的办法进行裁员，通常根据企业下一步的发展需要设立裁员的标准进行裁员；二、竞争战略：1、差异化：人力资源工作的重心侧重于创新精神的培养，人才的引进，具体和在增长战略下的工作大致相当；2、成本领先：人力资源的工作重心侧重于工作分析，通过对各个工作环节的分解和分析，缩减成本；3、集中一点：专业化人才的招聘、培训。...
主体要素分解要素简述要素作用关键诱因、控制点执行力觉力想做、要做、有使命去做唤起人的超我意识，激发个人潜能和责任感企业愿景、个人价值观、信念、职业道德意识愿力愿意做调控人的趋利心理，促使人产生动机职责分工、劳动条件、薪酬、福利、惩罚、职业健康、职业安全、工作沟通、情感交流、学习成长、尊重、权力、名誉、规则、自我实现勇力有勇气去做克服人的畏难心理，促使人采取行动胆力、魄力毅力有毅力去做克服人的懈怠心理，促使人持续行动忍耐力、意志力协力以积极合作态度去做克服人的狭隘心理，促使人友好合作组织纪律、工作伦理、职业心态智力对新事物领会快，知道如何去做提高人的理解客观事物内在规律的认识能力观察能力、记忆能力、思维能力以及社会常识、行业知识、产品知识、专业知识、管理知识（组织科学、业务流程、规章制度、工作标准）、经济知识等技力能够利用条件和操纵工具去做成提高人按客观规律办事的操作能力劳动工...
...团队，我们确立了明基战略的新思维，包括三个方面的内容：－人力资本的多寡－识管理能力的强弱－以人为本，以团队人才为本在这三项中，我们更强调企业文化，鼓励员工快乐工作，享受生活，并制定了企业文化的策略图：
明基将目标管理和能力发展结合，将各个层级的目标和能力紧密地结合在一起，在取得高绩效的同时，促进完成工作的团队或个人取得能力上的进步。此外，我们围绕企业的核心价值观：平时务本、最求卓越、关怀社会，将企业愿景定位为“传达资讯生活的真善美”。在这些基础上，明基将企业文化落实在企业营运的方方面面。明基人的传统仪式——巅峰战将训练营，对员工实施全方位的感官动员，以此激发员工的潜能，建立团队合作精神，增强执行力，以因应未来挑战；BENQ运动会则借以展现快乐明基人的特质，培养员工的互助协作精神。明基的星巴克咖啡文化、狮子王辛巴计划甚至细节到厕所文化无一不在体现着传达资讯生活真、善、美的企业愿景。明基通过...
...和服务商h明使命：倡导绿色生活，营造绿色家园5世博地产使命： 做生活的学者，打造中国精英阶级的文化生活空间愿景： 成为跨行业、国际化的文化传播者与建筑空间缔造者跨行业：特色房地产开发、房地产增值服务、文化传播与教育的产业化国际化：用全球视野参与中国的城市化进程，传播国际特色的文化元素 6美的集团企业使命：为人类创造美好生活。为人类提供性价比最优的制冷产品，创造一流的生活环境、品位体验与人文享受。 企业愿景：做世界的美的。 品牌：成为世界级制冷产品领导品牌； 产品与服务：广受全球赞誉； 企业与团队：...
如何在经济不景气的情况下，保持企业自下而上与发表，这一直是企业界研究的课题。而管理者往往会因为对未尝不可的错误估计而造成企业更大的危机。德鲁克曾说过：“预测的未来最好方式，那就是创造它。”所以，企业面对经济大环境的时，可以通过策划企业愿景、建立企业文化、SWOT分析、策略选择、组织配合、计划执行和反馈修正等六个步骤来创造企业的整体价值。这6个步骤可以有效地帮助企业家预防错误决策，并改善企业的内在能力和竞争优势。一、策划企业愿景：《基业长青》一书里，把企业愿景分成核心理念和企盼未来两个部分。核心理念是指一家企业的核心价值观，即创始人的经营理念，也是企业长期以来奉行的信念与行事规则。而核心价值观与同时包含企业追求的目标，管理者可以通过建立核心理念，让员工清楚地了解到企业未来的形态，并通过这个愿景来激励员工向目标努力，而不是用盲目机械的制度去规定员工的作业和管理模式。二、...
