...织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。
3、市场环境变动
市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外分子公司的组织结构更多...
人类社会正在逐步告别农业经济和工业经济社会，知识经济的浪潮正在冲击着人类社会的方方面面，包括人们的思维模式、工作方式和生活方式。企业的组织结构也同样面临着知识经济的严峻挑战。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化；小型化；弹性化；虚拟化；网络化。
扁平化
古典的或传统的企业组织结构多为纵高型，已经不能适应现代企业的要求。组织结构由纵高转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。纵高型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露...
【英文题名】The Way of Organization
Innovation【作 者】庞巍【作者单位】ITT飞力(沈阳)泵业有限公司,辽宁沈阳,110141;【刊 名】有色矿冶【英文刊名】NON-FEROUS
MINING AND METALLURGY【年 卷 期】2001 Vol.17 No.5【关 键
词】变革、管理、创新、扁平式组织机构【摘 要】探讨变革的重要性和必要性,创建更为扁平,更为横向的组织机构并减少传统的控制方式
,提出搞好企业组织的设计和管理是提高企业竞争优势的重要因素之一.
...
企业是现代社会组织结构中一个重要的组成部分。相对而言，企业组织结构比其他凭借行政隶属关系、或者共同的兴趣爱好联系起来的组织，比如政府、事 业单位、民间社团等结构更为复杂。而且从微观经济学的角度出发来看，企业组织的转变对于整个国民经济体系的变革起到至关重要的影响作用。因此，研究和分析 信息化对企业组织变革的影响,将更有利于我们深入了解和发现未来社会组织形态、经济结构的转变和发展趋势。 据笔者研究认为，信息化对企业组织的影响主要包括两方面内容。 第一、由于信息化改变了传统企业组织所面临的约束条件，因而，影响到企业组织本身的动态变化。 根据管理学原理，企业组织结构本身是一个动态发展过程，是在相关领域纵向、横向发展，以及在不相关领域发展的结果。前者即所谓相关多样化 （related diversificat...
如题...
【论文题名】试论国有大中型企业组织的改革 【英文题名】Reform of Large and
Medium-sized State-owned Enterprises 【作 者】李军 周德文
【作者单位】衢化集团,浙江衢州,324000;温州管理科学研究院,浙江温州,325000; 【刊 名】嘉兴学院学报
【英文刊名】JOURNAL OF JIAXING COLLEGE 【年 卷 期】2003
Vol.15 No.5 【关 键 词】国有企业;组织变革;管理模式;六大中心
【摘 要】国有企业的变革是我国的一项长期的任务,搞活国有企业,首先就要变革传统的国有企业的管理体制和管理模式,该文在对现有国有企业组织架构上存在的问题进行深入分析的基础上,论述了国有企业组织变革的必要性、紧迫性及基本原则,提出了国有企业组织变革的基本设想:构筑国有企业投资决策中心、规划发展中心、...
【论文题名】试论国有大中型企业组织的改革 【英文题名】Reform of
Large and Medium-sized State-owned Enterprises 【作 者】李军 周德文
【作者单位】衢化集团,浙江衢州,324000;温州管理科学研究院,浙江温州,325000; 【刊 名】嘉兴学院学报
【英文刊名】JOURNAL OF JIAXING COLLEGE 【年 卷 期】2003
Vol.15 No.5 【关 键 词】国有企业;组织变革;管理模式;六大中心
【摘 要】国有企业的变革是我国的一项长期的任务,搞活国有企业,首先就要变革传统的国有企业的管理体制和管理模式,该文在对现有国有企业组织架构上存在的问题进行深入分析的基础上,论述了国有企业组织变革的必要性、紧迫性及基本原则,提出了国有企业组织变革的基本设想:构筑国有企业投资决策中心、规划发展中...
跨国公司战略联盟新的发展趋势,主要是组建强强合作的以技术创新为目的的战略联盟,其发展动因主要在于应对科技飞速发展、经济全球化和激烈的市场竞争以及企业组织变革的需要。战略联盟对企业发展具有重要的战略意义,我国企业应积极参与和组建战略联盟,以迅速提高技术创新能力和国际竞争力。
...