...。
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重视动态地调整与修正目标系统，以保证鲜活的组织文化。
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内容要点
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目标管理的含义与管理思想；目标管理的基础；企业使命及使命系统；企业愿景及愿景系统；企业价值观及价值观系统。
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公司层次指标及指标设计；指标分解的MECE原则与80/20法则；分解的树型图工具；亲和图工具。
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目标设定与调整的方法。原始数据的采集方法设计；目标值调整的PDCA循环...
大家好!现将我的流程思路发布,请批正.共同发展. 流程管理的探讨 一、目标明确企业的根据目的：是追求利润最大化，实现持久发展。二、基本思想清晰：系统化思考，建立系统化管理模式总目标已明确，关键是建立一个系统化的管理系统。企业的管理有人力资源管理、财务管理、生产管理、供应链管理、质量管理等等。这此管理应该是一个系统化管理系统中的子系统，他们相互影响，相互关联，最终目标是一致的。要用系统化思想和理论，采用适应的方法来整合就是用管理系统来实现。首先就是：用企业愿景，目标来点燃员工心中的热情。即做正确的事，方向要明确。战略流程。其次是：流程要清晰。即正确的做事。业务流程。再次是：要选择合适的人。将合适的人放在适合的岗位，正确的方法，做正确的事，才能达到高绩效。员工管理流程，执行的主体是人。人是生产力最活跃的因素。三、流程导入原则以顾客为导向。满足顾客的要求是我们的立足点，超...
...日报》的宣传阵地和媒介的作用，本人系列性撰写能够传播该公司文化理念的文章，每篇文章只表达一个理念，因为报纸发到班组，便通过报纸来宣传文化理念，安徽鑫龙电器股份有限公司是本人从事咨询以来，在一个客户现场撰写并发表宣传企业文化理念类型的文章最多的一次，仅7——9月就达到8篇，现在看来已经发挥潜移默化的作用了。这从另外一个角度说明，企业应该善于运用和发挥当地报纸的作用。
对于安徽鑫龙电器股份有限公司的企业愿景、企业使命、企业精神等这三个最高层次、又是核心的理念，本人曾于8月中旬到苏州为香港国际经济管理学院职业经理高级研修班学员讲课，就该公司的企业愿景、企业精神作为案例讲解过，得到了苏州职业经理高级研修班学员以及胥城大厦（本人的客户）人员的一致好评。好的理念除了对内部员工产生的激励、约束、导向等作用外，如果能再具备品牌的媒介或助推作用，那就是最好的，为该公司企业之歌作曲的专业人士，就是看见了企业...
大荣货运与台湾IBM公司携手启动全球物流系统
大荣货运再创物流业第一！大荣货运今日与台湾IBM签署硬件采购合约，共同启动全球物流系统，透过IBM主机系统整合，将大荣分布全台湾各服务据点50余台IBM
AS/400商用服务器整合至单一IBM eServer
i890大型主机，并与宏烨信息合作共同提供大荣全球物流系统整合转移之测试、协助及教育训练等服务。大荣货运打破地域限制，以台湾为全球IT指挥总部，集中管理台、澎、金门等地约205个营业据点、2800余辆常低温配送车、年载量200万吨约6,000万件商品及大陆七个营业据点，达到藉信息优势物流全球、e留台湾的企业愿景。
根据经济部商业司最新公布的物流年鉴，台湾2003年整体物流市场成长约为2~3%，呈现微幅上涨，台湾物流市场规模于2001年达到新台币1兆3,188亿元，占国内国民生产毛额(GDP)比例约为13.82
%，以...
抢占企业网络市场
北电网络推出最新整合性网络安全管理解决方案
为配合最新的企业愿景「One network. A world of
choice.」以进军企业网络市场，北电网络推出可增强网络安全的产品组合解决方案—Alteon Security Manger
以及数款新型的Alteon交换式防火墙系统与新版软件，以协助企业客户提升网络效能与延展性、简化其通讯基础架构的管理工作，并增强网络保护功能。
Alteon Security
Manager这套解决方案整合了数个安全装置及嵌入式安全解决方案的组态、管理、及监控功能，以协助企业或服务供货商保护网络与应用程序的基础架构。而此次推出的新型Alteon交换式防火墙系统则包括:
适用于企业与电信业者的Alteon Switched Firewall 5710、针对中型企业的Alteon Firewall 5408以及...
...用服务、劳务纠纷、企业内训等各类人力资源外包服务。强大的人才库是易才集团最大的优势，人才派用是易才集团的主营业务。由于在全国200多个城市均设立了服务网络，易才集团无法幸免，其成都分公司处于震区，此外还有许多派遣员工分布在震区工作。地震的突至，对易才集团造成“牵一发而动全身”的反应。“以人为本，承担社会责任，促进社会和谐”是易才集团自成立之初就制定的企业愿景。在企业愿景对日常工作的渗透中，易才集团成都分公司员工在自身安全均受到威胁的频频余震中，持续办公，以邮件、电话、网络工具等多种手段，第一时间联系到处于震区各地的派遣员工，确定员工安全并给予慰问。对于派遣员工而言，得到这一份关怀更为难得。不可否认，派遣员工是特殊的群体，对企业而言，他们并非真正的员工，无法享受与员工同等的待遇。对人力资源外包服务企业而言，他们是分派到各个其他公司的员工，为其他...
...参考资料范围：家族企业方面的文献；家族企业特征研究及成长研究文献；企业危机预警。 25标题：中国家族企业中女性家族成员的特征和作用研究内容：家族企业女性家族成员的特征；中国各地区家族企业女性家族成员的特征分析比较研究；进入企业的背景分析，地位与作用，历史原因分析。具体实证分析。参考资料范围：家族企业方面的文献；家族企业特征研究及成长研究文献；女性企业家研究文献，女性成长学。26标题：绍兴企业愿景的现状调查与分析内容：分析、研究典型绍兴企业愿景的基本状况、特征，总结一般性民企发展的历演化进程和规律。为进—步探索企业愿景理论进行基础性调研和分析。 27标题：基于企业愿景的业务发展策略内容：在实例分析基础上，分析企业业务组合与企业愿景之间的关系，建立相关模和变量，提出基于愿景的企业业务组合发展策略。28标题：基于愿景的企业人力资源策略分析内容：在实例分析基础上：分...
...sp; D.工作不投入且无能力的。 根据以上员工类型，管理者可以明确自己的四个工作重点。 培育高绩效员工 这种员工进入企业后，通过试用期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到工作中去。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展当作自己的事业。此类员工是管理层接班人的最佳人选。 （一）指导能力的强者 面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于对其工作技能的培训，...
...务战略由上至下层叠。例如，某一组织中包括总公司、子公司和战略业务单元三个层级，则子公司的战略通常就包括公司战略和业务战略的综合。而一个单层级的组织，或者组织中只有一个主营业务，则高层领导负责同时制定公司战略和业务战略。
公司战略：
公司战略详细说明了企业的长期使命。公司战略要解决的问题是企业的投资优先顺序，以及如何安排和管理选择出的业务组合。典型的公司战略通常要回答下述几个问题：
l 企业愿景/使命：企业存在的目的是什么？组织的长期目标是什么？为企业的利益相关者创造什么样的价值？
l 业务边界：企业的业务边界如何界定，例如：进入什么行业，采用什么技术，进入什么地域，等等。
l 协同效应：组织中心的角色是什么（如：企业中心如何为企业业务组合添加价值）？每一个业务单元的使命和目标是什么？如何使得管理流程和核心竞争能力更好地产生杠杆效应？
l 管理框架：如何构...
...脑风暴，可以收集到大部分的PLM系统功能需求，当然，这些需求需要被大多数成员所认可，这份文档将作为软件包选型的一个基线。ii) 软件选型我们的经验是组建一个由专家组成的PLM软件选型委员会，这个委员会的成员可以来自于PLM实施领域的业务专家、技术专家以及来自于设计、制造、采购等部门的专家。一旦选型委员会成立，则开始与软件供应商进行接触，包括各个层面的供应商，如果获得供应商的反馈，则可以将前面提到的企业愿景文档以及需求文档提供给供应商，甚至包括自身的项目预算限制。列出合适供应商的短清单（short list）可以减少很多弯路，只有那些提供的方案匹配或者接近企业愿景和需求的供应商才可以进入这个短清单列表。一旦列出短清单，则可以与供应商展开进一步接触，当然，企业不能仅仅只满足于供应商的Demo，而应该提供一些数量的历史数据让供应商进行功能展示，在这个阶段，还需要考虑软件对其他系统，例如ERP系统...