我正在协助复旦大学的一位博士生进行《企业组织变革》的研究，需要您提供帮助，协助我们完成一份问卷！
在这个这个研究中，我们已经和该博士生沟通好，他允许我们用Email的形式进行数据收集。
因此，您可以直接填写电子版的问卷，在问卷上标红答案，就可以完成这份问卷！
您完成次份需要15-20分钟！
另外您也可以推荐您的同事或者朋友，参与我们的研究，人数不要超过三位。
本次调查属于自愿参与调查！
如果大家完成了问卷可以直接给我发邮件：biurc@126.com
...
...介：
约翰·P·科特(John P Kotter)
哈佛商学院松下幸之助领导学讲座教授，剑桥科特学院创办人兼校长。他毕业于麻省理工学院和哈佛校长。他毕业于麻省理工学院和哈佛大学，1972年成为哈佛商学院教...
...
探索企业组织变革之路
...
...中国式管理”这个词在这几年比较热，而对此乾泉却有着不同的看法。“我认为应该多谈‘中国管理哲学’，少谈‘中国式管理’。其实，易学的实质就是管理哲学，易学的自然法则、结构决定功能定律和全息结构模型，在今天仍然具有高度的理论指导和实践应用价值。企业管理的最高境界是经营企业文化，而企业管理哲学则是企业文化的基础。” 指导企业组织变革 乾泉说：“作为社会组织主体的现代企业，其所赖以生存的市场环境、技术环境、生产环境、人力资源环境、信息环境等均发生了天翻地覆的变化，资源与环境、发展与竞争、市场与技术、经营与法制、效益与责任、管理与人性等矛盾问题越来越难以调和，甚至逐渐成为制约企业成长和经济发展的瓶颈；组织生涯目标与员工职业生涯规划的现实冲突，企业官僚只注重过程细节的本位主义，忽视企业运作的整体性，部门间...
《PM--项目经理》
作者：秦志华 张建军 主编出版社：中国人民大学出版社
出版日期：2004-5-1
《PM--项目经理》一书，是我们从事企业管理教学科研特别是企业管理咨询服务工作的一个总结。项目管理是企业管理的一个重要方面，随着企业组织变革的发展，其地位越来越突出。本书从我国实际出发，对项目经理的性质、作用以及主要工作职能做了一个框架性分析和描述，其中很多问题还有待进一步展开。
作者简介
秦志华，管理学教授，中国人民大学领导科学研究中心副主任，商学院MBA导师；研究企业管理与领导、组织与人力资源开发。已出版《企业是如何控制的》、《人力资源管理》等十余部著作；发表《企业制度变革中的博弈均衡》、《国有企业经理年薪测算模型及其应用》等数十篇论文；主持国家社会科学规划《股份合作企业制度建设实证研究》、教育部人文社会科学规划《企业...
中国入世后，随着企业集团化经营规模的不断扩大，经济环境也随之发生了根本性的变化。企业的管理方式由“粗放型管理逐步衍变为集约型管理”，提高资金的利用率、降低企业的运营风险，成为集团企业经营管理的必然要求，网络技术的无处不在让平台概念应运而生。集中管理模式就是在这一背景下产生的，并正在成为集团企业管理的一种趋势和不可逆转的潮流。
“集中管理”的理念始于上世纪90年代，通过国际金融机构的成功应用，逐渐被国内的银行、电信等行业采用。
众所周知，在集团企业资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，资金集中、数据共享，成为企业管理的迫切需求。这种需求自然会推动软件技术的创新和发展，同时也会对企业组织变革、企业管理能力提升带来强烈地影响。在过去的数年中，用友公司通过对众多企业进行研究，形成了一套集团财务管理解决方案，该方案从用友公司对集团企业财务应用及管理的理解与诠释入手，给出...
...ring的建设添砖加瓦原则：1。符合用户的搜索习惯 2。领域内得到认可的词企业资源计划第一频道(ERP)－生产计划|物料管理|车间管理|质量管理｜ERP系统软件|实施|案例|选型|什么是ERP|MRP原理流程管理第一频道(BPM)－企业管理流程|企业组织变革|流程优化|企业变革|组织变革|什么是BPR|流程图知识管理&协同商务第一频道(KM&CC)－显性知识|知识库|群件|办公自动化|学习型组织|内容管理系统|协同办公|工作流管理|制度|系统|平台客户关系管理第一频道(CRM)－服务管理|机会成本|队伍管理|活动策划|呼叫中心管理|电话销售|派工单|系统|软件|什么是CRM物流&供应链管理第一频道(SCM)－采购管...