...的进步与发展。
在这里的左，代表激进；而向右，则代表保守。那么，领导和管理的转向不同，也决定了两种行为在功能和形式上的差异，前者能给企业带来有用变革，后者就是为了维持企业的秩序。哈佛商学院终生教授、世界著名领导与变革大师约翰·科特博士认为，有效的领导和高效的管理相结合，能创造出更为有序的过程。事实上，我们经常发现许多企业要领导时却加强了管理，要管理时却加强了领导，结果都不能解决企业的问题。领导是企业愿景的建构、排障和实施者，而管理则为体系内运用计划、预算、组织、人事、控制及问题解决的维持者。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇曾说过：企业的运营主要有两把尺子，一把软，一把硬。软尺子拿在领导者的手里，硬尺子被管理者所拿。领导通过人与文化的运作，倡导人本思想，因此是柔性的；管理则以层级与系统运作为主，追求效益先行，所以是刚性的。企业组织需要软硬兼施、刚柔相济，领导和管理缺一不可，既有助于企业产生必...
...组织的进步与发展。
这里的左，代表激进；而右，则代表保守。那么，领导和管理的转向不同，也决定了两种行为在功能和形式上的差异，前者能给企业带来有用变革，后者就是为了维持企业的秩序。哈佛商学院终身教授、世界著名领导与变革大师约翰·科特博士认为，有效的领导和高效的管理相结合，能创造出更为有序的过程。事实上，我们经常发现许多企业要领导时却加强了管理，要管理时却加强了领导，结果都不能解决企业的问题。领导是企业愿景的建构、排障和实施者，而管理则为体系内运用计划、预算、组织、人事、控制及问题解决的维持者。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇曾说过：企业的运营主要有两把尺子，一把软，一把硬。软尺子拿在领导者的手里，硬尺子被管理者所持有。领导通过人与文化的运作，倡导人本思想，因此是柔性的；管理则以层级与系统运作为主，追求效益先行，所以是刚性的。企业组织需要软硬兼施、刚柔相济，领导和管理缺一不可，既有助于企业产生...
...、运用实施到外包的全价值链IT服务，并于2003年获得了CCID评选的“五大国内最具影响力的IT服务品牌企业”之一。而以汉普管理咨询公司为代表的咨询业务更是其核心也是颇具竞争优势的业务之一。汉普目前主要专注钢铁冶金、汽车机械、医药、电子以及物流等行业，主要为客户提供管理咨询服务和信息化的规划与实施，主要客户有东风汽车、济南钢铁、中国电信、李宁集团、三九药业等业内顶尖企业，其“做强中国管理咨询业”的企业愿景也颇令人振奋。
IT咨询市场将高速增长
IT咨询位于IT服务价值链的最高端，它包括和IT相关的建议性服务，如评估一个信息系统组织的运作，决定采用何种技术来满足公司的业务流程，也包括具体产品的相关咨询。IDC的报告显示，入世后，国内企业普遍面临着巨大的竞争压力，迫切需要引进更先进的管理理念，而IT是将管理理念固化最重要的辅助手段，当前企业客户已经越来越多地了解和接受IT咨询，
IT咨...
...
–对系统和技术进行分析
–分析财务定位
–识别企业核心竞争力
?建立企业愿景
–使利益相关人对战略愿景达成一致
制定业务战略
制定整体使命描述
评估战略备选方案
对购并/收购/剥离战略进行设计和管理
...
...
–对系统和技术进行分析
–分析财务定位
–识别企业核心竞争力
?建立企业愿景
–使利益相关人对战略愿景达成一致
制定业务战略
制定整体使命描述
评估战略备选方案
对购并/收购/剥离战略进行设计和管理
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–对系统和技术进行分析
–分析财务定位
–识别企业核心竞争力
?建立企业愿景
–使利益相关人对战略愿景达成一致
制定业务战略
制定整体使命描述
评估战略备选方案
对购并/收购/剥离战略进行设计和管理
...
AMTeam.org消息：2005年，Adobe公司最大的举措就是收购了Macromedia公司。日前，Adobe公司大中华区总经理黄耀辉和Adobe公司高级业务发展经理车达志接受了记者采访，透露了整合的最新进展情况，并阐述了Adobe公司2006年的企业愿景以及全新的Adobe
Engagement Platform平台策略。
据Adobe公司大中华区总经理黄耀辉介绍，Adobe和Macromedia的整合过程非常顺利，现在Adobe已经成为全球第五大软件企业。2006年，Adobe公司的战略核心是Adobe
Engagement Platform平台，同时，将加强在垂直市场上的营销力度，比如政府、银行、保险、电信及制造业等。
新Adobe的使命非常明确，就是致力于变革世人展示创意、处理信息的方式，Adobe从总部到各分部的各项工作都在遵循这个使命进行。为了更好地进行产品...