...概念应运而生。集中管理模式就是在这一背景下产生的，并正在成为集团企业管理的一种趋势和不可逆转的潮流。
“集中管理”的理念始于上世纪90年代，通过国际金融机构的成功应用，逐渐被国内的银行、电信等行业采用。
众所周知，在集团企业资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，资金集中、数据共享，成为企业管理的迫切需求。这种需求自然会推动软件技术的创新和发展，同时也会对企业组织变革、企业管理能力提升带来强烈地影响。在过去的数年中，用友公司通过对众多企业进行研究，形成了一套集团财务管理解决方案，该方案从用友公司对集团企业财务应用及管理的理解与诠释入手，给出了解决集团型企业普遍存在的效率低下、资金流断裂、运营风险等问题的具体办法。
事实上，从财务管理的角度来看，集团企业的本质特征就是集团内部各成员单位之间必须以资本为联结纽带，或是以某一企业为核心的...
...概念应运而生。集中管理模式就是在这一背景下产生的，并正在成为集团企业管理的一种趋势和不可逆转的潮流。
“集中管理”的理念始于上世纪90年代，通过国际金融机构的成功应用，逐渐被国内的银行、电信等行业采用。
众所周知，在集团企业资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，资金集中、数据共享，成为企业管理的迫切需求。这种需求自然会推动软件技术的创新和发展，同时也会对企业组织变革、企业管理能力提升带来强烈地影响。在过去的数年中，用友公司通过对众多企业进行研究，形成了一套集团财务管理解决方案，该方案从用友公司对集团企业财务应用及管理的理解与诠释入手，给出了解决集团型企业普遍存在的效率低下、资金流断裂、运营风险等问题的具体办法。
事实上，从财务管理的角度来看，集团企业的本质特征就是集团内部各成员单位之间必须以资本为联结纽带，或是以某一企业为核心的...
...
- 如何获得AMT提供的ERP评估和改进咨询服务?
- AMT提供的其他服务
à
为什么实施ERP的企业要进行评估与持续改进？
1
企业是个动态平衡的过程，实施ERP解决了一部分问题，企业还要面临其它一些问题：
战略层面的问题：
－如何从ERP的应用是取得效益？为什么要进行评估和改进？
－企业组织变革和业务流程不断变化，ERP如何适应？
－精益生产，6Sigma管理，客户关系管理，产品研发管理，热点太多，与ERP是什么关系？
－企业做信息技术规划过程中与ERP的结合过程如何考虑？
保障层面的问题：
－ERP实施后企业对ERP应用和改进面临压力不大，动力不足，问题很多，如何解决？
－ERP实施过程中的咨询公...
...人才
现代化物流配送是社会化大生产的客观要求，它的发展状况对经济发展、商品流通和大众消费起着重要的促进或制约作用。政府加强统筹规划，注重物流设施的投资建设，打好物流配送基础，是第四方物流成长的必要条件。搞好物流配送基地的建设，是指在大中城市、港口、主要公路枢纽对物流设施用地进行规划建设，形成大大小小比较集中的物流用地。
我国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理人才稀缺，企业组织变革管理的能力较差，客户规模较小，还承担不起第四方物流的服务。而第四方物流要求提供一整套完善的供应链解决方案，具有集成管理咨询和第三方物流服务商的能力。因此，必须通过新技术实现各个供应链职能的加强，建立真正有效的供应链技术策略，使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面、实时的“全景式”扫描。同时，必须培养大批供应链／物流管理专业人员。可喜的是，全球第三个物流研发中心也已经在上海...