...PLM)－数据管理|协同设计|产品设计|产品组合|生命周期理论|CAM|CAPP|CAE分析|什么是PDM企业应用集成第一频道(EAI)－AI动态|SOA架构|资源整合|HUB-SPOKE|系统整合|什么是EAI、SOA、ESB、BPI...
日前，国内领先的一站式企业信息化管理解决方案提供商宣布，通过逐鹿供应链协同解决方案(GuruSRMSolution)在江淮汽车集团发动机分公司成功实施，为江淮汽车集团的整理供应链运营水平走向卓越树立了新的里程碑。 江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。发动机分公司是隶属江淮汽车股份有限公司的事业部建制单位，主要从事汽车发动机的生产和销售。分公司秉承江淮汽车公司"制造更好的产品，创造更美好的社会"的企业愿景，以优质的经营理念致力于为顾客打造强劲的动力。 江淮发...
日前，国内领先的一站式企业信息化管理解决方案提供商宣布，通过逐鹿供应链协同解决方案(Guru SRM Solution)在江淮汽车集团发动机分公司成功实施，为江淮汽车集团的整理供应链运营水平走向卓越树立了新的里程碑。江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。发动机分公司是隶属江淮汽车股份有限公司的事业部建制单位，主要从事汽车发动机的生产和销售。 分公司秉承江淮汽车公司“制造更好的产品，创造更美好的社会”的企业愿景，以优质的经营理念致力于为顾客打造强劲的动力。江淮发动机的供应链协同项目是继江淮商务车供应链项目后，第二家实施逐鹿供应链协同解决方案(Guru SRM Solution)的分公司，在继承原江淮商务车Guru SRM系统的优良架构和成熟的业务流程...
某公司是一家国有企业，多年来一直实行国有企业体制。由于市场激烈的竞争，企业需要重组，企业变成了股份企业制公司。准备完全按照市场化运作来进行。企业体制是变化了，可是企业的人力资源的框架还是沿用国有企业的框架。本身载国有企业的时候就留不住人才，优秀人才大量流失，造成公司人才梯队青黄不节，始终无法有独立挡一面的人才来挑大梁。现在体制改变了，员工以为工资该涨了，可是还没有，员工都很失望，没有士气。企业老板却坚持一个理论，公司是平台，公司只发基本工资，然后根据业务提成来提高工资。只有自己赚了钱才可以拿高工资。可是这样却没有优秀的人才进入该公司。就算你把公司的愿景描述的再好，页没有办法留驻人才。毕竟人才在社会中需要担任家庭的角色，需要靠工资来维持家庭开支。你老板描述的企业愿景如果没有把员工的利益放在一起，只有空谈。
其实这个企业的老板违反了薪酬原则。薪酬有三个原则，第一、对外具有竞...
..._$!@_++*&^#$#@&^ ……优等生摸着另一边红肿的脸颊，听挨骂： “你给我实际点！” “好吧好吧，表哥，实际点就是，我要做全中国最牛B、营业额最大、利润率最高、网络最健全、伤亡率最低、品牌最响亮的抢劫大王！” “好啊，这不就是你的企业愿景喽！” “噢，那目标呢？” “短期目标，可以是你今年年底前，抢几家，营业额多少万，伤亡率低于多少……中长期呢，可以是2008奥运期间，你已经发展到分公司多少家，营业额多少万……数字清晰准确点，都可以叫目标喽。” “那，表哥...
...工作的热情展现在顾客服务上，此种精神与《顾客第二》一书所描述的经营理念相近。从事旅游业的布鲁斯也采取高度重视员工的策略，让员工获致高工作满意度，进而提升对工作的热情，并响应到顾客身上，自然能达到顾客满意的目标。 管理始终来自人性。星巴克重视员工，并努力营造组织氛围，可满足员工社会及自尊等高层次的需求，也无怪员工乐于参与，并以身为其中一员为荣。这群认同组织文化与企业愿景的员工，具有使命必达的企图心，也为星巴克全球展店的宏图大业，奠定优质的人力基础。 一旦员工拥有高满意度，将以高度热情投入工作，除保持对咖啡质量的执着...