...变幻莫测。企业和员工都存在于互联网大环境中，环境大背景的影响渗透在每一个地方。没有哪一个行业能够像互联网行业一样变幻莫测，今天还高高在上，说不定明天就陷入无底深渊了。 第二、外资企业或其他高利润行业的吸引。由于外资企业或其他高利润行业在薪酬福利等方面相对中国互联网企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批人员纷纷离职而进入这些企业工作，这对互联网企业员工离职带来较大影响。 第三、企业组织变革的连锁反应。组织或企业的改组变更会带来很多连锁反应，这其中就包含员工离职。企业无论是解散、合并还是分割，都会对离职率产生影响。通常企业裁员会对留任员工造成很多影响，如何在裁员后尽快恢复员工士气并使留任者忠实依附于组织，对减少自动离职极为重要。不管是经营不善解散，还是获得VC后改组，还是被收购重组，都会带来较高的离职率。只可惜，这两年没有发生这些变故的互联网企业很少。 第四、企业文...
Productive Workplaces（富有成效的工作）一书作者MarvinWeisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题时，写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：”出了什么问题？该怎么解决？‘我要问的是：“可能会怎样？谁负责？’”显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程；给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意）。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 所以企业组织必须有两套同时运行的战略。首先，企业组织必须不断改进、日臻完善现有的事。在这种组织模式中，管...
...战略制定之后立即展开，但是一个企业战略如果不伴随组织变革和流程变革，那么这样的战略就成了“老酒换新装、还是一样的味道”，对于企业而言就毫无意义，因此企业变革就成为一项战略之后必须启动的艰苦工作。如果企业并未开展企业变革的情况下贸然开始信息化战略，那么这样的信息化战略，由于不了解未来企业变革的状况，也自然无法反映企业变革后的组织变化和流程变化，这样的信息化战略一定是无效的。因此，企业战略、竞争战略、企业组织变革、企业流程变革制定就成为信息化战略规划的先决而且是必要条件。
在国内的信息化领域，始终弥漫信息化过程推动企业变革（BPR）的观点，而且不少企业也是接受了这样的观点，将企业信息化与企业变革一道开展，但是企业的管理者并未感觉到这种并行推动的变革，实际上并不是真正的变革，而只是信息系统软件与现有流程冲突后的流程调整，它不会带来根本性、彻底性、戏剧性的变化，它也不可能通过这种变革而给企业带来...
AMT战略执行保障体系之信息化管理咨询 信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。 企业信息化与组织变革 AMT咨询观点 市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键。 30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。 “面对未来，...
AMT战略执行保障体系之信息化管理咨询 信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。 企业信息化与组织变革 AMT咨询观点 市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键。 30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。 “面对未来，...
...一定的素质，并作好反情报工作。只有这样，才能使企业在竞争中领先一步，蒸蒸日上。
参考文献
1 曹建勋，张曼. 关于发展企业竞争情报业务的思考. 管理信息系统，1995（1）
2 邸德海. 现代信息技术对企业组织的影响...
走钢丝的学问
做企业好比走钢丝，一招一式都要服从“平衡”的大局。不过，也正是因为“走钢丝”，“平衡”并不是最终的目的，“平衡”与“向前走”，是企业需要处理好的一对矛盾。
企业信息化其实也是一样的道理。
“走钢丝的学问”，是K企业组织变革、流程重组与信息化建设中悟出的“真经”。
变化无所不在
十年前信息系统开发的做法，与今天大不相同。K企业计算中心做了8年主任的潘先生有这样的体会。“其中一个很重要的区别是，以前的系统大多是封闭的，现在强调的更多是‘开放’”。
在这里，封闭与开放并非是一种技术上的术语。潘先生讲的是，用户的态度发生了变化。
过去的用户总是提出这样的期望：这个系统最好十年、八年不落后。开发人员也默认这种需求，甚至喜欢在开发中做大量“锦上添花”的工作。
现在不同了。用户和开发者都意识...
... （编者译：大马银行）的T.
A.Sutanto（苏谭托）对其银行实施企业流程重组时，他并没把它看作企业流程重组。当然，苏谭托本人和他的助手都心知肚明，他们的银行正在大力进行流程重组，但从不在员工面前提企业流程重组。亚洲的高级管理层似乎对批评具有无比巨大的容忍力。他们把它看成是对运用其领导技能的挑战，是推行参与式决策的机会，从而激发员工的主人翁责任感，同心合力地推行大规模的企业组织变革。亚洲的另一显著不同是，正在进行重组的企业常常是本行业中的市场领先者。而在西方，实施企业重组的企业有如下三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。实际上，按照谢凯开和陈安洛的说法，重组之中的亚洲企业是那些“财务状况良好、经营意识超前、管理方式创新且已跻身或正努力成为世界一流的企业。”与西方同行不同，它们不受利润剧降的困扰。印尼最...
...起为所购货物制定出成本表单，然后据这些表单定出“目标价格”告诉供应商。
尼尔森解释说：“我们很清楚供应商制作零部件的成本，包括所有业务支出和利润。因此，如有供应商收到我们的目标价格后来找我们，说‘你们真是疯了’，我们就会派工程师到供应商的公司去。他们会检查供应商的生产流程，找出导致供应商价格过高的原因。”
这种大规模的企业组织变革是战略采购成功的关键，尼克指出。采购部门不再是单纯地负责购买货物，还必须能够创造价值并推动企业经营战略的实施。
节余可观
采购经理的角色今非昔比。“我们渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，我们转而采用一种新的方式，常常自问‘我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力？...
...沿用原有的奖励办法，没有按照责、权、利制定绩效考核指标，造成基层单位目标不清晰，结果谁也不对企业总体目标负责。
最后是许多企业的等级文化、信息严重不对称与扁平化所要求的平等、信任为核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。
三、组织机构设计
企业职能式机构层次多，部门间协调工作量大，员工按上级要求、指示工作，缺乏主动性，对外界环境变化反应缓慢必然要进行变革，而扁平化结构具有很多优势，也是企业组织变革的方向，但它也要与企业目标相一致，在适合的领域构造横向结构，实际上国际上纯粹扁平化的企业也仅占企业总数的10%，且我们的文化及管理存在许多与扁平化不相适应的问题，因此大多数企业尚不具备扁平化的条件。
对于规模较大，拥有多种不同种类的产品的企业可以结合组织的特点，合理设计横向与纵向结合的组织架构，按产品组成内部相对自我管理的横向单位，同时将有些职能集中于公司垂直管理形成混合式结构，见下...
...时发现推动力不足，ERP改进的过程并不比实施简单。
AMT举办此次研讨会，特请ERP软件公司的高级技术支持人员，咨询公司资深专业人士，成功ERP企业用户一起探讨如何“突破实施后的困境，解决应用中的问题”并交流“改进过程的经验”。
研讨会日程
本次研讨会以交流、讨论为主，重点分析和解决ERP实施后面临的困境和问题。
战略层面的问题：－如何从ERP的应用是取得效益？为什么要进行评估和改进？ －企业组织变革和业务流程不断变化，ERP如何适应？
－精益生产，6Sigma管理，客户关系管理，产品研发管理，热点太多，与ERP是什么关系？－企业做信息技术规划过程中与ERP的结合过程如何考虑？保障层面的问题：－ERP实施后企业对ERP应用和改进面临压力不大，动力不足，问题很多，如何解决？－ERP实施过程中的咨询公司和软件公司在ERP实施后的持续改进中扮演什么角色？
－实施过程的人员在...
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- 如何获得AMT提供的ERP评估和改进咨询服务?
- AMT提供的其他服务
à
为什么实施ERP的企业要进行评估与持续改进？
1
企业是个动态平衡的过程，实施ERP解决了一部分问题，企业还要面临其它一些问题：
战略层面的问题：
－如何从ERP的应用是取得效益？为什么要进行评估和改进？
－企业组织变革和业务流程不断变化，ERP如何适应？
－精益生产，6Sigma管理，客户关系管理，产品研发管理，热点太多，与ERP是什么关系？
－企业做信息技术规划过程中与ERP的结合过程如何考虑？
保障层面的问题：
－ERP实施后企业对ERP应用和改进面临压力不大，动力不足，问题很多，如何解决？
－ERP实施过程中的咨询公...