http://www.bestrainer.cn/article.asp?id=296如何建立团队自信《自信：我是真的很不错》﹝标准版：15课时﹞【课程概述】 在企业销售团队中往往存在这样的现象：销售人员无法正确理解公司战略,遇到逆境是丧失信心,企业领导人员缺乏主动掌握销售人员核心价值观的能力,互相推委现象时有发生。 通过本课程的培训将支持企业领导人掌握有效传递企业愿景的方法，支持学员树立自身的核心价值观，明确个人的人生规划，将团队互相信任，愿意100%负责任打造团队的核心文化之一。【课程对象】 以企业销售人员为龙头的团队，企业领导人员，中层管理者【课程目标】 树立参训人员的核心价值观，确立参训人员的人生规划，打造团队愿景，提升团队信任，感受团队嘉许。团队中个人目标与企业目标有效结合。【授课方式】 现场讲授、游戏体验、...
不要感觉自己学点管理都牛的在大街上横着走，大家看看，做一个合格的咨询顾问，你该知道多少，我找个时间把这个资料库整理出来，送给那些喜欢做管理咨询的兄弟姐妹。。33C战略三角模型A安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型B波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型BCG三四规则矩阵C产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源E二元核心模式F服务金三角GGE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架H核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具 &n...
...身兼股东、董事长、总经理，甚至还兼任销售总监、财务总监、人力行政总监以及供应链总监，却从来没有考虑治理结构的不合理。我一直认为公司的治理结构是管理的基础。 很多人都说民营企业文化就是老板文化，我们也大致是这样，老板喜欢作为企业唯一的老师和法官，所以无形中抹杀了经理们的创造性和积极性，也让制度的权威性受到轻视（大家都以老板的评判为衡量标准）。另外我劝老板一定要理清企业愿景，制订远景规划，他说对对对，可是跟我发生争执时，就说：“你连眼前的事都没有做好，还考虑什么未来的事？” ---- 真让我哭笑不得。 我也很坦率对老板讲，目前企业的发展瓶颈不是所谓的市场和员工素质，而是他本人的境界以及对管理的理解。（老板这一点还好，我有时讲话很尖锐，他也能容忍，因为他知道我是为公司好，但是能否听进，就很...
...导出对企业经营发展有指导价值的可操作的战略。通过SWOT分析得出的是一些无关痛痒的泛泛的结论，企业按其结论行事往往收效甚微。该方法的问题在于将企业的竞争对手作为战略分析的对象，而不是将顾客作为战略分析的出发点。其实，如果一个战略研讨会组织得当，关于公司的内部优势和劣势以及外部的机会和威胁在讨论中自然会涵盖到，而没有必要将其作为战略规划的必要分析方法。 5、 不要浪费过多时间在企业愿景和使命的讨论上象SWOT分析一样，愿景和使命的讨论很浪费时间。相反，时间应该花在讨论“企业存在的理由”上，即企业通过为顾客提供什...
...献自己的一份力量。博鳌亚洲论坛通过八年发展，奠定了其重要地位，它已成为探讨亚洲政治、经济及社会未来发展的重要平台。“本届博鳌亚洲论坛的主题是绿色亚洲，在变革中实现共赢，而我们人力资源行业立足于现代服务业，恰是绿色经济的典型代表。”李浩表示，“在国家改革开放的大背景下，企业不但要融入改革大潮中，而且要勇于创新，勇于承担企业社会责任。易才集团将环保、企业社会责任作为企业愿景，成为易才的价值观。企业只有承担个更多的社会责任之时，共赢才是真正实现之日，这是企业、社会、国家、子孙后代的共赢。”众所周知，全球气候变暖对经济的影响已经非常严峻，在全球都倡导保护环境的当下，关注气候、环保、和平刻不容缓。本届论坛的&ld...
前一阶段在分享《人生审计》这本书时就谈到《个人平衡计分卡》，当时我说：书中详细介绍了个人平衡计分卡的概念与实施方法，其中的案例非常值得借鉴与参考，对确立目标与行动计划有很大的帮助作用。 内容简介个人平衡计分卡是一种全新的、行之有效的用于激发个体潜能的方法。个人平衡计分卡提供了企业内部人员管理以及改善企业的战略、文化和效率的系统、完整的方不，它将个人能力与集体才能管理联系起来，从而为员工提供更加牢固和可持续的未来。作为一种有效的人才管理理论，个人平衡计分卡通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现可持续的企业绩效的前提条件。 管理者可以利有它有效地训练员工，培训他们的诚信品质，并帮助他们实现工作和生活和的谐统一。该方法的作用还在于改变员工的个人行为，从而提高企业效率和员工业绩，提高员工的自我意识、个人责任感和积极性。 本书为那些想要持续自我发展、对工作和生...