改进已有的ERP
正如在上期讲座中提到的，企业认为ERP建起来就万事大吉，一切变动等到上ERP
II的时候再说。很多时候，企业发现他们的ERP没有达到最佳效果，却不设法加以改善。结果，他们获得的ROI（投资回报）不够高，而TCO（总体拥有成本）又超支。要弥补这些，企业应着手改进已有的ERP，改善他们的现状，并为未来的协同交互做好准备。改善ERP部分程度上就是向ERP
II的转化。 那些能从过去实施错误中吸取教训，并调整方法、推进变革的企业，才能够获得成功并不断进步。
被忽略的环节
在管理处于生命周期不同阶段的典型系统时，企业采用的技巧很不相同（如图1）。借助外部力量（包括系统集成商和供应商的技术专家）的帮助，计划、采购和实施一个新系统通常都能执行得不错。一旦该解决方案“运转”起来，“ERP的飞行”仿佛进入了“平稳期”。然而，随后的改善并最终淘汰该系统的阶段...
...结构产生深远的影响。
在《变革之心（The Heart of
Change）》一书中，作者写道，组织变革最核心的问题，“不是战略、不是系统、也不是文化”，“最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式”。
由此可见，信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。因此信息化将促进组织结构的扁平化，管理流程的重组优化等，而现有管理机制又与现有的既得利益相关，因此会存在新模式与老体系的强烈冲突，机制的配套改革滞后于系统的建设。
由于信息系统的规划与组织变革密切相关，因此组织为了适应不断变化的环境，寻求新的发展，引进新产品新技术，或者拓展新市场等，都需要进行变革。目前，业务流程重组（...
...经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转变，民营的第三方物流虽在崛起却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。在中国，尽管政府和媒体一直在推动这个行业的发展，传统的运输和仓储企业也纷纷翻牌，第三方物流占整个供应链市场的份额仍然很低。
（二）供应链管理技术尚未发育成熟
目前中国供应链管理技术尚未发育成熟，供应链、物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，客户的规模较小，还承担不起第四方物流的服务。第四方物流的发展必须在第三方物流高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础上才能发展起来。
（三）第四方物流与第三方物流的领先的物流提供商的矛盾需要解决
SCM的管理的确需要一个“超级经理”，但是谁来对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流与信息流之间充当唯一的“联系人...
...流信息技术公司才具有这样的潜力。
第四方物流在我国的发展前景
第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。而我国的现状是第三方物流还处于发展的初级阶段，国有的以物流为主体的公司尚未完成传统经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽然发展很快但力量比较薄弱，生产企业把物流外包给第三方的观念还没有被广大企业所接受，供应链市场的份额还比较低，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，客户规模较小，还承担不起第四方物流的服务。而且目前一些第三方物流企业的运输体制和内部管理比较差，因此要想在短期内让第四方物流的概念深入人心，得到普及和业界内外的认可，还有很长一段路要走。
然而，从发展的眼光看，由于国内第三方物流企业数量众多，他们专为生产商提供仓储、配送、运输等解决方案，直接为向第三方物流商提供支援和增值服务的第四方物流...
...随着上海服务业构架的日益细化以及市场竞争的空前激烈，这些咨询界大腕也开始不断调整业务结构，寻找更契合自身优势的定位。 “目前在上海，高端金融业战略咨询市场主要被麦肯锡、波士顿和毕博几家公司瓜分，科尔尼、博思艾伦等在汽车业和制造业等咨询领域有较强的品牌优势，而人力资源和组织变革等方面，则唯华信惠悦、翰威特、贝恩等公司马首是瞻。”一位国际咨询公司人士分析指出。 华信惠悦对上海的金融企业组织变革情有独钟。“令我们兴奋的是，金融产业日益成为这个国际大都市最引人注目的产业之一，我们也注意到越来越多的金融企业正在进入到前所未有的经营战略调整阶段，这必将带动组织调整。”黄世友告诉《第一财经日报》。 华信惠悦的专注使其在上海金融咨询业所获颇丰。不久前，他们成功完成了总部位于上海国泰君安证券公司的全面组织架构调整和人力资源改革项目。本报此前援引交行内部人士信息披露，华信惠悦目前...