上海市互联网经济咨询中心 未来业务模式发展计划毕博管理咨询2002年10月目录中心未来发展计划概要中心未来战略定位中心未来关注的行业领域产品发展规划客户发展与维护规划未来交付方式交付渠道收费方式联盟伙伴规划建议中心未来短期市场营销计划中心未来组织架构规划中心未来发展可能的制约因素中心未来发展计划概要中心未来的战略定位中心的企业愿景中心未来的职责和使命中心的价值观中心未来的核心竞争力中心未来的战略定位中心的战略定位（续）中心未来中短期的阶段性目标与工作计划中心未来发展计划概要中心未来发展计划概要（续）中心未来发展的支持体系－组织架构中心未来组织架构规划（方案一）中心未来组织架构规划（方案二）关于研究院所的具体设置及运作方式子公司与研究院所之间的关系集团总部与子公司、研究院所之间的关系：中心研究院所内部架构设置中心研究院所的具体运作方式两个研究所在研究院的领导下分别从事对信息产业宏观层面市场、...
...团队，为了占有更多的市场占有率，这个团队除了需要人以外，还需要很清楚的工作法则，它需要高效能团队，我们产品的另一个清楚的定位是极速供应链，是指从上流一直到下流的协同是一个快速度的协同，我们的定位大致是这样的 。 HR管理世界：明基逐鹿的企业文化是什么？核心价值观与企业文化是怎么样匹配的？ YS：明基逐鹿的文化是来源于明基的企业文化，明基有非常清楚的企业文化，如它的企业愿景是“传达资讯生活的真善美”， 它的品牌标语是：“享受快乐科技”，这两个是匹配的。企业文化比较是偏向于对内的文化，品牌则比较是偏向对外的。基本上这个是整个集团在使用的母文化。但是明基逐鹿是从事软件的企业，这是个知识工作者的工作，也是一个服务行业，所以它有个很大的特性，白天他的产品在公司，但是，下班了，回家了，这个产品也就随员工一起回家了。因为这...
...："企业转变成可持续经营，带来的成本是多少？"
放弃久经考验的经营模式，转而开发一种可能不那么赚钱的新模式，这确实使人难以接受。但是企业要想长期生存，就必须依靠一些使企业真正能够持续经营的措施。
一些企业已经成功地把公司责任作为它们的生存支柱。这些企业指出，必须进行以下结构变革：
首先，从价值观开始。任何企业都必须从企业高层开始，转向更加关注社会和环境。高级管理层首先要建立起"可持续经营"的企业愿景，然后制定相关的指令、管理结构和管理准则，实施企业愿景。这个新愿景还要导引出一整套新型的、为企业的大多数利益相关者所接受的价值观，建立起能够支持可持续经营愿景的企业文化和行为规范。
可持续经营模式超越了企业单纯生产利润的做法。调查显示，富有远见的企业"追逐利润，但也受到一种核心理念的指导，这种核心理念也就是超越利润目标的核心价值观和使命感。"
愿景宣言（vision
stateme...
...企业管理创新理念，两者在中国的落地现状如何，笔者采访了国内在知识管理界有着知名度的蓝凌管理咨询支持系统有限公司总经理杨健伟先生，他也谈了些关于两者之间的看法：“我理解任何一种创新的管理思想和模式，如：知识管理、协同都必须包含由高到低三个层面：一是愿景，二是管理体系，三是工具。包含这三个方面的管理思想，才能有效落地并持续发展。现在业界说“协同”，更多代表的是是一种企业愿景（即：企业应该是一个协同工作的整体），但其落地需要方法（或称管理体系）和工具，工具部分现在有协同软件，但企业实现“协同”这一愿景的方法论、管理体系是什么？却没有形成明确的套路，这是“协同”发展有点虚的原因。协同现在是有头（愿景），有脚（软件），但缺腰（方法论），所以就有点软。知识管理原来也一样，有头——企业能有效管理知...
...性。如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技术部开发不出好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技术部认为自己开发产品很多，怨销售部无能卖不出去。凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具1、 平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。因此，平衡计分卡已经包括了信念控制系统（愿景）和诊断控制系统（针对预期战略的考核指标）。2、 平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立产品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心能力（内部管理角度），...