...服务业构架的日益细化以及市场竞争的空前激烈，这些咨询界大腕也开始不断调整业务结构，寻找更契合自身优势的定位。 “目前在上海，高端金融业战略咨询市场主要被麦肯锡、波士顿和毕博几家公司瓜分，科尔尼、博思艾伦等在汽车业和制造业等咨询领域有较强的品牌优势，而人力资源和组织变革等方面，则唯华信惠悦、翰威特、贝恩等公司马首是瞻。”一位国际咨询公司人士分析指出。 华信惠悦对上海的金融企业组织变革情有独钟。“令我们兴奋的是，金融产业日益成为这个国际大都市最引人注目的产业之一，我们也注意到越来越多的金融企业正在进入到前所未有的经营战略调整阶段，这必将带动组织调整。”黄世友告诉《第一财经日报》。 华信惠悦的专注使其在上海金融咨询业所获颇丰。不久前，他们成功完成了总部位于上海国泰君安证券公司的全面组织架构调整和人力资源改革项目。本报此前援引交行内部人士信息披...
“当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。而转型就是当一个企业发展到一定规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。”这是在国内多所知名大学商学院任客座教授的陈惠湘在给浙江物产集团作战略咨询时说的一番话。现代流通企业的特点，是量的扩张与质的提升同步，然而量与质要协调、同步，只有转型增长中才能实现。2010年，浙江物产集团的战略目标是要实现销售规模达到1000亿，销售利润率达到1.5%。三大平台 信息为重正是面对这种高速的成长压力，以及要摆脱传统物流企业的经验式管理，浙江物产确定了三大平台，即金融平台、信息平台和物流平台建设战略。“从三个平台建设来看，贯穿这个主线最重要的是信息平台。从摆脱传统经验式管理走向现代管理，它是我们的眼睛、我们的手，...
“当企业由比较小的规模向比较大的经营规模迈进的时候，当所处行业和市场发生一种重大变化的时候，企业组织变革的拐点就会出现。而转型就是当一个企业发展到一定规模时，当企业的管理已经不能适应企业的发展，当商业环境发生变化时，转型就随之而来。”这是在国内多所知名大学商学院任客座教授的陈惠湘在给浙江物产集团作战略咨询时说的一番话。 现代流通企业的特点，是量的扩张与质的提升同步，然而量与质要协调、同步，只有转型增长中才能实现。2010年，浙江物产集团的战略目标是要实现销售规模达到1000亿，销售利润率达到1.5%。 三大平台 信息为重 正是面对这种高速的成长压力，以及要摆脱传统物流企业的经验式管理，浙江物产确定了三大平台，即金融平台、信息平台和物流平台建设战略。 “从三个平台建设来看，贯穿这个主线最重要的是信息平台。从摆脱传统经验式管理走向现代管理，它是我们的眼睛、我...
...sp; 如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？Ø 怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？本文希望通过澄清我们在咨询实践中遇到的一些关键问题，与企业的管理者们共同分享一些有效做法，提供一些建设企业文化、以文化转型推动企业组织变革的方法和经验。企业文化是什么？从20世纪70年代起，企业文化一直是企业管理研究领域中的一个重要主题。对于“企业文化”这个概念，不同的管理者给出了至少180多种不同的定义，目前为止还未能形成一个统一的概念。定义的不一致，造成了对企业文化内涵、作用和管理方法的不一致。站在企业管理实践者的角度，我们比较认同以下这个定义：企业文化——是企业在经营...
...地去积累企业的文化内涵，使其体系化，系统化，从而进一步提高企业的综合能力，这种综合能力是企业保持可持续发展的原动力和保障，而这正是企业的文化力，一个没有文化内敛的企业是不可能长久发展的，文化管理并不是简单的词语堆砌，它是可感知和触摸的。在谈到目前我国管理咨询界的发展现状时，王吉鹏说，管理咨询公司在自身的研发领域应该更加深入和注重实效，从而为广大企业提供更加专业化的服务，利用咨询这一有效手段，在诸如企业组织变革等领域为企业带来可持续的帮助。当记者问及王吉鹏有关他最新提出的“集团管控”理论时，他谦逊的笑容又一次堆在脸上，他耸耸肩：“简单说说吧，我研究这个理论已经4年了，我觉得企业的发展方向将是向集团化方向发展，有理想的企业具有做大做强的潜能，在此过程中，企业应该建立起完善的责权体系，切记不要忽视总部的‘中枢神经’作用。许多企业的二级、...
...BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修修补补，而是从"零"开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。
1.
从整体上把握工作流程的重新设计
过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不同，它一切从"零"开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程...
...能够实现。然而由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。比如，中国目前由于第三方物流公司尚处在婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。 ---然而，中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链/物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客户规模较小，还承担不起第四方物流的服务。因此，第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。 ---无论如何，正如电子商贸的潮起潮落所带给人们的教训：新概念不会解决物流的瓶颈，只有实实在在的运作和对行业的扎实深厚的功底才能推动整个物流产业的发展和促进中国流通行业的变革。 ...
2、管理者组织结构创新与企业信息化
企业竞争能力的提高需要组织不断创新，一个成功的企业应该将组织创新纳入日常的议事日程中去，管理者要驾驭环境的变化，同时要带领自己的组织去适应环境的变化，在制定企业长期发展战略时，充分考虑组织创新问题。随着当前信息化社会的到来、信息技术的广泛应用，企业信息化建设以及企业的新业务流程需要有新的组织形式与其相适应，企业组织变革势在必行。
企业内部组织创新
有学者认为：企业信息化对企业内部组织结构的影响可分为宏观和微观两个层次，宏观层次最显著的问题是决策集权程度的变革以及组织等级的深度和形状；微观层次最明显的问题则是工作的定义、内容以及员工之间的沟通模式，员工的工作满意度和技能要求。对于所有这些方面，信息化对组织的影响有相当大的意见分歧。一方面，信息化增强了管理人员处理信息的能力，可以让他们集中于更多的决策,因此可能有利于增加集权...
...流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。
综上所述，６σ管理法其实就是一种“关键品质”（ＣＴＱ，Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｔｏ Ｑｕａｌｉｔｙ），即符合顾客需要，做到使顾客满意的境地。它是一个包含许多概念、工具和原则的综合体系，它不只是一件事情。在某种程度上甚至可以说，６σ管理法系统拥有足够关键且颇具价值的因素，使其成为大多数成功企业的一个组成部分。
人力资源管理部门作为企业文化的塑...
重组企业从头越
Edward E. Lawler III著 杨志强译
甭再想那些速效、时髦的企业组织变革方式。你需要按照“新思维”6原则对企业进行大手术。
纵观商界，许多显赫一时的企业正力图挽回其昨日辉煌，如通用汽车(General
Motors)、西屋电器(Westinghouse)、IBM公司、Kmart(编者译：凯马特)、迪吉多公司(Digital)及西尔斯公司(Sears)等。与此同时，我们可以看到康柏(Compaq)、沃尔玛(Wal-Mart)、英特尔(Intel)及微软(Microsoft)等新兴企业与这些老牌企业分庭抗礼并翼羽渐丰。为什么这些6、70年代的成功巨子在8、90年代却竞争力减弱，陷入难以化解的困境？个中原因既简单又迷离。这些曾经辉煌一时的企业在管理完善、注重底线...
...持市场竞争的主导地位。在我国863/CIMS应用示范工程中，一些企业在实施CIMS的同时，也实施企业重组，提高企业的柔性和效益。
(2)
大幅度挖潜降耗时。1992年IBM新总裁上任后，开展了大规模的企业重组。在13个过程项目中，一年一共节省开支达80亿美元。
(3)
引入Internet/Intranet时。企业组织变革的历史在很大程度上是企业内信息流动方式变革的历史。引入Internet/Intranet意味着引入新的信息流动渠道和方式，新的技术是高性能的、综合的、网络化的，它带来企业组织的新模式。要求突破仅在工业文明内部修修补补的“调整”，将企业从里到外，从软件到硬件，彻底转移到信息经济轨道上来。把企业改造为一个学习的组织。
(4)企业规模变大时。小企业具有...
...的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。
多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。
原文摘自Compensation and Benefits
Review杂志，1997年1月号。The American Management As...
...我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”
关键资源
以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。
显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：
将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程。
给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意。）
伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。
把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。
反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。（如图所示）
S...
...我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”
关键资源
以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。
显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：
将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程。
给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意。）
伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。
把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。
反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。（如图所示）
S型曲线表明了...
